关于成立汽车安全玻璃公司可行性分析报告-范文参考

泓域咨询/关于成立汽车安全玻璃公司可行性分析报告

关于成立汽车安全玻璃公司可行性分析报告xxx投资管理公司

报告说明必要性分析：近年来，汽车玻璃行业的发展已经逐渐成为了汽车工业链中不可或缺的重要环节。同时，汽车玻璃也在保障汽车行驶安全和提高驾乘舒适度方面起到了非常重要的作用。因此，尤其是在当前汽车产业竞争日益加剧的背景下，进一步深化汽车玻璃行业的研究与发展显得尤为必要。根据谨慎财务估算，项目总投资4221.19万元，其中：建设投资2410.50万元，占项目总投资的57.10%；建设期利息34.22万元，占项目总投资的0.81%；流动资金1776.47万元，占项目总投资的42.08%。项目正常运营每年营业收入16000.00万元，综合总成本费用13138.91万元，净利润2094.37万元，财务内部收益率35.91%，财务净现值4650.77万元，全部投资回收期4.81年。本期项目具有较强的财务盈利能力，其财务净现值良好，投资回收期合理。本项目生产所需的原辅材料来源广泛，产品市场需求旺盛，潜力巨大；本项目产品生产技术先进，产品质量、成本具有较强的竞争力，三废排放少，能够达到国家排放标准；本项目场地及周边环境经考察适合本项目建设；项目产品畅销，经济效益好，抗风险能力强，社会效益显著，符合国家的产业政策。本报告基于可信的公开资料，参考行业研究模型，旨在对项目进行合理的逻辑分析研究。本报告仅作为投资参考或作为参考范文模板用途。

目录第一章项目总论 8一、项目名称及建设性质 8二、项目承办单位 8三、项目提出的理由 8四、项目建设选址 9五、项目总投资及资金构成 9六、资金筹措方案 9七、项目预期经济效益规划目标 10八、项目建设进度规划 10九、项目综合评价 10主要经济指标一览表 11第二章市场营销分析 13一、汽车玻璃发展战略 13二、汽车玻璃基本原则 15三、汽车玻璃面临的机遇与挑战 17四、汽车玻璃产业优势 19五、汽车玻璃发展远景 21六、汽车玻璃发展现状 22第三章人力资源方案 25一、人力资源时间配置的内容 25二、员工福利管理 27三、绩效考评标准及设计原则 28四、人力资源费用支出控制的原则 34五、绩效考评主体的特点 35六、企业培训制度的执行与完善 36第四章公司治理方案 38一、股东权利及股东（大）会形式 38二、内部控制的相关比较 43三、公司治理结构的概念 46四、公司治理的定义 48五、决策机制 54六、内部控制目标的设定 58第五章SWOT分析说明 61一、优势分析（S） 61二、劣势分析（W） 63三、机会分析（O） 63四、威胁分析（T） 64第六章项目投资分析 68一、建设投资估算 68建设投资估算表 69二、建设期利息 69建设期利息估算表 70三、流动资金 71流动资金估算表 71四、项目总投资 72总投资及构成一览表 72五、资金筹措与投资计划 73项目投资计划与资金筹措一览表 73第七章经济效益 75一、经济评价财务测算 75营业收入、税金及附加和增值税估算表 75综合总成本费用估算表 76固定资产折旧费估算表 77无形资产和其他资产摊销估算表 78利润及利润分配表 79二、项目盈利能力分析 80项目投资现金流量表 82三、偿债能力分析 83借款还本付息计划表 84第八章财务管理分析 86一、应收款项的概述 86二、存货管理决策 88三、企业财务管理目标 90四、财务管理的内容 97五、资本成本 99六、资本结构 108项目总论项目名称及建设性质（一）项目名称关于成立汽车安全玻璃公司（二）项目建设性质本项目属于新建项目项目承办单位（一）项目承办单位名称xxx投资管理公司（二）项目联系人闫xx项目提出的理由发展背景：汽车行业近年来面临的环境要求越来越高，相关标准也越来越严格，对汽车玻璃的品质和技术要求也日益提高。此外，经济的不断发展以及人们对汽车安全性和行车舒适性的要求的提高，也促使汽车玻璃向更高品质和更专业化的方向发展。可行性分析：汽车玻璃行业具有较高的发展潜力和市场需求，同时又处于技术革新和创新的前沿。当前，随着人们对更高安全性能和更好驾乘舒适度要求的提升，汽车玻璃和汽车用品行业正在迅速发展。因此，在目前的背景下，开展汽车玻璃行业的投资研究具有一定的可行性。项目建设选址本期项目选址位于xxx（待定），区域地理位置优越，设施条件完备，非常适宜本期项目建设。项目总投资及资金构成（一）项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资4221.19万元，其中：建设投资2410.50万元，占项目总投资的57.10%；建设期利息34.22万元，占项目总投资的0.81%；流动资金1776.47万元，占项目总投资的42.08%。（二）建设投资构成本期项目建设投资2410.50万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用1620.31万元，工程建设其他费用736.92万元，预备费53.27万元。资金筹措方案本期项目总投资4221.19万元，其中申请银行长期贷款1396.86万元，其余部分由企业自筹。项目预期经济效益规划目标（一）经济效益目标值（正常经营年份）1、营业收入（SP）：16000.00万元。2、综合总成本费用（TC）：13138.91万元。3、净利润（NP）：2094.37万元。（二）经济效益评价目标1、全部投资回收期（Pt）：4.81年。2、财务内部收益率：35.91%。3、财务净现值：4650.77万元。项目建设进度规划本期项目建设期限规划12个月。项目综合评价经分析，本期项目符合国家产业相关政策，项目建设及投产的各项指标均表现较好，财务评价的各项指标均高于行业平均水平，项目的社会效益、环境效益较好，因此，项目投资建设各项评价均可行。建议项目建设过程中控制好成本，制定好项目的详细规划及资金使用计划，加强项目建设期的建设管理及项目运营期的生产管理，特别是加强产品生产的现金流管理，确保企业现金流充足，同时保证各产业链及各工序之间的衔接，控制产品的次品率，赢得市场和打造企业良好发展的局面。主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1总投资万元4221.191.1建设投资万元2410.501.1.1工程费用万元1620.311.1.2其他费用万元736.921.1.3预备费万元53.271.2建设期利息万元34.221.3流动资金万元1776.472资金筹措万元4221.192.1自筹资金万元2824.332.2银行贷款万元1396.863营业收入万元16000.00正常运营年份4总成本费用万元13138.91""5利润总额万元2792.49""6净利润万元2094.37""7所得税万元698.12""8增值税万元571.70""9税金及附加万元68.60""10纳税总额万元1338.42""11盈亏平衡点万元5653.16产值12回收期年4.8113内部收益率35.91%所得税后14财务净现值万元4650.77所得税后市场营销分析汽车玻璃发展战略（一）市场现状分析汽车玻璃是指汽车上安装的玻璃制品，主要分为前、后挡风玻璃和车门窗玻璃等。