智慧供应链管理PPT完整全套教学课件

智慧供应链供应链管理概论第一章授课人：XXX全套PPT课件学习内容01认识供应链02认识供应链管理03认识供应链管理战略第一章供应链管理概论认识供应链01第一章供应链管理概论学习目标【能力目标】能根据产品增值链的依存关系认识供应链。【知识目标】（1）掌握供应链的概念与特征；（2）掌握智慧供应链的概念与特点；（3）了解构建智慧供应链的意义与价值。【素质目标】培养学生团队协作的精神。任务一认识供应链供应链供应链概述图1-1供应链网链结构任务一认识供应链供应链的产生供应链的概念1985年，美国著名学者哈佛商学院教授迈克尔•波特在其《竞争优势》一书中提出了“价值链”的概念。1996年美国学者詹姆斯•P.沃麦克和英国学者丹尼尔•T.琼斯在《精益思想》一书中提出“价值流”的概念，并以此为线索提出“供货链”和“销售链”的概念，这是供应链产生的雏形。20世纪末，在全球化市场的激烈竞争中和日益多样化的市场需求下，传统的生产模式已显现出滞后性，供应链思想逐步建立起来。《物流术语》（GB/T18354—2006）对供应链的定义：即生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终客户所形成的网链结构。（1）供应链的复杂性（3）供应链的响应性（4）供应链的交叉性任务一认识供应链供应链供应链的特征（2）供应链的动态性（5）供应链的增值性“智慧供应链”这一概念最早是由复旦大学博士后罗钢在2009年上海市信息化与工业化融合会议上提出的，指通过有机结合日益发展成熟的物联网技术与现代供应链管理的理论、方法和技术，在企业内部以及企业之间构建的智能化、数字化、自动化、网络化的技术与管理综合集成系统。任务一认识供应链智慧供应链智慧供应链的概念02具有可视化、移动化特征04协作性更强01技术的渗透性更强03信息整合性更强任务一认识供应链智慧供应链智慧供应链的特点05可延展性更强任务一认识供应链智慧供应链构建智慧供应链的意义与价值高度整合供应链的内部信息增强供应链流程的可视性、透明性实现供应链全球化管理降低企业的运营风险任务一认识供应链智慧供应链借助“互联网+”实现四流合一首先必须在产业供应链管理上实现“四个有机化”——产业组织网络的有机化、产业价值网络的有机化、产业物流网络的有机化和产业资金网络的有机化。“四个有机化”对应着产业运营中的信息流、商流、物流和资金流，是相辅相成、彼此影响和相互作用的管理流程和环节。在产业供应链的运营管理中，实现“四个有机化”并非易事，“互联网+”则提供了有效的解决方案和路径——通过在产业链管理中融入物联网、互联网、大数据、云计算、人工智能等先进的信息化技术手段，不仅可以实现四流的高效整合与无缝对接，还能大幅提升整个供应链的数字化、自动化、智能化、集成化、服务化水平，推动传统供应链转型升级为智慧供应链。智慧供应链是一种以不断创新发展的信息化技术和手段为依托，打破传统供应链系统中组织内部以及组织之间的各种“孤岛”现象，实现商流、物流、信息流、资金流的一体化无缝对接。认识供应链管理02第一章供应链管理概论学习目标【能力目标】能分析供应链管理流程。【知识目标】（1）掌握供应链管理的含义与特点；（2）掌握供应链管理的作用；（3）了解供应链管理的目标；（4）了解供应链管理的发展趋势。【素质目标】培养学生可持续发展的理念。任务二认识供应链管理供应链管理概述供应链管理的概念《物流术语》（GB/T18354—2006）对《2001标准》进行了修订，将供应链管理的定义简化为：“对供应链涉及的全部活动进行计划、组织、协调与控制。”这个定义既按照我国文化区分了“供应链”与“供应链管理”，又以简练的表达拓展了供应链管理的内涵和外延。供应链管理的概念供应链管理是一种新型管理模式。在管理过程中各节点企业之间有主次之分，核心企业在与其他渠道伙伴协作时居于主动地位，承担更多的责任。供应链管理是一种集成的管理方法。它执行供应链中从供应商到最终客户的物流的计划与控制等职能。供应链管理是一种管理策略。它主张把不同企业集成起来以提高供应链的效率，注重节点企业之间的合作，它把供应链上的各个节点企业作为一个不可分割的整体。供应链管理的内涵任务二认识供应链管理供应链管理概述供应链管理的特点任务二认识供应链管理供应链管理目标的最终客户满意度供应链管理过程中节点企业之间的竞争合作性供应链管理的信息技术性供应链管理的协调性供应链管理的交易费用最小性任务二认识供应链管理供应链管理概述供应链管理的作用01供应链管理能有效降低成本03供应链管理更新了物流理念02供应链管理能增加时间效用04供应链管理能发挥整体优势任务二认识供应链管理供应链管理概述供应链管理的内容01客户服务管理02信息管理03合作关系管理04流程管理05库存管理06成本管理供应链管理概述供应链管理的目标01总成本最低化02客户服务最优化03总库存最小化04总周期最短化05物流质量最优化任务二认识供应链管理供应链管理发展趋势01供应链范围扩张02供应链响应能力提升03供应链可持续发展任务二认识供应链管理认识供应链管理战略03第一章供应链管理概论学习目标【能力目标】能阐述供应链管理战略的重要性。【知识目标】（1）理解供应链管理战略的含义；（2）了解供应链管理战略的规划内容；（3）了解供应链管理战略的设计流程；（4）了解实现供应链管理战略的途径。【素质目标】培养学生职业规划的意识与能力。任务三认识供应链管理战略供应链管理战略概述供应链管理战略是企业高层通过关注整个供应链并实施供应链管理，从成本、质量、时间、服务、柔性等方面建立企业与企业之间的有效合作及低成本、高效率、响应性好、具有敏捷性的企业经营机制。实施供应链管理战略能加快企业产品进入市场的速度，实现产品或服务在企业内部和整个供应链活动过程中的增值，从而增加企业乃至整个供应链在产业中的竞争优势。供应链管理战略是规划和指导供应链管理活动的总纲，它处于供应链管理运营体系中的核心与首要地位。供应链管理战略要求计划制订者不仅要关注企业本身，而且要关注整个供应链。任务三认识供应链管理战略供应链管理战略的规划（1）供应链管理战略需要明确的问题①企业的长远目标是什么。