商业银行借鉴全球化管理与网络银行发展刍议

商业银行借鉴全球化管理与网络银行发展刍议

F832.2：A1009-2382(2010)04-0058-05一、商业银行全球化发展格局与网络银行业务发展的意义国际金融危机后期，全球商业银行发展格局发生了重大变化。据2009年英国《银行家》杂志报道，在盈利能力上，中国工商银行居首位，盈利213亿美元，第二至第五位分别是中国建设银行(175亿美元)、西班牙国际银行(158亿美元)、中国银行(126亿美元)和西班牙BBVA银行(96亿美元)。如果论资产总额，美国摩根大通银行则排名第一，美国银行、美国花旗银行、苏格兰皇家银行及英国汇丰银行则排名第二至第五位。这一方面反映了在国家“走出去”战略引导和国际金融危机双重作用和影响下，中资商业银行近年来取得了长足发展，在全球银行业中的地位有所上升；另一方面，也反映出主要跨国银行出色的危机应对能力和全球化机遇把握能力。跨国银行的竞争优势很大程度上来源于它们科学合理的全球化管理模式，迎合了金融全球化的时代要求，并且能够抓住金融信息化契机，对网络银行业务进行大力拓展。21世纪的金融信息化引发了商业银行的经营模式由传统实体交易向超越时空限制的电子介质和网络平台交易的变革。其中，网络银行就是金融信息化的主要创新成果和金融信息化条件下商业银行全球发展的重要业务载体。网络银行(Internetbank或Networkbank)，简称网银，主要是指银行利用Internet技术和互联网平台，通过Internet向客户提供开户、销户、查询、对账、行内转账、跨行转账、信贷、网上证券、投资理财等传统服务项目，或者开拓信用卡以及电子银行等其他创新业务，使客户足不出户就能够安全便捷地管理活期和定期存款、支票、信用卡及公私投资等(Jayawardhena等，2000)。网络银行由于其基础运行平台互联网的全球化特性与具体业务操作上的客户自助性，业务运营的边际成本低、利润回报率高，经营的规模效应巨大，业务受时间和地域限制较少，较好地适应了金融全球化对银行服务业在运营方式上提出的全天候、全球化新要求，因而全球网络银行业务发展迅猛。以美国为例，从2000年到2003年，网络银行客户量年均增幅超过90％，2005年网络银行客户量超过2000万户，网络银行业务量占银行总业务量超过50％，在后危机时期，更是成为银行业走出寒冬、拓展新的经营领域的一个重要引擎。形成鲜明对比的是，2005年我国网络银行业务量尚不足银行业务总量的1％，这与作为全球网民第一大国和社会信息化水平位居世界前列的地位存在很大差距，同时也严重影响了我国商业银行在这个新增长点上获取后发优势(中国金融信息化发展课题组，2006)。中国商业银行要想抓住金融全球化机遇，实现对传统跨国银行的追赶和超越，在经营管理中必须高度重视基于信息技术和互联网发展的网络银行业务。二、商业银行全球化管理模式与网络银行业务拓展的国际经验当今商业银行全球化管理模式虽然呈现出多样性，但也存在着管理信息化、组织扁平化和创新制度化的一致性。网络银行业务作为金融信息化与商业银行全球化经营交汇而成的主要创新产品，在一定程度上正是这种发展趋势的集中体现，是商业银行全球化管理模式的基础和关键。在商业银行全球化发展与网络银行业务拓展结合上表现突出的有花旗银行、美国富国银行、瑞典诺迪亚银行，这些都可以为中国商业银行全球化管理与网络银行业务的开展提供借鉴。1.花旗银行外延拓展管理模式与网银业务的持续全面发展花旗银行是2006年《银行家》排名中综合实力居首位的老牌银行。花旗银行在全球化中采取以推进大型并购和全能金融服务为主要手段的“急剧增长”模式，辅之以灵活的总部—业务部组织架构，并在全球重点市场设立区域管理中心。