随着汽车产业的飞速发展，汽车玻璃市场也在不断扩大，预计全球汽车玻璃市场规模将在未来几年内保持稳定增长。然而，在市场的繁荣带动下，市场竞争愈加激烈，各大企业在技术创新、市场拓展、品牌提升方面均在积极布局。因此，如何有效制定汽车玻璃行业的发展战略，成为了企业关注的焦点。（二）推进技术创新随着科技的快速发展，汽车玻璃技术也在不断提升。未来，汽车玻璃行业应该更加注重技术创新，加强产学研合作，推动玻璃材料、制造工艺、智能化技术等方面的发展，以提升产品品质和竞争力。在技术方面，汽车玻璃行业应该加强对高强度、高透明度、防刮耐磨、防眩光等技术的研究和开发，开发具有安全性、环保性、智能化等新特点的汽车玻璃制品。另外，在制造工艺上，企业应该更加注重生产自动化和智能化，以提升生产效率和产品质量。（三）开拓市场份额汽车玻璃市场竞争激烈，如何开拓更大的市场份额也成为企业面临的难题。在市场推广方面，汽车玻璃企业应该加强渠道建设，发挥各种渠道优势，提高销售管理水平，加强与终端消费者之间的沟通和联系，以满足不同层次消费者的需求。同时，企业也应该注重品牌建设，提高品牌知名度和信誉度，增强品牌影响力，为公司在市场竞争中赢得更多的机会。（四）注重服务质量汽车玻璃不仅需要安全可靠，而且需要具有良好的使用体验。因此，汽车玻璃企业在产品质量满足基本要求的前提下，应该注重提升售后服务质量，为消费者创造更加便捷、高效和满意的购买和使用体验。另外，在产品售后服务过程中，汽车玻璃企业应该注重精细化管理，规范服务流程和操作规范，建立完善的客户服务体系，积极解决消费者的投诉和问题，以提高客户满意度和品牌忠诚度。（五）加强行业合作汽车玻璃企业应该积极参与行业协会等组织，加强行业内部的交流和合作。在技术研究、标准制定、市场拓展等方面，加强行业内部的沟通和协作，共同推动汽车玻璃行业的健康发展。另外，汽车玻璃企业也应该加强与其他相关产业的合作，不断拓宽企业的合作范围和资源，共同打造汽车产业的生态系统。总的来说，汽车玻璃企业应该加强技术研究、品牌建设、市场推广和服务质量提升等方面的工作，将自身的优势与市场需求相结合，制定出符合自身发展特点和市场趋势的发展战略，最终实现行业的可持续发展。汽车玻璃基本原则汽车玻璃是指用于汽车上的所有玻璃产品，包括挡风玻璃、侧窗玻璃、后视镜、车灯玻璃等。作为汽车安全的重要组成部分，汽车玻璃必须能够承受各种不同的力和挑战，保证驾驶员和乘客的安全。（一）抗冲击性首先，汽车玻璃必须具备优异的抗冲击性能。在汽车行驶过程中，玻璃可能会受到来自外界的各种力量，如飞石、碎片、雨水等。而如果玻璃无法承受这些力量，就有可能发生破碎、爆裂等事故，严重威胁驾驶员和乘客的生命安全。因此，汽车玻璃通常采用强化工艺，提高其耐冲击性能。同时，为防止玻璃破碎后碎片飞溅伤人，汽车玻璃还需要进行钝化处理，使其破碎后分裂成小块而非尖锐片。（二）透光性除了抗冲击性能，汽车玻璃还需要具备良好的透光性。优秀的透光性能可以保证驾驶员在行驶过程中具有清晰的视野，从而避免事故的发生。为此，汽车玻璃必须通过高品质的制作工艺，提升其透光度和光学性能。同时，要合理安排汽车玻璃的颜色和反射率，以适应不同环境下的光线条件，保证驾驶员的安全行驶。（三）耐久性汽车玻璃的耐久性也是一个重要的考虑因素。在汽车使用过程中，玻璃可能会受到振动、温度变化等多种因素的影响，如果其耐久性不足，则容易出现开裂、老化等问题。为此，汽车玻璃通常采用高强度材料制作，并具备优异的耐候性和耐腐蚀性，以延长其使用寿命。（四）气密性气密性也是汽车玻璃的重要性能之一。如果汽车玻璃存在漏气等问题，可能导致车厢内气压不稳定，影响驾驶员和乘客的舒适度。因此，必须采用优质的密封材料，并通过精密的制造工艺保证汽车玻璃的气密性能。总之，汽车玻璃是保障汽车行驶安全的重要部件之一，各项性能必须都得到保障。在汽车玻璃的制造、安装和维护等方面，必须严格遵守相关标准和规定，保证其质量和安全性能，为行驶者带来更加可靠和安全的出行体验。汽车玻璃面临的机遇与挑战（一）市场机遇1.汽车行业发展带来的机遇汽车工业是现代工业的支柱，汽车产业与玻璃产业的深度融合为汽车玻璃产业提供了广阔的市场机遇。随着汽车产业的快速发展，汽车市场对汽车玻璃的需求量也在不断增加，具有较大的市场潜力。2.智能汽车技术带来的机遇智能汽车的出现使得汽车玻璃向更高端、更安全、更舒适的方向发展。例如自适应巡航、驾驶员辅助系统、自动驾驶等智能技术的不断创新，助力汽车玻璃行业开拓更多市场空间。3.节能环保政策带来的机遇随着节能减排政策的实施，汽车行业对节能环保的要求也越来越高，这为汽车玻璃的环保性能提供了良好的机遇。从无铅化制造到高透光玻璃的应用，汽车玻璃行业将迎来更多的市场机遇。（二）技术挑战1.安全性能的提升汽车玻璃作为汽车的重要部件，安全性能是其最基本的要求。如何在保证透光率和美观度的同时，提升玻璃的强度和抗冲击性成为了目前汽车玻璃行业面临的技术挑战之一。2.智能化的应用智能化技术的广泛应用使得汽车玻璃的功能需求越来越多样化，传统的玻璃材料已经无法满足市场需求。如何在满足安全性能的基础上，实现更多智能化的应用，也是汽车玻璃行业需要突破的技术难题。（三）品牌竞争1.品牌的认知度和影响力汽车玻璃行业的品牌竞争十分激烈，品牌的认知度和影响力成为厂商之间展开竞争的重要因素。如何加强品牌的营销和建设，提高品牌的知名度和影响力，成为汽车玻璃行业所面临的巨大挑战。2.产品质量和售后服务汽车玻璃的质量直接影响到驾驶员和乘客的安全，同时也是厂商间竞争的重要因素之一。厂商们需要更加注重产品的质量控制，并提供更好的售后服务，以保证产品在市场上的竞争力。总体而言，汽车玻璃所面临的机遇和挑战都与汽车行业的发展密切相关。汽车市场的快速增长、智能技术的不断创新以及节能环保政策的逐步推进等，都将为汽车玻璃行业带来巨大的市场机遇；而在技术方面，汽车玻璃的智能化应用和安全性能的提升，也是行业需要突破的技术难题。除此之外，品牌竞争也成为了一个重要的挑战，如何提高品牌知名度和影响力，以及为消费者提供更好的产品质量和售后服务，都需要汽车玻璃厂商们不断加强自身建设，提高核心竞争力，才能在激烈的市场竞争中获得更大的发展机遇。汽车玻璃产业优势（一）市场需求大汽车玻璃作为汽车行业的重要组成部分，其市场需求一直保持着稳定增长。据市场研究机构统计，全球汽车玻璃市场规模已经超过400亿美元，并且预计将以每年约5%的速度增长。这种稳定增长的市场需求，为汽车玻璃行业提供了广阔的发展空间。（二）技术创新能力强当前，汽车玻璃行业正处于技术革新的重要时期。随着新能源汽车的快速发展，新型材料和新工艺的应用，汽车玻璃产品的质量和安全性能不断提高。