②当前企业与供应链伙伴之间关系的优势是什么；拥有什么样的新伙伴才能获得竞争战略的唯一资源。③企业对自己所在的行业的改变能力有多大。④企业是否可以扩展它的竞争边界以获得新市场。⑤企业是否可以生产出全新的产品，并进入新的竞争空间。⑥企业的竞争优势和劣势是什么。⑦企业的竞争结构如何；如何建立核心竞争能力以增强竞争优势。⑧为了获得并保持现在和未来的竞争力，企业应该做哪些改变。⑨企业应如何管理好生产资产；为了完成利润目标和达到股东期望，需要什么样的投资回报。任务三认识供应链管理战略网络结构的构造1运输通道的选择2采购与库存控制的策略3仓储与配送策略4信息技术的支持5客户价值的增值7供应商及供应链运作策略管理8产品设计及包装设计6供应链管理战略的规划（2）供应链管理需要解决的关键问题任务三认识供应链管理战略供应链管理战略的规划（3）供应链管理战略规划的要素01定义企业的目的02明确企业的战略性竞争任务03形成企业的核心运作策略任务三认识供应链管理战略供应链管理战略的规划（4）建立供应链战略竞争优势01执行有效的战略03进行赢得市场的变革02建立有效的业务渠道04设计具有竞争力的组织结构任务三认识供应链管理战略执行04决策03定位02供应链管理战略的规划（5）建立供应链管理战略规划的原则观察01任务三认识供应链管理战略供应链管理战略的设计01进行现状分析02共同鉴别问题03经营战略分析与制定04实施战略管理运作机制05确定企业战略变革的方向任务三认识供应链管理战略实现供应链管理战略的途径统一各部门的改革方针将企业经营管理与供应链管理结合起来建立蓝图引导的供应链管理建立企业联盟关系实现供应链企业的协同运作任务三认识供应链管理战略智慧供应链感谢聆听第一章供应链管理概论智慧供应链供应链设计第二章授课人：XXX学习内容01供应链设计概述02智慧供应链设计第二章供应链设计供应链设计概述01第二章供应链设计学习目标【能力目标】能根据产品相关信息构建一种合适的供应链；能剖析供应链中各个企业的作用。【知识目标】（1）掌握供应链设计的原则；（2）了解供应链设计的方法；（3）熟悉供应链设计的步骤。【素质目标】培养学生分析问题和解决问题的能力。任务一认识供应链设计供应链设计的概念供应链设计是指从企业长远的整体利益出发，运用科学的原则和方法，以客户需求为中心，运用新的观念、新的思维、新的手段从更广泛的思维空间、从企业整体角度去勾画企业蓝图和服务体系。合理有效的供应链设计可以提高企业的经营管理效率，降低系统成本，改善客户服务管理水平，提升企业竞争力，对实现企业经营总体战略起到促进作用。供应链设计是在企业经营的内外部环境基础上进行的。企业如果希望精心设计的供应链系统能够达到预期的设计目标，就必须充分考虑环境因素的影响，其中包括现有运行环境（政治、经济、社会、文化、技术等），此外还要考虑企业未来运行环境的变化对供应链实施过程的影响。任务一认识供应链设计供应链设计的原则上、下顺序结合的设计原则1简洁性原则2集优原则3协调性原则4动态性原则5战略性原则7创新性原则61.从宏观角度来看，供应链设计应遵循的原则任务一认识供应链设计供应链设计的原则2.从微观角度来看，供应链设计应遵循的原则合并原则推迟原则标准化原则任务一认识供应链设计多样化原则总成本最小化原则供应链设计中应注意的问题（1）企业系统设计过程中往往只考虑本企业的生产过程，很少考虑系统外的因素，特别是从供应链角度考虑系统外的因素对企业生产与经营系统的影响。（2）企业中的供、产、销严重脱节，没有形成相互联系的“链状结构”。（3）部门本位主义的影响较大，传统的企业管理激励机制均以实现部门目标为基础，对部门业绩进行孤立评价，这就造成部门间的业务交流存在障碍，物流、信息流的传递存在被扭曲的风险。（4）信息共享效率低。（5）库存管理系统滞后，不能适应供应链管理的要求。（6）没有建立对市场不确定性的跟踪、管控系统，以及风险应对机制。（7）合作企业之间缺乏建立战略合作伙伴的意识，不能从整体利益和长远利益出发，欠缺彼此进行合作的信任基础。任务一认识供应链设计供应链体系框架任务一认识供应链设计供应链体系框架模型供应链体系框架模型包含四个部分：一是供应链管理的组织结构，体现出供应链的主要参与者；二是供应链环境下的运作组织与管理，包含运行机制、计划机制以及增值流程；三是供应链管理环境下的物流网络，包含工厂选址决策、配送系统、仓储、运输等；四是基于供应链的信息技术支持系统，以电子化供应链为基础实现系统集成、信息共享。供应设计的方法任务一认识供应链设计（1）网络图形法（3）计算机仿真分析法（2）数学模型法（4）CIMS-OSA框架法供应设计的方法网络图形法单纯从物流通道建设的角度设计供应链，即供应链选址。应考虑的内容包括：选择哪个地方的供应商如何设置分销点的地区在哪个地方建设加工厂在哪里组装任务一认识供应链设计供应设计的方法数学模型法系统动力学模型经济控制论模型任务一认识供应链设计供应设计的方法计算机仿真分析法应用仿真软件将供应链设计构建过程中相关问题模型化运行仿真技术进行结果分析任务一认识供应链设计供应设计的方法CIMS-OSA框架法CIMS-OSA是指计算机集成制造开放系统体系结构，它的建模框架是一个基于集成模型的四个建模视图：功能视图信息视图资源视图组织视图CIMS-OSA框架法任务一认识供应链设计供应设计的策略任务一认识供应链设计（1）产品类型。基于产品的供应链设计对不同类型的产品在供应链设计过程中相关要求也有所差异。产品特点与企业经营效益息息相关，创新性产品往往边际利润高，但需求不稳定，而功能性产品需求稳定，但边际利润较低，这些都会对供应链设计造成影响。（2）供应链设计步骤。从产品特点出发，供应链设计步骤如右图所示。供应链设计步骤智慧供应链设计02第二章供应链设计学习目标【能力目标】能根据供应链设计要求对现有供应链进行分析、说明。【知识目标】（1）了解智慧供应链体系的设计与路径；（2）掌握智慧供应链设计的方法。【素质目标】培养学生合作共赢的精神。任务二认识智慧供应链设计智慧供应链体系智慧供应链体系的设计与路径产品的持续优化改进完善生产计划系统实现财务管理体系标准化和一体化任务二认识智慧供应链设计智慧供应链体系的设计与路径智慧供应链体系设计与路径010302产品的持续优化改进产品的持续优化改进是企业获取利润的主要来源。