卫生事业管理分析案例-医院奖金分配

案例一

奖金分配:王院长面临的难题

马上就要到年底了，医院正在筹备召开一年一度的年度工作会议。刚刚上任不久的王显

院长，正在审阅拟提交年度工作会议的一个重要文件—-《医院临床与医技科室员工奖金分

配办法草案》。以前，王显担任副院长时,就分管医院科室核算和人力资源部门的工作，那时

候,医院实行目标管理,医院在科室核算基础上确定科室奖金总额，科室再根据每个人为科室

效益的大小，决定其奖金的数额。此前,卫生行政主管部门已明确规定，要改革医院不适当

的经济激励机制，不允许医务人员的收入与经济收入挂钩。就诊患者的不断增加，临床和医

技科室业务量不断加大，原来医院实行的奖金分配办法已无法继续实行。随着社会生活成本

的不断攀升，中青年医务人员面临的压力日益加大。已经执行几个月的按照岗位层级适当拉

开档次,同一层级岗位近乎平均分配奖金的做法已经导致部分青年医务人员的不满，甚至出

现了个别人不愿意加班手术的现象。如何建立科学的有激励、有约束，使医院充满活力的新

机制,成为本次年度工作会议的主要议题，也是全院员工关注的焦点。

王显院长正在审阅的《医院临床与医技科室员工奖金分配办法草案》的原则是：在科学

核定科室岗位职数、保证医疗安全的前提下,奖金额的50％根据员工的职称、学历、岗位等

因素确定；另50%的奖金额根据员工的工作数量、工作质量、工作态度等绩效考核分数进行

分配。科主任的绩效考核分数为临床一线医生绩效分数的平均数；护士长的绩效考核分数为

临床一线护士绩效分数的平均数。承担临床教学和科研任务的高年资医生、护士适当加分。

出现医疗差错或造成医源性医疗纠纷者适当扣分，出现医疗事故则当月绩效分数为零。该《办

法草案》还具体规定了打分办法和实施细则。

王显院长深知奖金分配是医院员工最为关注的涉及切身利益的问题之一,具有较强的

行为导向作用.这种奖金分配办法是否合理可行？员工绩效考核能否顺利实施？这份《办法

草案》还要如何完善？提交上去能否获得通过？这个方案能否真正调动员工的工作积极性？

案例点评：

点评一:奖金改革是一项综合配套的系统工程

诚如案例所述,奖金分配是涉及大家切身利益、医院职工关注的问题，也是能否调动员

工积极性、促进医院发展的重要问题,同时还是各位院长面临的难点问题.王院长所在医院目

前奖金分配中存在的问题在各医院十分普遍：重经济效益而轻技术和质量，未能消除“大锅

饭”而使员工积极性受挫.应该说，新制订的奖金分配草案已经有了很大的进步，由单纯强

调经济效益转而为强调数量、质量、态度等因素;将奖金分配与绩效考核挂钩；鼓励参与教

学和科研工作;强化科主任和护士长的管理责任等。但是，改革是一项综合配套的系统工程，

建议王院长从以下几个层面系统地考虑改革奖金分配的问题：

首先,年度工作会议的主要议题是建立科学的有激励、有约束、充满活力的新机制，调

动全院职工的积极性。这需要从多方面入手,而不仅仅只考虑奖金分配问题。如：在岗位聘

任和职务晋升方面实行奖优汰劣形成竞争激励，加强考核评估以形成目标激励,通过评优评

先形成荣誉激励等.因此,除了收入分配这根重要的“经济杠杆”外，王院长还应考虑构建一

个多手段、多方式、多层次的医院激励体系。

其次，收入分配制度的改革并不是孤立的,它是一个综合配套的系统工程，它与人事制

度改革、岗位管理体系的关系十分密切。岗位价值的评价是确定薪酬水平的依据，是进行分

配制度改革的前提。显然，王院长的改革并未进行岗位评价，可见预见，“按下葫芦起来瓢

",此次分配改革虽然解决了激励的导向问题，接下来医院各类各级岗位人员收入水平的合理

排位问题又将浮出水面。

第三，此次改革只是涉及到奖金部分,但员工收入中还有工资等其它收入，因此，在分

配制度改革中,要通盘考虑、整体设计。首先，王院长应确定医院的可分配总额，这涉及到