同时，智能化、数字化、信息化等新技术的引入，也为汽车玻璃行业的创新和发展提供了强有力的支撑。（三）品牌知名度高国内外一些著名汽车玻璃品牌早在数十年前就已成立，并不断迭代更新、加强品牌建设，积极向全球市场拓展。他们通过优秀的产品质量、专业的服务水平和深厚的文化底蕴，赢得了广泛的市场认可和信任。这些品牌的高知名度和良好的口碑，有助于汽车玻璃企业扩大市场份额，提升行业竞争力。（四）配套产业链完善汽车玻璃的生产需要依赖供应链的支持，包括原材料、配件、机械设备、生产工艺等方面。而近年来，随着我国汽车产业的快速发展，汽车玻璃行业的上下游产业链逐步形成，相关配套产业也得到了广泛的支持和发展。如今，汽车玻璃行业所依赖的轻工、化工、装备等产业，已经构成了完整的产业链，为汽车玻璃行业的可持续发展提供了强有力的支持。（五）政策环境优越当前，我国政府大力推动新能源汽车产业发展，加强对新能源汽车产业链中关键零部件的支持，其中就包括汽车玻璃。同时，政府还不断出台措施，鼓励汽车玻璃企业加强技术创新、提高产品质量，促进企业间的合作，扩大市场规模。这些政策的出台和实施，为汽车玻璃行业的发展创造了良好的政策环境。（六）国家形象提升中国汽车玻璃企业在国际市场上逐步崭露头角，不断提升着中国制造的品牌形象。随着一带一路倡议的提出，越来越多的汽车玻璃企业开始向海外市场拓展，积极参与国际竞争，带动了国家形象的提升。总之，汽车玻璃产业具有市场需求大、技术创新能力强、品牌知名度高、配套产业链完善、政策环境优越、国家形象提升等多方面的优势。随着新材料、新工艺和智能化技术的不断应用，以及国内外市场的不断开拓，汽车玻璃行业的未来充满着无限的可能性。汽车玻璃发展远景（一）环保与节能随着全球环保意识的不断加强，汽车玻璃的环保性和节能性也受到了越来越多的关注。未来，汽车玻璃将更加注重环保和节能性能的提高，例如采用可再生材料、绿色制造工艺、以及减少污染的废水和废气等。（二）智能化和安全性随着车联网和自动驾驶技术的发展，汽车玻璃将扮演越来越重要的角色。未来，汽车玻璃将更多地用于智能化应用，例如智能车窗、HUD显示器等。同时，汽车玻璃的抗冲击和防爆性能也将得到提高，以满足自动驾驶和智能化汽车对安全性的要求。（三）舒适性和美观性在未来，汽车玻璃也将更多地注重舒适性和美观性。例如，采用高效隔热技术，使车内环境更加舒适；采用自适应变光技术，使车窗更加智能化；以及采用高透光性玻璃和色彩艳丽的报警器，增强车辆外观的美感和视觉效果。（四）新材料和新工艺未来，汽车玻璃将采用更多的新材料和新工艺。例如，采用高强度钢化玻璃、陶瓷玻璃、以及纳米复合材料等，提高汽车玻璃的强度和耐磨性。同时，汽车玻璃的生产工艺也将得到进一步改进，以提高玻璃的制造效率和质量。总之，未来汽车玻璃的发展方向是环保、智能化、安全性、舒适性、美观性、新材料和新工艺等多个方面的共同推进。随着科技的不断发展和创新，我们相信汽车玻璃的应用领域将越来越广泛，其前景也将越来越广阔。汽车玻璃发展现状（一）产业背景汽车玻璃是指安装在汽车上的所有玻璃制品，包括挡风玻璃、侧窗玻璃、后视镜、车灯和天窗等部件。它的主要作用是保护驾驶员和乘客的安全以及改善行车视野。汽车玻璃行业是汽车配套行业之一，随着国民经济的迅猛发展，汽车保有量不断增长，同时汽车玻璃市场需求也不断扩大，因此汽车玻璃行业也得到了快速发展。（二）市场规模在汽车制造业中，汽车玻璃被誉为汽车心脏，其市场规模直接关系到整个汽车制造业的发展。由于我国汽车市场的规模一直在不断扩大，汽车玻璃市场也得到了迅猛的发展，并且未来还将继续保持高速增长。据数据预测，我国汽车玻璃市场总规模将在未来几年内超过1000亿元，其中挡风玻璃占比最高，达到了60%以上，而且未来挡风玻璃的销售量还将继续增长。（三）技术创新汽车玻璃制造技术是一项高难度的工程技术，需要不断的技术创新和提高。随着科技的进步和社会经济水平的提升，汽车玻璃市场需求也在不断变化。同时，消费者对汽车玻璃的要求也越来越高，既要求透明度高、亮度好，又要求隔音性能好、抗震性能强、防紫外线等性能佳。为了满足消费者的需求，汽车玻璃制造企业需要不断进行技术创新，加强新技术、新材料的研究和开发，提高产品质量和技术含量。近年来，国内外汽车玻璃行业的技术创新成果相继问世，如全息仪表盘、可自动调节色温的智能车灯、能够自我修复的挡风玻璃等，这些新技术为汽车玻璃市场带来了新的发展机遇。（四）市场竞争随着汽车玻璃市场规模的不断扩大以及国内外汽车制造企业的不断增多，汽车玻璃市场竞争也愈发激烈。在市场竞争中，市场份额成为衡量企业竞争力的重要指标。目前，我国汽车玻璃市场中主要的企业有福耀玻璃、东安汽车玻璃、上海汽车玻璃等。这些企业在市场竞争中具有较强的优势和竞争力，占据了较大的市场份额。（五）市场前景未来，随着我国汽车市场的不断提升和汽车玻璃市场需求的不断增加，汽车玻璃行业前景广阔。同时，在新能源汽车等领域的发展也将带动汽车玻璃行业的发展。在未来的发展中，汽车玻璃制造企业需要加强技术创新、提高产品质量、降低成本，同时还需要开拓海外市场，提高国际竞争力。总之，汽车玻璃行业的未来充满了机遇和挑战，需要企业不断进行创新和发展。人力资源方案人力资源时间配置的内容1、企业人力资源配置不仅表现为部门、工种、岗位以及工作地、劳动环境等空间上劳动分工与协作，还表现为时间维度上的劳动分工与协作，即员工的工作时间组织。2、工作时间是指员工在工作场所从事生产经营活动所消耗的劳动时间。它通常是以工时为单位进行计量。当以工作日表示时，则需明确工作日长度即工作日内工作的工时数。在企业员工人数和工作日长度不变的前提下，合理利用工作时间，消除各种工时的损失，意味着工作时间的“延长”和劳动量的增加，这样就能增加工作产出，保持较高水平的劳动生产率。合理利用工作时间，不仅可以提高劳动效率，还有利于员工安排业余时间和家庭生活，劳逸结合，保护员工的身心健康3、员工工作时间不能无限度延长，它只能在一定的界限内变动，它的最高界限取决于员卫生理和社会的需要，既要保证员工休息、睡眠和其他生理需要的时间，以便恢复员工的劳动能力，又能不断创造物质财富，增加员工的收入，满足员工在物质和精神生活上的需要4、由国家法律法规规定的工作时间长度称为制度工作时间，对其具体内容和形式的规定简称为工时制度。5、综合工时工作制，即综合计算工时工作制。它是针对工作性质特殊需连续作业或受季节及自然条件限制企业的部分员工，采用以周、月、季或年度为周期综合计算工作时间的一种工时制度。但其平均日工作时间和平均周工作时间应当与法定标准工作时间基本相同。该种工时制度主要适用于交通、铁路、邮电、水运、航空、渔业等企业中因工作性质特殊，需要连续作业的员工；地质、石油及资源勘探、建筑、制盐、制糖、旅游等受季节和自然条件限制企业的部分员工；其他特殊生产经营情况企业的员工。6、不定时工作制。它是针对因生产特点、工作特殊需要或职责范围的关系，无法按标准工作时间衡量或需要机动作业的员工所采取的一种工时制度。