饭店人力资源管理-饭店人力资源计划概述PPT课件教材讲义

饭店人力资源管理第二章饭店人力资源计划概述2.1

饭店人力资源计划概述2.2

饭店人力资源计划程序2.3

饭店人力资源供需预测2.4

饭店人力资源计划编制

2.1.1

饭店人力资源计划的

概念与内涵饭店人力资源计划的概念环境和战略目标的动态变化相应的政策与措施支持兼顾组织与成员双方的利益在管理循环中不断完善一个跨国公司，它有着极其丰富的企业管理和个跨国公司，它有着极其丰富的企业管理和人力资源管理经验，并以为员工设计职业生涯规划，同时又提供相应的培训而自居。在这个企业的技术研发部门，有一位技术水平较高的工程师，是公司的技术骨干。从工作上来讲，他只是热衷于技术开发工作，没有丝毫的想从事管理的意识。因此公司组织的有关提高管理技能以及提高专业技术水平的培训，对这位工程师来讲也就失去了意义。他没有参加的要求，公司也就没有考虑给他安排这类的培训。两年多以后，这位工程师，开始感觉不平衡了。因为其他的工程技术人员，享受着公司为其提高管理及技术水平所要支付的培训费用，同时又可以占用上班时间。经过思考后，这位工程师向公司的培训部门提出了培训需求，因其喜欢做饭，要求公司在该方面对其进行相应的培训，或者提供相应的培训机会。公司负责培训的部门在拿到该员工的培训需求后陷入了尴尬的境地。

2.1.2

饭店人力资源计划的作用推动饭店组织战略与目标的实现实现饭店人力资源管理工作的有序化有助于调动员的创造性和主动性GC是一个由原国家事业单位转型为企业的。现有员工200余人，离退休人员150余人——均为原事业单位工作或离退休人员。在经历了计划经济向市场经济转变的阵痛后，GC充分利用现有资源创收，并逐渐溶入到了激烈的市场竞争中。

但由于各种条件（包括各种宏观环境和微观环境，当然这里主要是指宏观环境）的限制，特别是经费来源方面原来一直依赖中央财政直接拔款，因此改革的步伐非常小——这种改革的速度远远落后于整个社会的变革速度，而这些变革中尤显滞后的方面便是薪资方面的大锅饭和用人方面的论资排辈。

二OO三年末的一天，一位被各级领导看好的办公室员工CENT提出要离开公司。当CENT向其上级S提出要走并希望立即得到批准时，S半晌没回过神来，她不相信CENT会选择离开­——至少不应该这么快。

S迅速的回忆了一遍CENT的成长历程：从一线干起，历经数个工作岗位一直表现优秀；为公司争得了好多荣誉；曾提名2000年度省优秀共青团员；现在已经是共产党员；任着公司团支部书记并分管着青年工作；函授本科马上就要毕业了；……——而且，他才22岁！这么一个自己看着成长起来，工作认真、学习上进、生活严谨的年青人，为什么会忽然离职？！

带着这个问题S与CENT进行了坦诚的交流，CENT对这位曾全力培养过自己的领导并没有任何隐瞒，他向S陈述了自己决定离职的三点原因：

一、公司所能提供的环境已不能满足他对自己高标准成长煅练的需求。

二、公司所给予的待遇与自己所做出的贡献不成正比，而且即使今后发展顺利，其收入增长速度仍远远跟不上自身能力与素质的成长速度。

三、现在这个社会已不存在终生的职业，只存在终生的能力。

S对CENT提出的一、三两点并没有思考太多，因为一个组织的条件总是有限的。当员工在对自己的规划中，对公司的要求已超出了公司所能做到的极限，那么对于一个组织特别是对于一个体制还没有完全转变过来的组织是无力改变这种现实的。但关于员工的工资，似乎有一定的调整空间。

2.1.3

饭店人力资源计划的种类及内容以计划的时间划分

0.513

短期中期长期以计划的范围划分以计划的影响范围划分总体业务S对CENT提出的一、三两点并没有思考太多，因为一个组织的条件总是有限的。当员工在对自己的规划中，对公司的要求已超出了公司所能做到的极限，那么对于一个组织特别是对于一个体制还没有完全转变过来的组织是无力改变这种现实的。但关于员工的工资，似乎有一定的调整空间。

一、可否将学历因素考虑到薪资体系中去？这不仅可以让正在进取中的员工清楚地看到学历方面的差距，还可以达到提高全员的素质的目的，更可体现公司对知识的尊重，从而吸引和留住组织需要的优秀（高知）人才。

二、可否拉大档差？在本着对社会和基层员工负责的态度的基础上制订公司起薪标准，重视员工成长。

三、可否对特殊人才实行谈判工资（该工资不在上述工资框架内）？

四、可否将员工调薪的依据从单纯的工作年限中剥离出来，主要运用考核的手段定期或不定期地对表现优秀的员工提名晋升甚至降低工资，将工资导向从原资历转变到工作贡献上来（对服务年限以补贴形式单独进行补偿）？或者考虑将原薪资中本身就存在的30%的活动工资与考核成绩真正联系起来——打消员工将这部分工资作为固定收入的一部分的守旧思想？