在智慧供应链中，企业需要积极利用产品生命周期管理方面的数字化、智能化技术增强产品的数据集成性和协同性，以持续改进产品。完善生产计划系统企业应站在整个供应链的角度制定并完善生产计划管理系统，使各类产品都能匹配适宜的计划模式、物料需求和配送模式，实现企业资源计划系统与供应链管理系统的有效对接，从而大大提高终端销售过程的可视化、规范化和可控性。实现财务管理体系标准化和一体化企业要改变传统的财务业务运营管理思维与模式，需要从记账式财务业务分析转向价值创造型财务分析，并积极利用ERP系统推进财务管理体系的标准化和一体化，实现基于数据仓库平台的数据分析和商业智能应用，从而大幅提升供应链的可视性和共享性水平。任务二认识智慧供应链设计智慧供应链设计任务二认识智慧供应链设计02围绕客户需求进行智慧供应链系统的设计、运行与管理。03增强智慧供应链与客户之间的互动。04将供应链划分成不同的等级。让客户成为供应链的重要部分。01基于个性化需求的可靠性设计智慧供应链设计任务二认识智慧供应链设计借助标尺竞争提升供应链效率“标尺竞争”（BenchmarkCompetition），即企业将同类型的第三方企业视为标杆，根据第三方企业的成本消耗情况制定自身的成本战略，并据此进行资金分配。在产品运营与销售的过程中，企业要根据第三方企业的成本消耗情况来设置产品的价格，为了扩大自身的利润空间，企业就要压缩自身成本，并加快整体运转速度，不断优化自身的服务体系，追赶竞争对手，并体现自己的差异化优势。标尺竞争思想的核心是引入同类型企业作为参照对象，根据相同条件下同类型企业的成本与资金投入状况分析目标企业的成本与资金投入状况。从智慧供应链的角度来看，引入标尺竞争后，供应链运营管理人员就不必费时费力地去了解各成员企业成本与资金投入的具体信息，从而大大弱化了监管过程中对被监管企业的信息依赖，也为信息不透明、不对称情况下的监管问题提供了解决方案。智慧供应链设计任务二认识智慧供应链设计强化供应链企业间的合作关系企业要想建立优良、高效的供应体系，就要组建协调便捷、运转高效的供应链，为此，企业要与优质的供应商达成长期合作关系。通过与优质供应商的合作，物流企业不仅能够降低采购、运输、仓储等环节的成本消耗，还能够向市场输出质量可靠的产品，并且能够提高运输速度，缩减运送时间，加快整体运转。这些因素都会直接影响用户的体验，进而作用于企业的整体发展。供应链合作伙伴关系的构建，使组织成员的信息化建设提高至新的高度，可以控制整个供应链的库存总量，提高运营效率，降低经营成本。需要注意的是，构建良好的供应链合作伙伴关系并非一件简单的事情，往往需要经过上下游企业的多年磨合，才能发挥规模效应，在控制成本、提高经营业绩等方面展现出实际效果。为此，供应链中的各个企业应该从长期发展的角度出发，要为了供应链整体利益而牺牲眼前的蝇头小利。智慧供应链设计任务二认识智慧供应链设计实现供应链上下游的信息共享利用信息技术优化供应链管理实现信息共享，获得实际需求通过信息共享优化生产通过信息共享加速采购环节的运转智慧供应链感谢聆听第二章供应链设计智慧供应链管理供应链管理策略第三章授课人：贾旭光学习内容01传统供应链管理策略02智慧供应链管理策略第三章供应链管理策略学习目标【能力目标】能阐述供应链各种策略的特点；能结合具体案例分析实施的供应链策略；能掌握各种供应链策略的实施前提。知识目标】理解外包策略的内涵；理解延迟策略的内涵；理解QR的内涵；理解ECR的含义和特征；理解智慧供应链协同策略和柔性策略。任务一供应链需求预测导入案例：联泰制衣的供应链管理联泰制衣是我国一家总部在香港、制造主体在广东的以制衣为主的公司。联泰制衣依靠出色的供应链整合策略，赢得了诸多国际品牌客户，并获得了稳定的订单，营业额持续增长。对产品的快速推出提出了更高的要求：产品品种越来越多，每种款式的服装数量大大减少，交货时间也要求尽可能缩短。针对客户需求，联泰制衣采取了“按客户需求提供服务”的策略，这意味着联泰制衣不过于依赖某一个或几个客户，减少了市场风险，能够保持有限数量的客户。联泰制衣将单一化产品生产变为运动、休闲、女士职业装等多个品种生产，形成了“根据不同类型客户分别进行供应链管理”的策略，其“从设计到门店”的供应链管理战略也就更加灵活。联泰制衣通过“根据不同类型客户分别进行供应链管理”的策略增加了灵活性，更能够适应多变的客户需求。案例分析：联泰制衣根据服装市场周期短、数量少、品种多的特点构建了能够根据客户需求快速反应的供应链，用多元的产品线替代单一化产品，提高了整体供应链的柔性，能够根据客户订单进行及时生产和供应，满足了市场需要，为企业获得了稳定的订单，实现了营业额的持续增长。传统供应链管理策略01第三章供应链管理策略外包策略快速反应策略延迟策略传统供应链管理策略有效客户反应策略第三章供应链管理策略含义外包策略，指企业基于契约，将一些非核心的、辅助性的功能或业务外包给外部的专业化服务机构，利用其专长和优势来提高企业的整体效率和提升竞争力，而自身仅专注于企业具有核心竞争力的功能和业务的策略。理念如果在供应链上该业务不是企业的核心竞争优势，如果该业务不至于将企业与客户分开，那么可以把它外包给专业的企业去做传统供应链管理策略——外包策略1．外包策略的产生和含义第三章供应链管理策略优势010302利于分散风险利于节约资金成本利于节约社会资源，提高资源的利用率。任务一供应链需求预测2．企业采用外包策略的优势及缺点传统供应链管理策略——外包策略缺点010302灵活性差影响企业形象双方协调沟通尺度难以把控任务一供应链需求预测2．企业采用外包策略的优势及缺点传统供应链管理策略——外包策略产品激增一方面使运作管理人员面临巨大的挑战和压力，另一方面在产品和工艺设计，甚至在供应链设计中也蕴含巨大的机遇。实施恰当的延迟策略，可提升供应链的柔性，降低成本，提高效益，改进客户服务水平。传统供应链管理策略——延迟策略1．延迟策略的产生第三章供应链管理策略在全球市场中，由于不同国家和地区客户的偏好、语言、环境以及所遵行的政府法规的不同，单一产品常常需要有多个型号和版本来各自满足特定地区客户的特定要求。传统供应链管理策略——延迟策略2．