例如，企业中从事高级管理、推销、货运、装卸、长途运输驾驶、押运、非生产性值班和特殊工作形式的个体工作岗位的员工，可实行不定时工作制。7、鉴于每个企业的情况不同，企业可依据上述原则结合自身的实际情况研究，并按照劳动行政主管部门的有关规定上报，经主管部门审核批准后，才能实行综合工时工作制或不定时工作制。8、企业为了实现既定的工作目标，促进生产全面发展，不仅要根据各类工作性质和特点，选择并推行上述某种工时制度，还要从生产技术组织条件出发，根据劳动分工与协作的要求，组建专业或综合生产组，建立工作轮班制。这些构成了企业人力资源时间配置的基本内容。,员工福利管理员工福利管理是指企业根据企业人力资源管理战略和薪酬策略，选择适合的员工福利目标和项目，确定福利标准和支付形式以及实施对象，并对福利政策的实施效果进行评估等一系列管理活动。（一）员工福利管理的主要原则1、合理性原则。所有的福利都意味着企业的投入或支出，因此，福利设施和服务项目应在规定的范围内，力求以最小费用达到最大效果。对于效果不明显的福利应当予以撤销。2、必要性原则。对于国家和地方规定的福利条例，企业必须坚决执行。此外，企业提供福利应当最大限度地与员工要求保持一致。3、计划性原则。福利制度的实施应当建立在福利计划的基础上，福利管理费用总额要符合预算要求。企业向员工提供的所有福利设施和服务均应包括在预算计划中，如员工食堂、工作餐、子女教育津贴、企业为员工缴纳的各类社会保险、工作服、通信和交通费、带薪休假、带薪培训等。4、协调性原则。企业在推行福利制度时，必须考虑到与社会保险、社会救济、社会优抚的匹配和协调。已经得到员工满意的福利要求没有必要再次提供，确保资金用在刀刃上。企业向员工提供的各种福利，意味着企业增加投入，因此，必须充分考虑到企业的支付能力和薪酬政策。（二）员工福利管理的影响因素现代薪酬管理把直接薪酬和作为间接薪酬的福利都视为其重要组成部分。但是，福利管理和直接薪酬还是存在很大差异的。直接薪酬决策往往是单一的，最主要的考虑因素是员工的能力和绩效以及所承担的工作。而福利管理则不同，在员工福利规划过程中，需要充分考虑国家法律法规相关规定、其他企业福利计划的实施情况、企业内部员工对于福利计划的建议和偏好、企业财务支持力度等,绩效考评标准及设计原则标准就是衡量事物的依据和准则。绩效考评标准是指对员工绩效考评进行考量评定分级分等的尺度。对组织或员工的绩效进行系统全面考评，单有考评的指标体系是不够的，它仅仅解决了考评的具体项目和内容，只是“质化”，还没有实现“量化”，只有使绩效考评指标有了确切的衡量尺度即考评的标准，才能提高考评的质量和更好地发挥绩效管理的功能和作用，使组织与组织、员工与员工之间，不但能用自己的现在与过去进行纵向性对比，看到自己的进步和不足，还能以自己与别人进行横向对比，找出自己的优势和差距，以便取长补短，确认下一步的目标，积极创造出新的业绩。有些人认为，企业只要制定绩效考评的指标体系，由考评者掌握每一指标的衡量标准就行了，没有必要再提出非常具体细致的衡量考评标准。当然，企业要不要制定统一的考评标准，不仅涉及考评的目的和要求，还牵涉到采用何种具体考评方法等一系列问题，如果对绩效考评的要求不高，没有可靠性、准确性和有效性的限制，不需要考评结果达到较高水准，则企业既不需要采用复杂的考评方法（如等级量表考评法）也无须制定什么考评标准。如果对绩效考评的结果具有一定信度和效果的要求，那么就必须投入一定精力和时间，制定出与绩效考评指标体系完全对应的考评标准。（一）绩效考评标准的类型绩效考评标准从不同的角度可以有不同的分类，通常的分类方法有以下几种。1、按评价的手段可分为定量标准和定性标准。（1）定量标准。即用数量作为标度的标准，如工作能力和工作成果一般用分数作为标度。（2）定性标准。即用评语或字符作为标度的标准，如对员工性格的描述。2、按评价的尺度可分为类别标准、等级标准、等距标准、比值标准和隶属度标准。（1）类别标准。即用类别尺度作为标度的标准，它实质上与定性标准中以数字符号为标度的标准相同。（2）等级标准。即用等级尺度作为标度的标准。（3）等距标准。即用等距尺度作为标度的标准。与等级标准不同的是用等距标准测得的分数可以相加，而等级标准测得的结果不一定能够相加。（4）比值标准。即用比值作为标度的标准。这类标准所指的对象通常是工作的数量与质量、出勤率等。（5）隶属度标准。即用模糊数学中隶属系数作为标度的标准。这类标准基本上适用于所有评价内容，能回答经典标度无法解决的问题，因而被广泛使用。3、按标准的形态可分为静态标准和动态标准。（1）静态标准。主要包括分段式标准、评语式标准、量表式标准、对比式标准和隶属度标准五种形式。①分段式标准。即将每个要素（评价因子）分为若干个等级，然后将指派给各个要素的分数（已赋予权重）分为相应的等级，再将每个等级的分值分成若干个小档（幅度）。②评语式标准。即运用文字描述每个要素的不同等级。这是运用最广泛的一种标准。③量表式标准。即利用刻度量表的形式，直观地划分等级，在评价了每个要素之后，就可以在量表上形成一条曲线。④对比式标准。即将各个要素最好的一端与最差的一端作为两级，中间分为若干个等级。⑤隶属度标准。即以隶属函数作为标度的标准，它一般通过相当于某一等级的“多大程度”来评定。（2）动态标准。主要有行为特征标准、目标管理标准、情境评价标准和工作模拟标准。①行为特征标准。即通过观察分析，选择一例关键行为作为评价的标准。②目标管理标准。即以目标管理为基础的评价标准。目标管理是一种以绩效为目标、以开发能力为重点的评价方法，目标管理评价准则是把它们具体化和规范化。③情境评价标准。即对领导人员进行评价的标准。它是从领导者与被领导者和环境的相互关系出发来设计问卷调查表，由下级对上级进行评价，然后按一定的标准转化为分数。④工作模拟标准。即通过操作表演、文字处理和角色扮演等工作模拟将测试行为同标准行为进行比较，从中作出评定。4、按标准的属性可分为绝对标准、相对标准和客观标准。（1）绝对标准。即首先建立员工工作的行为特质标准，然后将达到该项标准列入评估范围内，而不在员工相互间作比较。绝对标准的评估重点在于以固定标准衡量员工，而不是与其他员工的表现作比较。（2）相对标准。即将员工间的绩效表现相互比较，也就是以相互比较来评定个人工作的好坏，将被评估者按某种向度作顺序排名，或将被评估者归入先前决定的等级内，再加以排名。（3）客观标准。即评估者在判断员工所具有的特质以及其执行工作的绩效时，对每项特质或绩效表现，在评定量表上每一点的相对基准上予以定位，以帮助评估者作评价。（二）绩效考评标准的设计原则1、定量准确的原则。首先，绩效考评标准应当达到准确量化的要求，凡是能量化的考评指标，应尽可能使用数量表示和计量。例如，推销员的销售额指标，如果分成三个档次的话，采用“50万元以上为•合格，得5分，100万元以上为“良好，得10分，150万元以上为”优秀，得15分”的标准，就比采用“较少，为5分，'较多，为10分，”很多，为15分”的标准更容易进行考量评定，使考评者更容易掌握。