五、可否根据工作地点不同，按当地政府的最低工资标准为依据适当调整实际工资或给予补贴，以平衡跨地区同岗位间实际可比收入？

六、如何才能在组织承受能力以内让员工得到（或感受到）更多的非工资收入？

2.1.4

谁负责制定饭店人力资源计划2.2

饭店人力资源计划程序调查分析供给和需求的预测阶段计划的制订和实施阶段计划的评估和反馈阶段近年来苏澳公司常为人员空缺所困惑，特别是经理层次人员的空缺常使得公司陷入被动的局面。苏澳公司最近进行了公司人力资源规划。公司首先由四名人事部的管理人员负责收集和分析目前公司对生产部、市场与销售部、财务部、人事部四个职能部门的管理人员和专业人员的需求情况以及劳动力市场的供给情况，并估计在预测年度，各职能部门内部可能出现的关键职位空缺数量。

上述结果用来作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线管理人员制定行动方案的基础。但是在这四个职能部门里制定和实施行动方案的过程(如决定技术培训方案、实行工作轮换等)是比较复杂的，因为这一过程会涉及到不同的部门，需要各部门的通力合作。

例如，生产部经理为制定将本部门A员工的工作轮换到市场与销售部的方案，则需要市场与销售部提供合适的职位，人事部作好相应的人事服务(如财务结算、资金调拨等)。职能部门制定和实施行动方案过程的复杂性给人事部门进行人力资源规划也增添了难度，这是因为，有些因素(如职能部门间的合作的可能性与程度)是不可预测的，它们将直接影响到预测结果的准确性。苏澳公司的四名人事管理人员克服种种困难，对经理层的管理人员的职位空缺作出了较准确的预测，制定详细的人力资源规到，使得该层次上人员空缺减少了5O％，跨地区的人员调动也大大减少。另外，从内部选选拔工作任职者人选的时间也减少了50％，并且保证了人选的质量，合格人员的漏选率大大降低，使人员配备过程得到了改进。人力资源规划还使得公司的招聘、培训、员工职业生涯计划与发展等各项业务得到改进，节约了人力成本。

2.2.2

饭店人力资源计划的影响因素宏观环境与政策组织形式的变化饭店组织的战略与计划技术创新及技术升级换代劳动力市场情况管理体制与方法的变化2.3

饭店人力资源供需预测2.3.1

饭店人力资源需求预测总体需求结构分析预测法人力资源成本分析预测法比率预测法德尔菲法NHR=P(1+f)+C-D某饭店现有员工100人，打算在一年后推出新的服务项目，预计需增加20人。该饭店近年来人员流动率为10％，由于新技术的应用，该饭店预计可以节省人力7人，求一年后该饭店的人力资源需求。NHR=P(1+f)+C-DP=100,C=20,D=7,f=10%NHR=P(1+f)+C-D=100（1＋10％）＋20－7

＝1232.2.2

饭店人力资源计划的影响因素宏观环境与政策组织形式的变化饭店组织的战略与计划技术创新及技术升级换代劳动力市场情况管理体制与方法的变化比率预测法经营规模＝人力资源的数量×人均生产率产出水平＝生产小时数×单位小时产量2.3.2

饭店人力资源供给预测技术调查法管理人员置换图外部人力资源供给预测方法市场调查预测直接观察法会议调查法张三，1年，西餐副经理李四，0，中餐副经理王五，2年，中餐主管中餐部经理

中餐部经理

张三西餐副经理1

李四中餐副经理0

王五中餐主管2

紧急继任者李四中餐部经理2.4

饭店人力资源计划编制2.4.1

饭店人力资源供求关系的平衡人力资源供求总量平衡，结构不平衡人力资源供小于求人力资源供大于求2.4.2

饭店人力资源计划编制人力资源总体计划业务性的人力资源计划升迁计划人员裁减计划员工培训计划人力资源保留计划生产率提高计划该让谁下岗？

最近，滇南电机厂由于资金短缺、市场疲软，厂领导决定实行优化组合以提高生产率。具体到电机装配车间甲班，原有的八名职工要精简为五名，即要“组合掉”三名绩效较差的职工令其回家待业，只拿70%的工资。当然，这种精简是暂时的，一旦公司业务回升他们还可以重新回来工作。但厂领导还是希望尽量做到公平、客观地决定哪三个人应当被精简。这八名的个人资料和考绩情况如下。

八名职工的个人资料

罗明汉族，42岁，已婚，两个孩子，高中肄业，任职14年。

白宏图傣族，37岁，丧偶，一个孩子，高中毕业，任职8年。

贝玉琳汉族，24岁，未婚，高中毕业，任职2年。

李雷汉族，50岁，单身，夜大毕业，任职15年。

王丽美汉族，36岁，已婚，三个孩子，高中毕业，任职3年。

曹大勇回族，40岁，已婚，一个孩子，高中毕业，任职4年。

沙宠德汉族，39岁，离婚，两个孩子，大专毕业，任职7年。

魏文斌汉族，42岁，已婚，无子女，大学肄业，任职9年。

八名职工的考绩情况（根据最近18个月的平均情况）

姓名工作评价车间主任的评价

平均周产量次品率缺勤率

合作爱厂提升上进心

精神如家潜力

罗明19.84.97.3良良中弱

白宏图21.75.38.9差中中弱

贝玉琳17.60.91.4