延迟策略的含义第三章供应链管理策略（2）物流延迟策略在物流网络中几个主要的中央仓库，根据预测结果存储必要产品，待接到客户订单后，从中央仓库启动物流程序，把产品运送到客户所在地的仓库或直接快运给客户。（1）生产延迟策略在获得客户确切需求和购买意向前，不会过早做准备工作或采购零部件，而在合适的时间严格按照订单生产合适数量、合适品质的产品。将产品的最后制造和配送延迟至收到客户订单后再进行，以减小预测风险。制造延迟策略物流或地域延迟策略流通加工中的延迟策略推迟最终产品的形成时间的策略是在需求地通过简单装配、分割、包装、冠以商标和质量等作业而形成最终产品，是制造在流通领域的延续和终结在一个或若干个具有战略意义的地区建立储备全套产品的仓库的策略任务一供应链需求预测传统供应链管理策略——延迟策略3．在供应链管理中延迟策略的应用产品可模块化生产经济上具有可行性零部件标准化、通用化适当的交货提前期任务一供应链需求预测传统供应链管理策略——延迟策略4．实施延迟策略的必要条件博楷咨询公司建议零售业者和纺织服装生产厂家合作，共享信息资源，面对客户需求快速反应从而来实现销售额增长。传统供应链管理策略——快速反应策略1．快速反应策略的产生第三章供应链管理策略从20世纪70年代后期开始，美国纺织服装的进口急剧增加，到20世纪80年代初期，进口量大约占到纺织服装行业总销量的40%。第三章供应链管理策略传统供应链管理策略——快速反应策略2．快速反应策略的含义零售商和制造商建立战略伙伴关系利用EDI等信息技术进行信息交换高频率、小数量的配送缩短交货周期、减少库存、提高服务水平、对客户需求做出快速反应任务一供应链需求预测传统供应链管理策略——快速反应策略3．快速反应策略的特点联结供需的纽带客户需求具有独特性有限时间内决策最优化企业经营灵活性高快速信息传输交换任务一供应链需求预测传统供应链管理策略——快速反应策略4．快速反应策略的实施要点前四项相关内容的整合集成联合产品研发体系合理的零售空间管理自动补货系统应用条形码和EDI技术美国食品营销协会（FoodMarketingInstitute）联合可口可乐、宝洁、KSA公司对供应链进行调查、总结、分析，得到改进供应链管理的详细报告，提出了有效客户反应的概念体系。传统供应链管理策略——有效客户反应策略1．有效客户反应策略的产生第三章供应链管理策略20世纪80年代，特别是到了90年代以后，美国日杂百货业零售商和生产厂家的交易关系，由生产厂家占据支配地位转换为零售商占主导地位，供应链整体成本上升。传统供应链管理策略——有效客户反应策略2．有效客户反应策略的含义第三章供应链管理策略物流企业在面对多品种、小批量的客户需求，不再是储存产品，而是储存各种生产要素，当客户提出需求时，及时提取生产要素进行组装，从而提供所需产品或服务的策略。传统供应链管理策略——有效客户反应策略3．有效客户反应策略的特点第三章供应链管理策略重视采用新技术、新方法。建立稳定的伙伴关系实现了非文书化传统供应链管理策略——有效客户反应策略4．有效客户反应策略实施的原则第三章供应链管理策略传统供应链管理策略——有效客户反应策略4．有效客户反应策略实施的原则第三章供应链管理策略低成本高服务共同利益最大化准确、适时的信息交换产品的不断增值用共同、一致的业绩考核和激励机制智慧供应链管理策略02第三章供应链管理策略柔性供应链策略供应链协同管理策略智慧供应链管理策略第三章供应链管理策略在跨界融合成为常态的背景下，单兵作战的企业很难长期生存下来，为了应对多元而又复杂的激烈竞争，企业必须和供应链上下游企业建立密切的合作关系，共享数据、技术、资金、人力等优质资源智慧供应链管理策略——供应链协同管理1．供应链协同管理的兴起第三章供应链管理策略20世纪80年代，宝洁公司为了满足一家超市的Pamper牌尿布补货需求而研发出了一套尿布自动补货系统，在该超市取得良好试用效果后，又将该系统推广到了两大重要客户——沃尔玛和凯马特之中。第三章供应链管理策略是一种通过完善客户服务、减少库存、降低供应链成本、提高客户忠诚度及市场竞争力的有效手段。智慧供应链管理策略——供应链协同管理2．供应链协同管理的含义是一种两个及两个以上的企业为了达成战略目标，而建立联合组织或签订战略协议后达成的网络式联合体。是一种供应链上下游企业间为了提升供应链的价值创造能力，而统一制订并执行相关计划、共担风险，使各方协同配合，释放合体势能的方式第三章供应链管理策略供应链主体的利益冲突缺乏信息共享供应链环节的不确定性思维误区智慧供应链管理策略——供应链协同管理3．供应链协同管理的主要影响因素第三章供应链管理策略智慧供应链管理策略——供应链协同管理4．供应链协同的管理框架战略层协同战术层协同操作层协同决策角度分类第三章供应链管理策略智慧供应链管理策略——供应链协同管理4．供应链协同的管理框架物流协同信息协同供应链关系协同供应链结构规划与参数优化协同协同的内容及运行流程分类第三章供应链管理策略智慧供应链管理策略——供应链协同管理5．供应链协同的优势获取优势互补资源快速响应客户需求提高服务水平通过企业分工获得比较优势第三章供应链管理策略智慧供应链管理策略——供应链协同管理6．企业如何实现供应链协同加强供应商绩效管理信息协同分配协同供应链管理柔性（SupplyChainManagementFlexibility）是指供应链系统对各环节需求变化的敏捷性或适应力。智慧供应链管理策略——柔性供应链策略1．柔性供应链下的供应商管理策略第三章供应链管理策略当前商业环境日新月异、市场竞争愈发激烈的大背景下，供应链管理面临着更大的不确定性，供应商的数量、客户的需求状况、产品的规模、物流运输方式、生产环境等方面的快速变化都对企业供应链管理提出了新的要求和更大的挑战。智慧供应链管理策略——柔性供应链策略1．柔性供应链下的供应商管理策略第三章供应链管理策略供应商选择策略选择合适的供应商有助于生产企业摆脱资源短缺的困境，获得更多资源支持。市场对生产时效性的更高要求需要企业选择合适的供应商。供应商参与产品的研发设计，有助于帮助制造商优化产品性能、改善制造工艺、提高生产效率，从而将产品更快投入市场，提高客户满意度。供应商管理策略打造并不断完善供应链中各环节的共享合作机制与供应商建立良好的合作关系智慧供应链管理策略——柔性供应链策略2．