其次，绩效考评标准的定量必须准确。所谓“定量准确”，一是指各指标考评标准的起止水平应是合理确定的；二是指各标准相互间的差距应当是明确合理的，评分尽可能采用等距式量表；三是指选择的等级档次数量要合理，不宜过多或太少，控制在3-9级为宜。2、先进合理的原则。考评标准的选择确定必须满足先进、合理的要求所谓先进，是指考评标准不但要反映企业单位的生产技术经济和管理水平，还应当具有一定超前性，不至于使员工每项绩效指标的考评结果出现严重的偏向，要么过宽，要么过松；所谓合理，是指考评标准水平应当反映出企业在正常的生产技术组织条件下，员工中少部分人可以超过，大部分人经过努力可以接近或达到，极少数的人可能达不到的水平。一般情况下，应以多数员工（70%~80%）能达到的水平作为绩效考评指标的良好标准。3、突出特点的原则。绩效考评标准要突出各类工作岗位的性质和特点，在设计考评标准时，应针对不同的岗位，以及承担本岗位工作的所有被考评者素质结构的特点而制定。同样的指标，对于不同工作岗位的要求是不同的。如对“出勤率”指标考评标准的确定，对于推销员来说，就不必过于苛求（如95%为一般标准水平）甚至不必要求天天检查；而对于门岗门卫这一类岗位，其考评标准应当是非常严格的，不仅要有较高水平的出勤率要求（如98%为一般标准水平）而且不能迟到或早退（如对其发生次数作出严格限定）。4、简明扼要的原则。绩效考评各项标准的定义、计算公式和说明，应尽量使用人们常用的大众化语言和词汇，表达力求简明扼要，尽量避免使用专业性很强的术语及模棱两可的词语，以使考评者不会对概念或词汇产生误解和歧义，从而影响绩效考评结果的准确性和可靠性。,人力资源费用支出控制的原则1、及时性原则。人力资源费用支出的控制，能及时发现费用预算与实际支出之间的差异，结合有关制度规定的标准及时调整、消除偏差，减少失控期间的损失。2、节约性原则。在控制招聘、培训、劳动争议处理等人力资源管理费用支出时，通过切实有效的控制活动降低成本，使费用利用价值最大化。3、适应性原则。随着时间的推移和内外部条件的变化，使人力资源费用支出控制适应这种变化，并能在变化的条件下较好地发挥控制作用。4、权责利相结合原则。实施人力资源费用支出的控制时，严格把握各项费用的出处及去向，各部门在享有使用费用权利的同时，也有责任充分和用，使之发挥作用。,绩效考评主体的特点绩效考评主体一般具备六个方面的特点。1、熟悉被考评者的工作行为及其具体的工作表现。2、熟悉被考评者的工作内容、工作性质及其特点。3、能够掌握考评对象的绩效考核指标和评定标准。4、具备将观察结果转化为有用的考评信息的能力。5、具备公正、客观、公平地提供考评结果的素质。6、具备熟练运用各种绩效考评工具以及有效进行绩效面谈的技能。从企业绩效管理系统设计的角度来看，对绩效考评组织者来说，选择任何一种考评主体都会有利有弊。企业应从实际出发，基于绩效考评的基本原则，根据被考评对象、考评形式、企业绩效管理的成熟度等各种条件，选择更为适合的考评主体。不同考评主体的选择，将会对考评结果有一定的影响。目前，企业应用最多的是将直接上级主管作为考评主体，因为作为被考评者的直接领导对考评对象的工作内容、工作表现等最为了解和熟悉，最能作出公正、客观的评价，同时，也可以有效地进行绩效的沟通、面谈和反馈，不但有利于组织绩效的改进以及绩效结果的应用，也对员工绩效的改善更为有利。,企业培训制度的执行与完善培训制度的贯彻执行要贯穿于培训体系的各个环节之中，使员工培训在实施过程中都有章可循、有规可依。在执行各种规章制度的同时，要加大监督检查的力度，监督检查人员不能仅限于企业高层领导，还应该吸收员工代表参加，从多个角度监督检查培训制度的落实情况。此外，企业还可以采取开放式的管理，每一个员工都有权利和义务监督基础培训制度的执行情况如有意见或建议可直接提出，也可采用匿名的方式。任何制度的制定都不可能是一步到位的，要通过实际的运行才能得到检验。培训制度在贯彻实施过程中会遇到一系列新的问题，这些问题的出现有可能是员工自身的原因，也有可能是制度本身的原因。如果企业培训制度确实存在一些问题和不足，与企业的现实情况相抵触，则需要组织力量，深入实际，进行调查，全面掌握真实的信息，对制度的某些条款作出适当的调整，只有这种做才能保障培训制度的科学性、完整性和可行性。培训制度推行与完善的步骤。,公司治理方案股东权利及股东（大）会形式（一）股东权利股东权利是指在按《中华人民共和国公司法》（以下简称《公司法》）注册的企业中，企业财产的一个或多个权益所有者拥有哪些权利和按什么方式、程序来行使权利。相对于所有权、产权、出资人权利，股东权利是最清楚、明确的权利。股东权利是由法律规定的，所以在不同的国家，股东权利可能会有所差别。即使在同一个国家，不同类型公司的股东权利也不一样。在我国，股东主要享有以下权利。1、知情质询权公司股东有权查阅公司章程、股东名册、公司债券存根、股东大会会议记录、董事会会议决议、监事会会议决议及财务会计报告，对公司的经营提出建议和质询，董事、高级管理人员应当如实向监事会或者不设监事会的有限责任公司的监事提供有关情况和资料，不得妨碍监事会或者监事行使职权；有权知悉董事、监事、高级管理人员从，公司获得报酬的情况；股东大会有权要求董事、监事、高级管理人员列席股东会议并接受股东的质询。2、决策表决权股东有权参加（或委托代表参加）股东大会并根据出资比例或其他约定行使表决权、议事权。股东拥有对违规决议的撤销请求权，如果股东大会、董事会的会议召集程序、表决方式违反法律、行政法规或者公司章程，或者决议内容违反公司章程的，股东可以自决议做出之日起60日内，请求人民法院撤销该决议。3、选举权和被选举权股东有权选举和被选举为董事会成员、监事会成员。4、收益权股东有权依照法律、法规、公司章程规定获取红利，分取公司终止后的剩余资产。5、强制解散公司的请求权如果公司经营管理发生严重困难，继续存续会使股东利益受到重大损失，通过其他途径不能解决，持有公司全部股东表决权10%以上的股东，可以请求人民法院解散公司。6、股东代表诉讼权股东代表诉讼是指公司的董事、监事和高级管理人员在执行职务时违反法律、行政法规或者公司章程的规定，给公司造成损失，而公司又怠于行使起诉权时，符合条件的股东可以以自己的名义向法院提起损害赔偿的诉讼。7、优先权股东在公司新增资本或发行新股时在同等条件下有认缴优先权，有限公司股东还享有对其他股东转让股权的优先受让权。8、临时股东大会的提议召集权我国《公司法》规定，持有公司10%以上的股东可以请求召开临时股东大会。9、公司章程规定的其他权利综上分析，我们认为股权可分为自益权（财产性的权利）和共益权（非财产性的权利）。自益权主要指股利分配请求权，股份转让、抵押和继承的权利，股份购买请求权，股份转换请求权，剩余财产索取权等；共益权如股东大会出席权，重大事项表决权及审批权，查阅公司各种文件账表的权利，质询权，对董事的监督权，选举权和被选举权等。