1999-2004年，花旗银行在全球范围共进行了20次交易金额在1亿美元以上的并购，并购总金额近800亿美元，总资产扩张了近1倍。在管理上注重对高端优质客户的维护与开发，2007年在全球为超过100个国家的约2亿高端消费者、企业、政府及机构提供品种繁多的金融产品及服务，包括消费者银行和信贷、企业和投资银行、保险、证券经纪及资产管理服务。在近百年的全球化经营中，花旗银行形成了以外延拓展为主，以总部决策和运营本土化为特色的全球化管理模式，切实贯彻以人为本的本土化人力资源管理理念，建立了连贯完善的全球管理人才培养体系，并充分利用全球化管理的共性网络技术与平台，以美国总部为枢纽和全球客户网为支撑，构建了“以客户为中心”和“银行价值最大化”的六西格玛制度化管理体系(徐昕、赵震翔，2000)。花旗银行以外延拓展为核心的全球化管理是其成为全球商业银行业国际标准缔造者和全能金融服务提供者的主要因素。花旗银行全球化发展中充分考虑到信息化时代的特点，将外延拓展取得的国际市场与网络技术进行同步结合，对利润丰厚的网络银行业务进行持续全面地扶持。早在1965年，花旗银行就开展了信用卡业务；1977年，花旗银行开始建设花旗卡银行中心，利用花旗卡与自动柜员机(ATM)进行服务；1984年，花旗银行伦敦分行成为全球第二大电子清算公司钱伯斯清算公司(CHAPSClearingCompany)的创始成员机构之一：1999-2004年的众多兼并收购之后，花旗银行都对当地目标银行进行全方位的网络化改造与整合，不断推出适合当地客户消费特点的网络银行服务，比如网上存储汇兑、信用卡、网上理财服务和证券咨询，以及网上“银企直通”、“集团理财”、“境外理财”、“海外财富管理”等全方位的网络银行服务，这使得花旗银行赢得了全球100多个国家的上亿网络客户的青睐(詹政、王铁山，2009)。可以说，花旗银行全球化经营管理基本上实现了完全的网络化。花旗银行网络银行发展最大的特点是发展网银业务的连贯性和全方位性，在网银业务涉及的所有方面都勇于尝试和创新，从而奠定了它傲立金融信息化潮头的地位。2.美国富国银行稳健型全球化管理模式和对网银业务的重点拓展美国富国银行是一家相对年轻的商业银行。富国银行结合自身特点始终坚持稳健的全球化发展和管理理念，在海外扩张时机不成熟的条件下，坚持“为本土的个人和小企业客户服务”的市场定位，根据市场需求不断开发新产品，完善市场营销机制，致力于为客户提供细致周到的服务，重视对多层次分销渠道的建设。截至2008年末，富国银行拥有11000多家银行商店、抵押贷款商店和超市金融店，以及12000多台自动柜员机(ATM)。2008年，富国银行果断收购了原美国第四大银行美联银行，在全球化发展上迈出了坚实的一步。收购后新的富国银行，除原来分布在美国21个州的531家支行，同时拥有了美联在49个州和5个拉丁美洲国家内的693家办事处，并可以通过33家国际办事处为全球客户提供金融服务。富国银行也由此从一个美国地方性银行一跃成为具有全球竞争力的世界大银行。富国银行全球化管理模式得以成功，主要得益于它对信息技术的应用和对网络银行业务的重点拓展。20世纪90年代初，富国银行就抓住信息技术和互联网发展契机，大力进行网络银行管理平台建设和实行以网络银行业务为主要特色的服务差异化竞争策略。1996年该行网络银行业务量从3.5万美元激增至30万美元，增幅达7倍多(张艳莹，2002)。为高收入客户群提供有别于传统银行的网上一体化快捷服务始终是它的核心竞争力。富国银行所提供的网络银行服务包括存款、放款、信用卡、按揭、各类收费性服务、各类证券咨询服务、各种企业网络银行服务等，在传统银行业务网络化和新的网银服务产品开发上已形成较成熟的制度和体系，网络银行业务开拓走在同行前列。