打造柔性供应链管理机制的要点第三章供应链管理策略根据供应链的特征采取应对之策结合企业运营的基本特征选择和管理供应商组成柔性供应链管理的跨职能团队，防止过度柔性智慧供应链管理策略——柔性供应链策略3．柔性供应链管理模式的设计路径第三章供应链管理策略柔性供应链管理目标设定供应链系统内部信息沟通顺畅；供应链系统高效运作；对外部市场变化敏锐感知并快速响应供应链系统内风险预警机制供应链系统内利益共享机制柔性供应链管理的模式设计三个要求：由核心企业统一指令确定系统整合目标建立系统各要素关系；两大层次结构：供应链管理模型中的主体结构和辅助结构。智慧供应链管理策略——柔性供应链策略4．柔性供应链管理模式的体系结构第三章供应链管理策略主体结构订单库存辅助结构运输系统信息系统本章主要讲述了供应链管理策略的种类及内容，分析了供应链管理策略的实施要点，具体实施中应该根据企业经营需要进行策略选择。供应链管理策略是在实施企业供应链管理实践过程中逐步形成的，和经营实践联系紧密。其中外包策略、延迟策略、快速反应策略、有效客户反应策略是非常常见的，也是被广泛接受和应用的。供应链协同策略、柔性供应链策略是在智慧供应链背景下，企业在实际经营过程中结合时代特点、融合信息技术发展总结出来的，是企业经营智慧的结晶。通过对几种供应链策略的学习，学生能全面了解和掌握供应链管理过程中的主流方法，对供应链管理的本质产生更为深刻的理解。本章小结第三章供应链管理策略智慧供应链感谢聆听智慧供应链管理供应链合作伙伴选择第四章授课人：贾旭光学习内容01供应链合作伙伴关系概述02供应链合作伙伴关系的建立第四章供应链合作伙伴选择03选择合适的供应链合作伙伴学习目标【能力目标】能认识到供应链合作伙伴的重要性；能说出供应链合作伙伴关系的类型；能设计供应链合作伙伴选择评价指标；能阐述供应链合作伙伴关系建立的步骤第四章供应链合作伙伴选择【知识目标】理解供应链合作伙伴关系的概念、演变和作用；掌握供应链合作伙伴关系的类型；理解供应链合作伙伴关系建立的制约因素；掌握供应链合作伙伴关系建立和形成的原则；掌握供应链合作伙伴关系建立和形成的步骤与方法。导入案例：柯达公司（Kodak）选择尽可能少的供应商在选择供应商的过程中，柯达公司选择尽可能少的数量的供应商，首先对现有的控制系统供应商进行评价，主要调查关于产品、服务、潜在的成本降低能力、全球竞争能力、战略导向等问题的观点，然后据此对潜在的供应商进行评价，将供应商分为3类：世界一流供应商、首选的供应商和淘汰的供应商。根据合作目标选择尽可能少的供应商进行合作。这种选择供应商的方法，已经帮助柯达公司节约了花费在控制系统上大约25%的总成本，尤其是柯达公司的小型生产厂，获得了控制系统安装周期缩短、供应商允诺持续更新、地方分销商愿意持有闲置部件、供应商在设计早期就参与其中等好处。第四章供应链合作伙伴选择案例分析：柯达公司制定了偏重于考察控制系统的寿命周期成本的供应商评价指标体系，并对供应商进行严格的评价，选择尽可能少的优质的供应商，从而帮助自身降低了成本，获得了控制系统安装周期缩短、供应商允诺持续更新、地方分销商愿意持有闲置部件、供应商在设计早期就参与其中等好处。第四章供应链合作伙伴选择供应链合作伙伴关系概述01第四章供应链合作伙伴选择供应链合作伙伴关系的演变供应链合作伙伴关系的作用供应链合作伙伴关系的概念传统供应链管理策略第四章供应链合作伙伴选择供应链合作伙伴关系概述——演变1．供应链合作伙伴关系的演变过程第四章供应链合作伙伴选择供应链合作伙伴关系概述——演变1．供应链合作伙伴关系的演变过程（1）传统企业关系企业力求以最低的价格买到最好的产品或者服务，相互之间讨价还价，企业把供应商看成自己的竞争对手，相互之间存在的是竞争关系。企业与企业之间的竞争是成本的竞争（2）物流合作关系企业之间的竞争由基于成本的竞争转变成了基于质量的竞争，供应链的合作关系由传统企业关系转变成物流合作关系。企业开始进行制造模式与技术研发创新，并通过企业间作业层面和技术层面的合作来实现生产的均衡化和物流的同步化，出现了准时生产方式、全面质量管理、生产的均衡化、物流的同步化等相关理论。第四章供应链合作伙伴选择供应链合作伙伴关系概述——演变1．供应链合作伙伴关系的演变过程（3）合作伙伴关系简单物流关系不能很好地适应越来越激烈的市场竞争需要，企业与企业之间开始进行战略、战术、作业层面的多层次协作，供应链合作关系由物流合作关系转变成合作伙伴关系。全球化和信息化是推动这种合作伙伴关系产生的两个主要原因。第四章供应链合作伙伴选择供应链合作伙伴关系概述——演变2．供应链合作伙伴关系特征比较第四章供应链合作伙伴选择供应链合作伙伴关系概述——演变2．供应链合作伙伴关系特征比较供应链合作伙伴关系往往是长期的、稳定的、紧密的，而不是短期的、变化频繁的关系。供应链合作伙伴之间互相提供技术、管理等方面的支持，彼此由竞争关系变为合作关系。信息共享在供应链合作伙伴关系中起到重要的作用，合作伙伴在产品开发、成本、财务等相关信息共享的基础上，快速满足市场需求，共同努力学习，共同进步。供应链合作伙伴关系的不同之处第四章供应链合作伙伴选择供应链合作伙伴关系概述——概念1．供应链合作伙伴关系的定义供应商和制造商为了实现某个特定的目标，在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。以产品/物品为核心以集成/合作为核心第四章供应链合作伙伴选择供应链合作伙伴关系概述——概念2．建立供应链合作伙伴关系的驱动力核心竞争力客户期望外包策略第四章供应链合作伙伴选择供应链合作伙伴关系概述——概念2．建立供应链合作伙伴关系的驱动力核心竞争力核心竞争力是一个组织在自己所从事的生产和服务中具有的一系列互补的技能和知识的结合，它表现为具有一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力，或者为客户提供某种特殊的利益价值优越性难替代性差异性可延伸性第四章供应链合作伙伴选择供应链合作伙伴关系概述——概念2．建立供应链合作伙伴关系的驱动力客户期望客户期望是企业生产的驱动源，生产的产品只有到达客户手中，才能真正实现产品的价值。