（二）股东大会的形式股东大会（以股份有限公司为例）是指公司一年一次必须召开的会议，它一般由董事会组织召开，董事长是大会的当然；股东大会必须达到一定的法定人数时才能召开。各国对法定人数的要求不尽相同，计算方法也不一样。有的按股东人数的比例确定，有的按股权的比例确定。股东大会召开之前，董事会应根据《公司法》或本公司章程，在会前若干天将会议日期、地点、议程书面通知股东并登报予以公告。股东大会从会期上看，分为年度会议和临时股东大会。1、年度会议年度会议一般情况下是在公司的会计年度结束后六个月内召开。2、临时股东大会临时股东大会则是根据公司章程、股东会议事规则等的规定，通常是由符合条件的股东、董事（或董事会）、监事（或监事会）提议而召开的。在以下特定事项发生的两个月内，应召开临时股东大会：董事人数不足公司法规定的法定最低人数5人，或者少于章程所定人数的三分之二时；公司未弥补的亏损达股本总额的三分之一时；单独或者合并持有公司有表决权股份总数百分之十（不含投票代理权）以上的股东书面请求时；董事会认为必要时；监事会提议召开时；公司章程规定的其他情形。（三）股东大会的特征及职权1、股东大会的特征（1）股东大会是公司内部的最高权力机构。许多国家的公司法将股东大会界定为公司的最高权力机构，依法形成的股东大会决议在公司内部具有至高无上的地位。（2）股东大会是公司的非常设机构。股东大会只是公司的最高决策机构而不是日常业务执行机关或代表机关，除了每年的例行年会和特别会议外，是找不到其踪影的。2、股东大会的主要职权股东大会主要行使下列职权：（1）决定公司的经营方针和投资计划；（2）选举和更换非由职工代表担任的董事、监事，决定有关董事、监事的报酬事项（3）审议批准董事会的报告；审议批准监事会或者监事的报（4）审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；（5）审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；（6）对公司增加或者减少注册资本做出决议；（7）对发行公司债券做出决议；（8）对公司合并、分立、解散、清算或者变更公司形式做出决议；（9）修改公司章程；（10）公司章程规定的其他职权。内部控制的相关比较（一）目标的比较内部控制是一个管理系统而非技术系统，是一个防守系统而不是进攻系统，因此，内部控制要实现企业的价值最大化目标，无法依靠利益的增加而只能通过减少支出。内部控制的目标，通常指内部控制所要达到的预期效果和所要完成的控制任务。从理论上说，内部控制的目标主要取决于内部控制本身所具有的功能和人们在设计、执行内部控制时的主观需要。内部控制的目标限于内部控制功能和人们的主观需求之间，不可能高于其本身的客观功能，当然，也不能低于主观需求。1、国内外相关报告的内部控制目标比较内部控制的目标并非单一的，是由几个目标组成的目标结构或体系，并且，各目标之间存在着相互联系。目前内部控制学关于目标的阐述有“三目标论”“四目标论”“五目标论”，这些目标深入具有不同的层次，但有一个共同的目标指向，即降低各种风险带来的损失。对内部控制整体框架、企业风险管理框架与我国《企业内部控制基本规范》中所规定的内部控制目标进行的比较。标准或规范对内部控制目标的规定有所差异，主要是因为第一，确定控制目标的设定基础。有的以内部会计控制为基础设定（如1949年的定义），有的以内部控制为基础来设定，有的以风险管理为基础设定；第二，颁布这些标准或规范的机构不同。有的从企业层面颁布，有的从行业层面颁布，有的从监管层面颁布。反观我国基本规范，相较于企业风险管理框架，多了一个资产安全目标，资产安全是企业展开各种经济活动的物质前提，但是从目标的排列次序上可以看出，我国的基本规范中规定的次序恰恰与企业风险管理报告要求的相反，这是结合我国基本实情的具体规定。一般认为，首先，企业应当在合规合法的前提下开展活动，违背了这项原则，其他目标再好也是纸上谈兵。其次，保证合规合法目标实现的基础之上，资产作为企业经济活动的物质前提，应当保证实现资产安全的目标。再次，企业应当保证财务报告及相关信息的真实完整，以便于利益相关者做出决策。与此同时，企业应当回归到日常经营管理活动当中来，提高企业的经营效率和效果，提高经营业绩是企业的大势所趋。最后，在上述四个目标实现的基础上，提出了企业的发展战略。2、我国内部控制目标演进过程我国的相关法规制度对内部控制目标的界定也是一个不断演进的过程，我国相关法规、制度对内部控制目标的界定，可以分为三个发展演进阶段。第一阶段，外部化阶段。强调内部会计控制，突出财务报告的真实完整，主要表现在《独立审计具体准则第9号——内部控制和审计风险》（体现内部控制为审计服务）、财政部《内部会计控制规范一基本规范》等。第二阶段，内部化阶段。强调内部控制，在保证财务报告真实完整的前提下提高经营的效率和效果，主要表现在《中国注册会计师审计准则第1211号》（体现风险导向的审计内涵）、上交所《上市公司内部控制指引》、深交所《上市公司内部控制指引》等。第三阶段，风险管理阶段。强调企业风险管理，主要表现在五部委《企业内部控制基本规范》。以上三个阶段说明我国内部控制目标的发展是在借鉴国外最佳实践的基础上，关于内部控制理念与实践的提升。（二）内部控制要素的比较纵观内部控制的历史演进可以发现，从最早的内部控制“一要素”阶段——内部牵制阶段，“二要素”阶段—一内部控制制度阶段，“三要素”阶段—一内部控制结构阶段，到“五要素”阶段——内部控制整合框架阶段，再到“八要素”阶段—一风险管理整合框架阶段，内部控制的发展历史实际上也是内部控制要素不断充实和丰富的过程。内部控制基本要素反映了内部控制的内容，这些要素及其构成方式与整个控制过程整合在一起，决定着控制的内容与形式。企业风险管理框架在内部控制整体框架的基础上，将风险评估分解为目标制定、事项识别、风险评估和风险应对四个要素，纳入风险管理流程，突出了风险管理的重要性。而基本规范是五要素的体系结构，一方面继承内部控制整体框架的理论成果，另一方面适当体现企业风险管理框架的先进理念，结合我国国情的基础上将两者有效结合。公司治理结构的概念公司治理结构或称法人治理结构、公司治理系统，是一种联系并规范股东（财产所有者）、董事会、高级管理人员权利和义务分配问题的制度框架，包括股权结构、资本结构以及治理机构设置等。简单地说，就是如何在公司内部划分权力。良好的公司治理结构，可解决公司各方利益分配问题，对公司能否高效运转、是否具有竞争力，起到决定性的作用。我国公司治理结构采用“三权分立”制度，即决策权、经营管理权、监督权分属于股东大会、董事会或执行董事、监事会。通过权力的制衡，使三大机关各司其职，又相互制约，保证公司顺利运行。公司治理结构重点需要解决公司的两个基本问题：一是如何保证投资者（股东）的投资回报；二是如何协调企业内各利益集团的关系。