处理好医院积累与消费的关系，医院是否可以持续发展，收入水平是否具有竞争力，能否留

住和吸引人才等重要问题。案例中已经提到，社会生活成本不断攀升，年轻医护人员面临的

压力越来越大,收入太低会导致人才流失。其次，要设计好员工收入的结构与比例，包括身

份工资、岗位工资、绩效工资三部分的比例，固定部分与变动部分的比例等，从案例中看,

出现了个别人不愿意加班手术的现象，因此,我认为收入中“活"的部分或者说与业绩挂钩的

部分应加大比重，来加大激励力度。

另外，这份奖金分配的方案中，还有一些问题需要商榷，如：绩效考核中未提及成本管理的

相关指标，而成本管理在医院管理中占有重要地位；科主任与护士长的绩效考核分数分别为

医生和护士的平均值能否体现出他们管理的价值;科主任与护士长分别对医师和护士负责是

否会造成医护管理的“两张皮”等等。

当然,任何改革方案都不是十全十美的,只要在改革的过程中，认真进行现状调查、明确

存在的问题，让广大员工积极参与讨论，汲取兄弟单位的经验教训和听取专家的建议,充分

调动科主任和护士长的积极性，改革就应该会达到预期效果。

点评二：科学评价医护人员的绩效

在我国,公立医院占多数,人事管理制度相对固化，工作岗位变动性很小。如何调动医护

人员的工作积极性是大家始终面临的问题，发放一定数额的奖金是发挥激励作用的重要手段

之一。

在私立的、用工制度灵活的医院以及某些以医疗任务为主的医院，医护人员的工作绩效

相对容易评价。但在兼顾医疗、教学、科研和社会服务等多种职能的国有大型综合医院,医

护人员的工作绩效评价则是一道难解之题.

科学的绩效评价必须依据能够量化到个体的指标体系。一般来说，医护人员的工作指标

是容易量化的，但问题在于医生与护士的工作量指标有可比性吗?内科医护人员与外科医护

人员的工作量化指标有可比性吗？如果可比性不强的话,用什么样的加权系数去体现公平、

公正性则至关重要.那么在一个非常复杂的环境中能够科学地确定出加权系数吗？

在一个单位内部，当奖金的总额度一定的时候，分享奖金的不同群体(如内科、外科;

医生、护士）、同一群体中的不同个体的满意度是通过比较得来的,甚至在一定程度上他们拿

到奖金的相对数额比绝对数额更为重要.

《奖金分配：王院长面临的难题》这个案例存在以下几个特点：（1)此方案把奖金的一

半依据固定指标来分配，实际上等同于增加了固定工作.另一半才是真正意义上的奖金,说明

此方案的制定者顾虑较多,这只是一个过渡期的初步方案,有尝试的意图。（2）向医院工作会

议提交的方案并不细化，只能作为初步讨论之用，不可能获得通过.（3)科主任、护士长拿

平均奖.这是此方案的败笔。(4)把科研、教学与医疗工作混在一起计分,不如独立设置奖励

项目。（5)有医疗相关的扣分因素,无科研、教学的扣分因素，则不利于医院整体工作的平衡

发展。（6）没有明确是医院一级分配还是科室二级分配，这是非常重要的环节。医院一级分

配侧重激励个体。这样做所有的矛盾相对分散，并且面向医院层面，医院管理的难度加大，

当然要看医院的规模.科室二级分配则更突出激励团队。这样做矛盾点相对集中，既面向医

院，更面向科室。医院院长和科室主任责任共担。

从管理程序上讲,把奖金分配办法提交到医院工作会议上讨论的应该首先是大的原则

性问题,统一思想认识后再去制订细化的方案。经过多方面征求意见后，院长办公会便应做

出决策,可以选择不同的方式去宣布并开始实施.实施过程中随时解决新问题。

旨在调动医护人员积极性的工作绩效评价标准及奖金分配方案,在我国现行医院管理体

制下,其作用不可低估，但是也不能过分强调其作用。在我国面临医药卫生体制改革,党和政

府提出以人为本、科学发展观的大形势下,调动员工的工作积极性：（1）既要注意物质层面

的激励，也不要忘记精神层面的鼓励.不能忽视医院文化建设和爱岗敬业的职业道德培养;(2)