对客户期望的关注是供应链中所有成员的首要任务，随着客户消费的理性化和消费品市场的发展，客户期望也在不断变化，原因如图：广阔的产品选择范围客户对优异质量的追求快速满足客户要求高水平的客户服务个性化的产品设计第四章供应链合作伙伴选择供应链合作伙伴关系概述——概念2．建立供应链合作伙伴关系的驱动力外包策略外包就是把不属于企业自身核心竞争力的业务交给其他企业来完成，而自身专注于核心业务的做法。这种新经营理念的兴起促进企业对现有模式进行重组，把企业资源集中在能使企业取得绝对优势、能为客户提供无可匹敌价值的核心能力上。成本专业质量外包的优势竞争力柔性第四章供应链合作伙伴选择供应链合作伙伴关系概述——作用提高质量和技术含量供应链中成员企业间建立战略联盟，能大大缩短产品开发时间，可以快速及时地响应市场需求，实现“速度经济”本着“双赢”的原则，供需双方都将对对方的设计和生产中的缺陷、问题提出及时的改进意见，从而使生产成本大大降低及时、高效、准确地满足客户需求，提高客户满意度，进而培养、增强客户忠诚度供应质量的提高使得制造商可以在正确的时间、恰当的地点获得符合质量要求的正确数量的零配件，从而提高了产品质量提高响应速度提高客户满意度降低成本第四章供应链合作伙伴选择供应链合作伙伴关系的建立02第四章供应链合作伙伴选择建立供应链合作伙伴关系的基础建立供应链合作伙伴关系的制约因素建立供应链合作伙伴关系的步骤传统供应链管理策略第四章供应链合作伙伴选择供应链合作伙伴关系的建立——基础稳定性能力互补性动态性竞争性信息共享性双赢性共同的目标和行动计划兼容性整体性第四章供应链合作伙伴选择供应链合作伙伴关系的建立——步骤企业内外部环境分析确定供应链合作伙伴选择目标构建指标体系成立决策小组合作伙伴参与评价合作伙伴建立合作伙伴关系第四章供应链合作伙伴选择供应链合作伙伴关系的建立——制约因素1．核心能力因素质量因素价格与成本因素交货因素服务因素技术因素第四章供应链合作伙伴选择供应链合作伙伴关系的建立——制约因素2．协同因素合作意愿信息状况企业信息状况因素包括信息反馈机制、信息标准化程度、信息发布状况、信息通信与交流能力、信息处理能力以及信息可靠程度影响合作意愿的因素包括彼此间的认同感、对合作的重视程度、发展目标的协调性、实现目标的积极性以及对维持供应链稳定的态度。第四章供应链合作伙伴选择供应链合作伙伴关系的建立——制约因素3．运行环境因素外部环境因素自然地理环境、社会文化环境、政治稳定性与相关经济政策、关税及退税政策、货币汇率波动情况、劳资关系和企业的竞争环境企业信誉因素合同执行力、其他相关企业的满意度、企业道德水准和合作历史状况。合作风险因素合作项目失败风险、市场潜在风险及合同终止风险。管理与文化因素企业忠诚度、企业文化兼容性、管理思维的统一性及管理技术的兼容性。第四章供应链合作伙伴选择供应链合作伙伴关系的建立——制约因素4．运行绩效因素财务状况因素预测与控制因素敏捷性与柔性因素第四章供应链合作伙伴选择选择合适的供应链合作伙伴03第四章供应链合作伙伴选择供应链合作伙伴关系的类型供应链合作伙伴关系的选择方法供应链合作伙伴的数量传统供应链管理策略供应链合作伙伴关系评价指标体系第四章供应链合作伙伴选择选择合适的供应链合作伙伴——类型第四章供应链合作伙伴选择选择合适的供应链合作伙伴——类型1．市场交换型伙伴关系当产品市场需求不大，且呈逐渐下降的趋势，但市场上仍然有大量的竞争者产品是标准化的产成品，且技术是成熟的，少有创新，几乎没有个性化的需求时，上下游企业间转换成本较低，它们之间的关系最容易成为一般的市场交易关系，即市场交换型伙伴关系。第四章供应链合作伙伴选择选择合适的供应链合作伙伴——类型2．买方积极型伙伴关系买方积极型伙伴关系通常会出现在产品需求稳定，只有少数竞争对手的市场环境中，或者买方自己拥有将产品内部化生产的能力时，产品的特点表现为具有技术诀窍但在整体技术上是成熟的而且是公开的；供应商的特点是具有较强的供应能力并且拥有技术专利，数量上只有少数实力很强大的供应商。因此在上述背景下，买方对建立、维持企业间的合作伙伴关系较为热衷。第四章供应链合作伙伴选择选择合适的供应链合作伙伴——类型3．卖方积极型伙伴关系如果产品市场特点表现为需求快速增长、少数几个竞争者之间激烈竞争、环境变化快、产品技术含量高且功能频繁更新。在这样的背景下，即使卖方拥有技术专利和很强的研发能力，但是其议价能力还是较弱。因此卖方在经济上较依赖于买方，对合作伙伴关系的建立会采取更为积极的态度。第四章供应链合作伙伴选择选择合适的供应链合作伙伴——类型4．战略合作型伙伴关系战略合作型伙伴关系产生的市场环境特点是市场需求很大，而且增长迅速，同时，在专业市场上竞争对手众多、竞争激烈，但不存在寡头型竞争对手高度定制化的产品，要求上下游企业在关键生产过程中高度配合协调，生产零部件的技术复杂，产品设计经常发生变化，因此往往需要专业化技术和大量资金投入。此时买卖双方会热衷于共同研究创新，努力培养在设计、工程、制造上的专项技巧等，更容易形成一种紧密的、长久的合作伙伴关系。第四章供应链合作伙伴选择选择合适的供应链合作伙伴——数量单一供应商多供应商优点：节省协调管理的时间和精力，有助于与供应商发展伙伴关系；双方在产品开发、质量控制、计划交货、降低成本等方面共同改进；供应商早期参与对供应链价值改进的贡献机会较大。缺点：供应商的失误可能会导致整个供应链的崩溃；企业更换供应商的时间较长、成本较高；供应商有了可靠客户之后，可能会失去竞争的原动力及应变、革新的主动性，以致不能完全掌握市场需求。优点：通过多供应商供货可以分摊供应环节中断的风险；可以激励供应商始终保持旺盛的竞争力（成本、交货期、服务）；可以促进供应商不断创新缺点：因为供应商都知道被他人替代的可能性很大，缺乏长期合作的信息，从而降低了供应商的忠诚度；多供应商之间的过度价格竞争容易导致产品生产偷工减料带来的风险。第四章供应链合作伙伴选择选择合适的供应链合作伙伴——选择方法招标法直观判断法协商选择法采购成本比较法层次分析法ABC分析法人工神经网络法第四章供应链合作伙伴选择选择合适的供应链合作伙伴——评价指标体系1．