信息化管理使该行具有对市场变动的迅速反应能力，便于把握高端客户，全方位拓展网络银行服务，使得该行在与众多实力雄厚的大银行的竞争中逐渐发展壮大。该银行目前在网络银行的市场占有率高达20％，高居美国网络银行市场占有率的榜首，成为美国拥有最多网上客户的网络银行服务提供商，同时该行通过收购得到的国际平台正大力将其网络银行发展优势扩展到全球各地。3.瑞典诺迪亚银行信息化灵活管理模式与网银业务的扇形展开瑞典诺迪亚银行是北欧最大的商业银行之一，由瑞典、芬兰、丹麦和挪威4个北欧国家的银行合并而成，其全球化管理平台的构建主要是通过跨国合作与新设机构实现的。在全球化管理模式方面，诺迪亚银行建立了在信息技术支撑下扁平而灵活的管理架构，围绕银行核心业务以总部决策和业务部具体执行的二级管理结构开展职能，通过网银业务的开拓实现了巨大成功。《欧洲经济》报告指出，2004年该行利润增加28％，在世界各大银行中表现抢眼。诺迪亚银行1984年就开通了电脑银行业务，从简单的网上服务入手，稳扎稳打，逐渐扩大服务范围。比如，在网上消费贷款开办两年后才引入抵押业务，到2003年，该行通过互联网结算的账目已达到8800万笔，居世界之首。诺迪亚银行全球化管理的重点位于欧洲、北美等有网银业务开展基础和潜力的市场上，通过新设机构和跨国并购，因地制宜挖掘当地市场的既有人力、技术资源潜力，并利用当地现有网络低成本地开展业务。相对于其他银行启动网银业务的数以亿计的资金，该行网银业务启动仅投入1800万美元。该行同时擅长信息产品的创新管理，在创新管理下开发出了诸如网上证券咨询服务、网上抵押服务、网上拍卖服务等新业务，并利用已有的全球化平台对这些业务同步进行了重点开拓(吴亚莉，2003)。在业务发展上，诺迪亚银行主要以优势业务如手机网银和网上理财服务为内核，对网络银行其他外围业务进行扇形拓展。在全球市场拓展中，该行也是先立足于瑞典以及其他北欧诸国，以在北欧国家拥有的200多万优质网银客户为中心，将业务范围通过跨国合作拓展到欧洲其他国家、美洲各国和远东地区(胡俊洁，2003)。诺迪亚成功经验主要是抓住了信息化契机，采取由易到难的渐进式业务拓展战略和严格的成本管理，走扇形拓展的全球化道路，在发展过程中充分利用了网银业务发展的规模效应和自身核心业务的比较优势迅速打开局面，在金融全球化浪潮中实现了异军突起。三、我国商业银行全球化发展与网银业务拓展的战略思考1.我国商业银行全球化管理与网银业务拓展现状随着我国经济整体实力的增强和金融全球化的深入发展，我国商业银行也加快了海外发展的步伐。银监会2008年数据显示，在美、日、英、俄、澳等29个国家和地区，中国商业银行共开设47家分行、31家附属机构和12家代表处。2007年上半年中国商业银行境外资产份额有所扩大，海外机构总资产达1.8万亿元，比年初提高了22个百分点。随着跨国经营纵深发展，以工行收购南非标准银行20％股份和中国银行(英国)有限公司设立为代表的海外拓展活动有所增加，但仍未成规模。具体到各银行，工行按照“壮大亚洲、巩固欧洲、突破美洲”的原则，将主要收购目的地选在新兴市场，如印尼、南非等(陆晓阳，2003)；建行“立足自身发展，适时并购其他”，以香港地区为主，同时也考虑欧美地区的布点，将海外商业银行作为优先并购对象(王娇，2008)。综合来看，中国商业银行的海外发展规划具有明显的趋同性，缺乏具体的实施策略和合理的人力资源支持，仍旧沿袭了以往繁杂臃肿的垂直多级管理架构，缺乏对市场变化的及时感知和应变能力。再者，这些商业银行业务过于集中在国内，国际化经验较少。所以，尽管中国商业银行有国际化发展的冲动，但跨国发展战略不够合理清晰，全球化管理模式缺乏长远性。