（1）如何保证投资者（股东）的投资回板，主要包括协调股东与企业的利益关系（即要解决“内部人控制问题”）以及协调股东之间的利益关系（即要解决大股东掏空和小股东“搭便车”问题）。在所有权与经营权分离的情况下，由于股权分散，股东有可能失去控制权，企业被内部人（管理者）所控制。这时控制了企业的内部人有可能做出违背股东利益的决策，侵犯股东的利益。这种情况容易引起投资者不愿投资或股东“用脚表决”的后果，会有损于企业的长期发展。同时，由于小股东股权比例极低，监督成本较高且具有较大的外部性，经济理性的小股东都会选择“搭便车”，这就导致大股东和小股东之间的代理问题。这种代理问题被形象地描述为大股东“掏空”，是指大股东侵占中小股东的利益，将财产和利润转移出去的行为。“掏空”极大地侵害了中小股东的利益，打击了中小投资者的积极性，同时也不利于金融市场的发展和降低会计盈余质量。公司治理结构正是要从制度上保证不同类型股东的利益。（2）如何协调企业内各利益集团的关系，主要包括对经理层与其他员工的激励，以及对高层管理者的制约。这个问题的解决有助于处理企业各集团的利益关系，又可以避免因高管决策失误给企业造成的不利影响。公司治理的定义（一）公司治理概念的文献回顾在不同的背景下，从不同的角度观察，公司治理有着诸多含义，加之机构和个人在实践中也形成了对公司治理的不同理解，因此如何定义公司治理，诸多学者和机构的看法见仁见智。比较典型的观点有以下几种。迈克尔•詹森和威廉•麦克林1976年提出，由于股东和经理人员存在目标不一致性公司治理的目的就是为了协调经理人员和股东的诱因和动机，并使经理人员的自利行为产生的总成本降到最低。另一种对公司治理基本问题的解释是科克伦和沃特克提出的。他们在1988年发表的《公司治理一文献回顾》一文中指出：公司治理问题包括高级管理层、股东、董事会和公司其他利害相关者的相互作用中产生的具体问题。构成公司治理问题的核心是：（1）谁从公司决策和高级管理层的行动中受益？（2）谁应该从公司决策高级管理者的行动中受益？一旦“是什么”与“应该是什么”之间存在不一致，则一个公司的治理问题即会出现。为了进一步解释公司治理所包含的问题，他们将公司治理分为四个要素，其中每个要素中的问题均由与高层管理者和其他利益相关者（或利益相关集团）相互作用有关的“是什么”与“应该是什么”之间的不一致引起的。具体而言，表现在管理者有优先控制权，董事过分屈从于管理者，工人在公司管理上没有发言权以及政府注册规定过于宽容，而每个要素关注的对象则是利益相关者（或利益相关集团）中的一个，例如股东、董事会、工人与政府，对于这些问题，可以通过加强股东的参与、重构董事会、扩大工人民主以及严格政府管理来解决。英国牛津大学管理学院院长柯林•梅耶1995年将公司治理解释为一种制度安排，他在《市场经济和过渡经济的企业治理机制》一文中，把公司治理定义为“公司赖以代表和服务于他的投资者的一种组织安排。它包括从公司董事会到执行经理人员激励计划的一切东西公司治理的需求随市场经济中现代股份有限公司所有权和控制权相分离而产生”。奥利弗•哈特1995年提出了一个公司治理理论的分析框架，其认为，只要存在两个条件，则公司治理问题必然会在一个组织中产生：第一个条件是代理问题，确切地说是组织成员（可能是所有者、工人或消费者）之间存在利益冲突；第二个条件是交易成本最大使得代理问题不可能通过合约解决。公司治理可以被看作一种机制安排，用于制定那些事先未能做出的决策，治理机制分配公司非人力资本的剩余控制权，即资产使用权如果在初始合约中未做出安排，治理结构决定其将如何使用。钱颖一教授1995年认为，所谓公司治理结构，是指一套制度安排，用以支配若干在公司中有重大利害关系的团体一一投资者（股东与贷款人）、经理人员、职工之间的关系，并从这些联盟中实现经济利益，其中包括如何配置与行使控制权，如何监督与评价董事会、经理人员及职工，以及如何设计与实施激励机制。一般而言，良好的公司治理结构能够利用这些制度安排的互补性质，并选择一种结构来降低代理成本。张维迎教授也认为，公司治理是一种制度安排，是指有关公司董事会的功能、结构，股东的权力等方面的制度安排，是有关公司控制权和剩余索取权分配的一整套法律、文化和制度性安排。李维安教授认为，狭义的公司治理，是指所有者（主要是股东）对经营者的一种监督与制衡机制，其主要特点是通过股东大会、董事会、监事会及管理层所构成的公司治理结构的内部治理；广义的公司治理则是通过一套包括正式或非正式的、内部或外部的制度或机制来协调公司与所有利益相关者（股东、债权人、供应者、雇员、政府、社区）之间的利益关系。吴敬琏教授在《现代公司与企业改革》一书中指出，所谓的公司治理结构是指由所有者、董事会和高级执行人员（即高级经理人，员）三者组成的一种组织结构。在这种结构中，上述三者之间形成一定的制衡关系。诸多国际组织也对公司治理进行了定义和说明，其中以英国卡德伯利报告和经济合作与发展组织出台的公司治理原则最具代表性。英国伦敦证券交易所在1991年成立了专门负责调研和研究公司治理问题的卡德伯利委员会。该委员会于1992年提交了一份《卡德伯利报告》。该报告认为，公司有效管理的一个重要方面就是实现公司的内部控制。报告建议董事们对公司内部控制的有效性进行描述，同时规定建立审计委员会，并对公司的内部控制声明进行复核。《OECD公司治理原则》（2004）指出，公司治理是一种对工商业公司进行管理和控制的体系，该体系包含管理层、董事会、股东和其他利益相关者的一整套关系。它明确规定了公司的各个参与者的责任和权力分布，详细描述了决策公司事务时所应遵循的规则和程序，还提供了设置和实现公司目标和监控运营的手段，决定了公司的架构。良好的公司治理应该能形成适当激励，使董事会和管理层能够做出有益于股东和其他利益相关者的决策，并能够发挥有效的监督作用，更好地利用公司所属资源。针对2008年金融危机暴露出来的公司治理存在的问题以及机构投资者由于投资链拉长、被动投资等对参与公司治理的消极影响，在2015年颁布的《G20/OECD公司治理原则》（以下简称《OECD新原则》）中，对《OECD公司治理原则》（2004）中提出的机构投资者的作用做了进一步的强调，在体例上新增了第三章“机构投资者、证券交易所和其他中介机构”。第三章的7条规定中有4条是关于机构投资者参与公司治理的规范。《OECD新原则》第三章的导语开宗明义地提出“公司治理框架应当在投资链条的每一环节中都提供健全的激励因素”，就是针对投资链拉长的情况，强化投资链上各个责任主体的职责履行，倡导建立激励兼容的制度安排。（二）对公司治理概念的理解一般来说，公司治理可以分为狭义和广义两种。狭义的公司治理是指对公司董事会的功能、结构、股东的权力等方面所做的制度安排，关注于解决公司内部的所有权安排、激励机制，股东大会、董事会、监事会结构等内部管理问题。