供应链合作伙伴关系评价指标体系的重要性供应商作为供应链的源头，担负着制造资源的输入责任，它的业绩直接影响核心企业的交货水平、产品质量、提前期、库存水平、产品设计、客户满意度等方面，进而会影响整条供应链的业绩。如果选择了一家不合适的供应商，它的影响可能不仅仅是某次交货的延期及其所导致的成本的增加或不能实现供应链的预期收益，更可能会造成失去市场先机和破坏企业形象等无法计量的巨大损失成本质量价格交货期敏捷合作信息共享规模能力第四章供应链合作伙伴选择选择合适的供应链合作伙伴——评价指标体系2．供应链合作伙伴关系评价指标选择原则系统全面原则灵活可操作原则稳定可比原则简明科学原则。定性与定量指标相结合原则方便获取原则第四章供应链合作伙伴选择选择合适的供应链合作伙伴——评价指标体系3．供应链合作伙伴关系评价指标体系内容企业能力市场敏捷性生产柔性信息化水平生产规模第四章供应链合作伙伴选择选择合适的供应链合作伙伴——评价指标体系3．供应链合作伙伴关系评价指标体系内容合作程度信息共享程度其他合作者的评价准时交货率平均订单完成率第四章供应链合作伙伴选择选择合适的供应链合作伙伴——评价指标体系3．供应链合作伙伴关系评价指标体系内容服务水平价格比率交货期交货质量合格率第四章供应链合作伙伴选择本章主要讲述了供应链合作伙伴关系及其演变历程、供应链合作伙伴的选择及关系管理。通过介绍供应链合作伙伴关系的发展现状，明确了供应链合作伙伴关系在现代企业生产经营中的重要作用。在市场竞争日趋激烈、产品生命周期不断缩短、客户个性化需求逐步提升的市场环境下，企业应不断提高自身经营水平。然而，企业自身的资源是有限的，在充分利用自身资源的基础上，还要借助供应链上下游合作企业的资源实现优势互补，同时构建起稳固的合作伙伴关系，这已经成为企业在经营活动中需要重点考虑的问题。本章小结第四章供应链合作伙伴选择智慧供应链感谢聆听智慧供应链供应链管理内容第5章授课人：XXX学习内容01供应链需求预测02供应链采购管理03供应链库存管理04供应链生产计划与控制05供应链绩效评价与激励项目五供应链管理内容第5章供应链管理内容供应链需求预测01学习目标【能力目标】能够合理地利用需求预测方法，提高供应链需求预测的准确性。【知识目标】（1）掌握供应链需求的内容；（2）理解供应链需求的特性；（3）理解供应链需求预测的特点；（4）了解供应链需求预测的基本方法。【素质目标】培养学生精益求精、追求高质量发展的职业精神；培养学生分析问题和解决问题的能力。供应链管理也叫需求管理，日益增长的客户需求对企业的供应链管理能力提出了更高的要求。需求管理是指以用户为中心，以用户的需求为出发点，集中精力来估计和管理用户需求，并试图利用该信息制定生产决策，以实现用户效用最大化的一种活动。（1）需求管理中的需求不同于经济学中的需求，它除了包含消费者对产品的需求量与价格之间的对应关系外，还要明确用户需求产品的种类、性能、数量、时间和地点，以便在正确的时间、正确的地点、以正确的成本向正确的消费者提供正确数量、正确状态的正确商品。（2）用户效用的最大化是指企业以最有效的方式以最低的成本和价格向用户提供了最能满足其个性化需求的产品。需求管理概述需求管理（1）需求具有不确定性（3）需求的动态性（2）需求的并发性（4）需求的可预测性需求管理概述供应链需求的特性（1）在时间上重新规划企业的供应流程，以充分满足客户的需要。（2）在地理上重新规划企业的供销厂家分布，以充分满足客户需要，并降低经营成本。（3）在生产上对所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调，使它们作为一个整体来运作，以充分满足客户的需要。需求管理概述需求管理的几种方法需求预测方法需求预测的特点02对近期的预测更趋于准确04合作预测更准确01预测通常是不准确的03对产品（服务）组合的预测更准确方法名称方法预测期德尔菲法以一定顺序的调查问卷询问一组专家，对一份问卷的回答将用来制作下一个问卷。这样，仅由某些专家掌握的任何信息都会传给其他专家，使得所有专家都掌握所有的预测信息。该方法剔除掉了跟随多数意见的跟风效应。中期到长期市场调查法系统地、正式地、有意识地对真正的市场展开调查，检验假设条件。中期到长期小组意见法该方法的基础是假设几个专家能够比一个人预测得小组意见法更好。预测时没有秘密，且鼓励沟通。有时候，预测会受社会因素的影响，不能反映真正的一致意见。征求经理意见法就属于此类方法。中期到长期销售人员估计法预测时征求销售人员的意见。因为销售人员接近客户，所以他们能很好地估计客户需求。短期到中期历史类比法这是一种对类似新产品的导入期和成长期做对比性分析的方法，据此对相似模式做出预测。中期到长期移动平均法时间序列上移动平均的每一点都是一系列连续点的算术平均数或加权平均数。需要选择若干数据点以消除季节性影响或不规律性或前两者的共同影响。短期指数平滑法本法类似于移动平均法，只是对更近期的点给予更大的权数。在描述上，新的预测值等于旧的预测值加上过去预测误差的一定比重。两重成三重指数平滑法是基本模型的更复杂版本，解决了时间序列的趋势和季节性变化问题。短期时间序列分解法将时间序列分解成季节性、趋势性和规律性因素的方法。在判断转折点时非常有用，是中期（3～12个月）预测的好工具。短期到中期回归模型将需求与其他变量或解释变量联系在一起。变量选择的根据是其统计意义。因为现在能进行回归计算的软件已十分普及，所以回归模型成为常用的预测技术之一。短期到中期投入一产出模型该方法使用模型分析商品和服务在产业间或部门间的流动。模型反映的是为得到特定的产出需要什么样的投入。如果是用于特定行业，要恰当使用这个模型需要付出大量努力，并且需要一般难以获取的额外细节信息。中期生命周期分析根据S曲线分析，预测新产品的增长。该分析方法的核心内容是认为在产品生命周期的不同阶段，产品会分别被创新者、早期接受者、早期多数，晚期多数和滞后者所接受。中期到长期动态模拟利用计算机模拟不同时间最终产品销售情况对分拨渠道和供给渠道不同点需求的影响。需求由库存政策、生产计划和采购政策表示出来。中期到长期神经网络法受生物神经系统功能的启发而形成的数学预测模型。模型的特点是新数据到来后，模型可以进行学习。对不连续的时间序列，该方法似乎比其他时间序列模型预测得更准。