在网络银行发展方面，2005年底我国网络银行业务额为72.6万亿元，企业用户约为74万户，个人用户3460万户。尽管如此，网络银行用户占我国总人口的比例还不到4％，客户群体规模依然不大。各商业银行网络银行业务发展方面，各行都有所努力。招商银行1998年首家推出网络银行产品，中国银行在1999年6月推出了网络银行服务产品，建设银行于1999年8月推出了网络银行产品e路通，工商银行在2000年6月推出了网络银行品牌金融e通道(中国金融信息化发展战略研究课题组，2006)。但是，总的来看，我国网银业务尚停留在对传统存转贷业务的网络化层面，产品结构单一，主要集中在国内市场，与中国商业银行“走出去”战略结合不够紧密，同时各行缺乏清晰合理的网银业务发展战略，没有充分认识到利润丰厚的网银业务在商业银行全球过程中所具有的关键作用。2.我国商业银行全球化模式的构建与网银业务拓展的战略选择我国商业银行要走向全球，必须充分把握金融全球化和信息化时代银行发展的特点，借鉴国内外经验，结合具体行情和国情，构建科学合理的全球化管理模式；同时要把握网银业务这个信息化时代的新契机，才能在新一轮全球竞争中实现崛起。具体战略思考如下：(1)在全球化发展战略上，鉴于现在国有大银行已经跃居世界银行业排行榜前列，实力雄厚，具备全方位开拓国际市场的能力，应仿效花旗等银行的全球化战略，抓住国际金融危机时期欧美金融业受挫的历史契机，在全球市场进行外延拓展。由于传统四大行业务口径宽、资金实力雄厚，国家应在混业经营方面允许四大行在全球化发展中进行适度开拓。四大行兼并合作目标不应只局限在商业银行领域，可以以资金控股的形式对海外证券、保险企业进行适当收购重组。四大银行应以成为跨国综合金融服务提供商为其全球化发展的战略目标，力争为中国金融全球化发展缔造几艘世界级航母。其他实力较弱的股份制银行不妨借鉴富国银行和诺迪亚银行的经验，先立足本土发展，然后以自己主营业务为核心寻求海外合作伙伴，进行适度的全球化扇形展开。在全球化市场区域开拓路径上，应首先选取较为熟悉的大中华地区、其他东亚国家和市场空间较大的非洲、拉美市场，同时也可根据自身实力和后危机时期的特点，对欧美、日本市场进行适度渗透。(2)在组织架构和人力资源管理上，中资商业银行应着力改造传统垂直式多级管理模式，充分利用信息技术和现代管理理念，构建类似于花旗、诺迪亚的总行—业务部的扁平化组织管理架构，必要时可采取花旗银行设立区域管理中心的做法，在香港、开普敦、开曼群岛、纽约等有资源优势或市场开发潜力的地方可以设立若干区域中心，做好全球化拓展中的本土化，增强决策管理机构对当地金融市场诸多变化的应对能力和发展机遇的捕捉能力。同时，中资银行应大力引进跨国银行的管理人才，充分利用当地市场的人才储备和资源网络，利用本土化策略迅速打开并融入目标市场，实现全球化中的稳定可持续发展。(3)在业务经营上，除传统的存储贷及中间业务的发展外，要将网银业务与创新提高到事关全球化成败的战略性高度来发展。网络银行是一个崭新的业务领域，能够对银行经营管理带来革命性变革，因而对起步晚、实力弱的商业银行来说是一个历史性契机。富国银行、诺迪亚银行正是抓住了这个机遇，才在近年迅速崛起，实现了对传统国际大行的追赶和超越，这点对我国商业银行发挥金融信息化时代后发优势实现跨越式发展尤其具有借鉴意义。在具体发展战略上，结合我国商业银行特点和国际经验可做如下考虑：第一，在商业银行全球化过程中应同步推进网络银行业务的开展，使网络银行业务成为我国商业银行全球化的核心竞争力。这就要求中资银行在选取合作兼并目标时，要重点考察目标市场和企业的网络银行基础和业务发展潜力，并结合目标市场的信息化