每家医院都有自己独特的传统文化氛围，奖金分配方案的制订同样会受到医院特有的文化氛

围和价值观的影响；（3)医疗工作在很大程度上是团队合作的结果，奖金分配如果过分强调

个体的量化指标，会给医疗安全、医疗质量带来很大的隐患；(4）奖金分配方案不能搞平均

主义,特别是对学科带头人、学术骨干（科主任、护士长）要给予足够的政策倾斜,平均主义

是对带头人的否定；（5）实行科室二级分配政策，有利于调动科室层面的积极性.医院在更

高层面进行宏观调控,有利于开展深层次的医院管理工作;（6）综合医院的奖金分配原则既

要体现多劳多得，又应体现多能多得，只有完整地把握好对医疗、教学、科研和社会服务等

多项职能的工作绩效评价，才能发挥好奖金分配的激励作用，否则就会走向反面。

点评三：正确认识绩效津贴的作用和调整目的

任何一个企业、机构乃至医院的管理不外乎人和资金，而人的因素占首位。在人的管理

中调动人的积极性、主观能动性的方法,有精神激励如表扬，有物质激励如奖励；但是在日

常中体现的就是分配。现在医院的分配中一般分为工资和绩效津贴（原来的奖金），工资体

现了职称、工龄、福利、性别、民族等差别，这些差别造成了工资数额的变化,工资并不直

接与工作量和质的变化发生关系，但是可以通过职称等因素形成医院的一个积极向上的氛围。

而绩效津贴则应反映了在工作中的权利与责任大小、社会效益和经济效益多少、医院运行的

管理（尤其是成本管理）等因素,通过对这些因素的考核决定津贴的多少，而通过津贴数量

的调整,形成对医院管理和发展需求的导向。

明确工资和绩效津贴的不同后，我们才能考虑王院长的《医院临床与医技科室员工奖金

分配办法草案》是否合理,是否对医院发展有利？

在工资中已经体现了职称、学历的因素，所以在绩效津贴中就不应该再考虑了.绩效津

贴主要应考虑工作的数量与质量，尤其是服务的技术含量和服务的质量进行分配。对于管理

者要根据责任的多少进行分配，只拿平均奖就太不公平了。其实管理者尤其是科主任既要完

成本职工作，又要承担科室管理的责任，应该得到他所承担责任的领域最高的津贴，才能体

现责权利的统一，也才能真正起到调动员工积极性的作用。护士长的分配同样也应该是她负

责领域的最高数额.当然具体是多少倍的平均数额，根据医院的不同可以进行调整,但是原则

应该是和责权利相符合的。

教学、科研的评价可以按照学期和年度进行嘉奖，因为这是靠一定周期才能完成的，在

每个月中体现是不合适的，而且这两个内容的评价也是很容易量化的，不必作为津贴中考虑

的内容。

至于扣罚,可以根据医疗形势和具体的要求每年进行调整,比如：医保超支、药品比例、

床位利用率、平均住院日等等医疗指标可以根据医院和科室的特殊性进行调整，并制定相应

的指标进行扣罚和奖励，服务满意度也可以根据具体情况制定指标扣罚和奖励。

一定要明确，津贴的调整目的一定要有利于调动医务人员主动服务的积极性，以进一步提高

优质服务水平为目标，以促进医疗卫生事业的发展为目标，这样才达到绩效津贴发放的真正

目的。

点评四：奖金分配模式不宜过于简单和单一

奖金分配办法之所以是医院内部管理最值得关注的话题之一,主要与奖金分配方法的公

平性和奖金作为一种激励手段的有效性有关系.

既往的绩效系统在于更多注重结果，绩效因素并不与医院发展的远景和策略相一致.为

迅速适应经济的变化，我们呼唤一种工资结构,一种侧重绩效的文化。而这个原则和目标是:

（1）提供一致的和公平的方法来衡量员工的绩效;（2)系统地协调机构人员的操作；(3）侧

重全面绩效管理；（4）形成以绩效为基础的报酬系统基本框架。我们应该让员工明确的知道：

对他们的期望是什么？需要达到的目标是什么？他们目前的表现如何？怎么能够进一步提

高？根据表现得到相应的奖励是什么?因此以下三个项目的运作是息息相关的：员工奖励系

统,员工发展和培训,事业规划和人才替代规划。