广义的公司治理是指有关公司控制权和剩余索取权分配的一套法律、文化和制度性安排，既包含公司内部治理所涉及的公司所有权结构、控制权结构、内部治理机构和激励机制，又包含由外部市场机制、政府机制和社会机制等共同构成的公司外部治理。公司治理涉及的各利益相关者，包括股东、债权人、供应商、雇员、政府和社区等与公司有利益关系的集团，是一个多层次的概念，且随着社会经济的发展和公司内涵的发展而变化。综上所述，我们认为，所谓公司治理，就是基于公司所有权与控制权分离而形成的公司的所有者、董事会和高级经理人员及公司利益相关者之间的一种权力和利益分配与制衡关系的制度安排。其包括公司治理结构与公司治理机制两部分。（1）公司治理是研究企业诸多利益相关者的一门科学。企业利益相关者就是任何可能影响企业目标或被企业目标影响的个人或集团，包括所有者（股东）、董事会、经理层、债权人与债务人、员工、供应商与客户、政府与社会等，这些利益关系决定企业的发展方向和业绩。（2）公司治理是研究企业权力安排和利益分配的一门科学。从，狭义角度上理解，是基于企业控制权层次，研究如何授权给职业经理人并针对职业经理人履行职务行为行使监管职能的科学。企业控制权划分为特定控制权和剩余控制权。特定控制权是指那种能在事前通过契约加以明确界定的权力，剩余控制权是指那种事前没有在契约中明确界定如何使用的权力，是决定资产在最终契约所限定的特殊用途之外如何被使用的权力。股东对公司的所有权包含了剩余索取权和剩余控制权，前者是以股权比例反映的收益权。（3）公司治理是研究企业各利益主体在权力和利益之间相互制衡的一门科学。制衡是公司治理最重要的机制，公司治理就是要使各利益主体在权利、义务、责任和利益间建立相互制衡的制度，共同对公司和全体股东负责。然而，公司治理的目的并不是相互制衡，制衡只是保证公司科学决策的方式和途径。决策机制（一）决策机制的概念决策机制是通过建立和实施公司内部监督和激励机制，来促使经营者努力经营、科学决策，从而实现委托人预期收益最大化。公司内部决策机制要能够实施，信息充分是必要前提；优化决策方案是关键；决策民主化是科学决策的保障。公司治理结构由股东大会、董事会、监事会和经理层构成。决策机制解决的就是，公司权力在上述机构中如何能够科学、合理地分配。决策机制是公司治理机制的核心。因此，为了便于决策者更好地行使指挥权，在企业中必须建立完善的决策系统，包括决策支持系统、决策咨询系统、决策评价系统、决策监督及决策反馈系统。只有完善以上五个系统，才能使决策机制趋于完善。（二）公司内部决策机制设计原理决策活动分工与层级式决策是公司内部决策机制设计的原理。在决策产生的模式中。一种是英雄式领导的个人决策，一种是决策委员会式的集体决策。一人制的老板决策通常比较常见，公司拥有一个英雄式的超能干的老板，老板既是决策人又是执行人，在决策上往往凭一己之力，经常会做出拍脑袋的决策，而不是经过充分论证的。当然一个人根据自己的经验和直觉拍脑袋决策并不总是无效，任何决策都不是百分之百的精准，所以凭个人的拍脑袋决策也有撞上大运的时候，但这明显增大了决策的风险，整个组织的行动方向寄托在一个人的拍脑袋上，这是非常危险的。毕竟一个人的知识和经验是有限的，尤其在涉及到多学科复杂性问题时人是很难完成的。所以决策层面上如何建构成一个更有知识，更聪明的全能型“头脑”至关重要，这就需要多个头脑的“集成”来实现。整合更多的不同专业背景的头脑形成专业化分工，再整合集成形成一个超能的远大于个人的头脑。层级式决策机制是指在一个决策者的辖区内，决策权的层级分配和层级行使。其优点在于：第一，可以发挥集体决策的优势以弥补个人决策的不足；第二，组织内部的分工与协调使交易费用大大降低从而形成对市场交易的替代。其缺点：一是由于信息的纵向传输和整理，容易给最高决策者的决策带来失误：二是这种决策机制是一种自上而下的行政性领导过程，所以难免出现各层级决策的动力不足，以及由此而产生的偷懒和“搭便车”行为。（三）公司内部决策机制的主要内容1、股东大会的决策（1）股东大会决策权的基本内容。股东大会是公司的最高权力机关，拥有选择经营者、重大经营管理和资产受益等终极的决策权。从多数国家的公司立法规定来看，股东年会的决策权主要内容为：决定股息分配方案；批准公司年度报告、资产负债表、损益表以及其他会计报表；决定公司重要的人事任免；增减公司的资本；修改公司章程；讨论并通过公司股东提出的各种决议草案。（2）股东大会的决策程序。股东大会行使决策权是通过不同种类和类别的股东大会来实现的。一般地说，股东大会主要分为普通年会和特别会议两类。此外，根据公司发行股票类别的不同，存在类别股东大会。（3）股东大会的决策方式。股东大会的决策是以投票表决的方式来实现的，表决的基础是按资分配，所有投票者一律平等，每股一票。具体的表决方式有直接投票、累积投票、分类投票、偶尔投票和不按比例投票五种。2、董事会的决策（1）董事会决策权的基本内容。在股东大会闭会期间，董事会是公司的最高决策机关，是公司的法定代表。除了股东大会拥有或授予其他机构拥有的权力以外，公司的一切权力由董事会行使或授权行使。董事会的重大决策权，不同国家的立法有一些区别，但主要的或者类似的决策权包括：制订公司的经营目标、重大方针和管理原则；挑选、聘任和监督经理层人员，并决定高级经理人员的报酬与奖惩；提出盈利分配方案供股东大会审议；通过、修改和撤销公司内部规章制度；决定公司财务原则和资金的周转；决定公司的产品和服务价格、工资、劳资关系；代表公司签订各种合同；决定公司的整个福利待遇；召集股东大会。（2）董事会的决策程序。董事会的决策权是以召开董事会并形成会议决议的方式来行使的。如果董事会决议与股东大会的决议发生冲突，应以股东大会决议为准，股东大会有权否决董事会决议，甚至改造董事会。董事会会议又分为普通会议和特殊会议。参加董事会会议的人数必须符合法定人数要求，只要由出席会议的董事法定人数中的多数通过的决议，就应当视为整个董事会的决议，但是公司章程中有特别规定的除外。（3）董事会的决策方式。董事会会议决议是以投票表决的方式做出的，表决采取每人一票的方式，在投票时万一出现僵局，董事长往往有权行使裁决权，即投决定性的一票。对于公司治理的决策机制，从另一方面说，公司决策是一个从分歧、磋商、妥协到形成统一认识的过程。除了上述决策权的分配外，按照程序来决策是所有层面决策有序进行的前提和先决条件，决策程序一般可以分为决策准备、决策方案的产生、决策方案的讨论和最终决定（形成决议）4个相互衔接的阶段。内部控制目标的设定（一）制订战略目标企业的战略目标一般是稳定的，但与其相关的业务层面的目标具有动态性，会随着内部和外部的条件而调整。在企业风险管理目标的设计过程中，首先要确定企业层面的目标，即战略目标。战略目标需要通过董事会及员工的相互沟通后确定，同时还要有支持其实现的资金预算及战略计划。战略目标的制订需要经过如下5个阶段。（1）明确企业发展目标。企业在长期规划中应明确自身的发展目标和发展方向，通过培训、发放宣传手册、领导讲话等方式将企业层面的目标清晰地传达给员工。（2）制订实现目