短期需求预测方法需求预测的基本方法第5章供应链管理内容供应链采购管理02学习目标【能力目标】基于JIT采购的思想和方法，能够编制供应链管理环境下的采购管理流程。【知识目标】（1）理解供应链管理环境下的采购管理的特点；（2）掌握供应链管理环境下的采购管理的流程；（3）熟悉实施JIT采购的方步骤。【素质目标】培养学生精益求精、追求高质量发展的职业精神；培养学生分析问题和解决问题的能力。供应链管理环境下的采购管理传统模式下采购特点具有典型的非信息对称博弈过程01质量控制难度大02响应用户需求的能力较差04竞争多于合作035恰当的来源4恰当的价格3恰当的地点2恰当的时间1恰当的数量供应链管理环境下的采购管理供应链环境下采购要求01由为库存而采购转变为为订单而采购02由采购管理转变为外部资源管理03由一般买卖关系转变为战略合作伙伴关系供应链管理环境下的采购管理供应链环境下采购特点交易成本降低缩短了用户响应时间，实现了供应链的同步化运作实现供应链精细化运作信息传递方式发生了变化，订货与需求保持同步实现了面向过程的作业管理模式的转变订单驱动的采购方式特点供应链管理环境下的采购管理供应链环境下采购特点实现有效资源管理途径02通过提供信息反馈和教育培训支持，在供应商之间建立质量改善和质量保证机制。03参与供应商的产品设计和产品质量控制过程。04主动参与供应商的协调计划。和供应商建立合作伙伴关系。01和供应商建立合作伙伴关系。05供应链管理环境下的采购管理供应链环境下采购特点传统采购存在的问题01库存问题02风险问题03便利性问题04降低采购成本问题05组织障碍问题供应链管理环境下的采购管理供应链环境下采购特点比较项目传统采购管理供应链管理环境下的采购管理基本性质基于库存的采购基于需求的采购需求方主动供应方主动对抗型采购合作型采购供应商数量多，越多越好少，甚至只有一个供应商地理分布广阔区域尽可能靠近信息关系信息不通，信息保密信息传输，信息共享合作期限短长设计流程先设计后询价供应商参与设计信息沟通离散的连续的库存关系需求方掌控库存供应商掌控库存需求方设仓库，高库存需求方可以不设仓库，零库存采购数量大批量小批量采购频率少频次进货多频次进货货检工作严格检查无须入库检查供应链管理环境下的采购管理区别采购申请1选择供应商2价格谈判3签发采购订单4跟踪订单5货款的支付7采购记录8接收货物和接受售后服务6供应链管理环境下的采购管理供应链环境下采购流程准时制（JIT）采购JIT采购的基本思想JIT采购是一种先进的采购模式，也是一种先进的管理模式。它的基本思想是在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。它是从即时生产发展而来的，是为了消除库存和不必要的浪费而进行持续性改进过程中演变而来的。要进行JIT生产必须有准时的供应，因此JIT采购是准时制生产管理模式的必然要求。JIT采购和传统的采购在质量控制、供需关系、供应商的数目、交货期的管理等方面有许多不同，其中关于供应商的选择（数量与关系）、质量控制是其核心内容。准时制（JIT）采购实施JIT采购的条件01选择最佳的供应商并对其进行有效的管理，是JIT采购成功的基石02供应商与用户的紧密合作，是JIT采购成功的钥匙03卓有成效的采购过程，严格控制质量，是JIT采购成功的保证准时制（JIT）采购实施JIT采购的步骤创建JIT采购班组制订计划，确保JIT采购有计划、有步骤的实施精选少数供应商，建立伙伴关系进行试点工作搞好供应商的培训，确定共同目标向供应商颁发产品免检合格证书实现配合JIT生产的交货方式继续改进，扩大成果准时制（JIT）采购影响JIT采购的因素与供应商的关系选择供应商的能力对供应商的激励企业内部与企业间的合作项目五供应链管理内容供应链库存管理03学习目标【能力目标】尝试构建适应VMI的工作管理团队，根据企业情况选择合适的VMI的形式。【知识目标】（1）了解供应链管理环境下的库存问题；；（2）熟悉供应商管理库存（VMI）模式；（3）了解联合库存管理（JMI）模式。【素质目标】培养学生精益求精、追求高质量发展的职业精神；培养学生分析问题和解决问题的能力。库存控制方法（1）连续检查控制法（2）周期检查控制法（3）重点库存控制法一一ABC库存分类管理法存货计划制订供应链管理环境下的库存管理库存管理内容供应链管理环境下的库存管理库存问题没有供应链的整体观念库存控制策略简单化缺乏合作与协调性不准确的交货状态数据忽视不确定性对库存的影响产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响低效率的信息传递系统对用户服务的理解与定义不恰当库存管理新模式供应商管理库存（VMI）在产品生产流通过程中，传统的库存管理是各个环节各自为政，每一个流通环节都有各自的库存控制策略并管理着自己的库存。这就产生了需求扭曲的现象，也就是所谓的牛鞭效应。需求的逐渐放大会导致供应链中各个环节库存产生异常波动，对供应链效率和响应速度的影响是显而易见的，而传统的库存管理方法很难改变这种状况，为适应供应链管理的要求，人们在不断探索新的管理方式，供应商管理库存（vendormanagedinventory，VMI）应运而生。库存管理新模式供应商管理库存（VMI）互利互惠原则总体最优原则目标一致原则合作性原则供应商管理库存的原则实施步骤010302VMI的前期准备阶段前期准备阶段是基础，需要从战略层面确定供应商库存管理的目标、构建管理的框架和具体评价的标准。VMI的实施阶段实施阶段是最为重要和复杂的，这一过程的焦点在战术层面，包括如何构建适应VMI的组织机构，怎样组建一个工作管理团队，是否需要设立新的职能部门，以及如何具体运作等。VMI的效果评估阶段根据前期制定的目标，对实施前后的效果进行对比，对不足之处进行改进和完善，达到预期效果后才可进入全面实施阶段。库存管理新模式供应商管理库存（VMI）01“供应商-制造商”形式02“制造商-零售商”形式03“供应商-第三方物流-制造商”形式供应商库存管理实施形式库存管理新模式供应商管理库存（VMI）库存管理新模式供应商管理库存（VMI）零售商1零售商2零售商n制造商（主导）VMI仓库“制造商-零售商”形式库存管理新模式供应商管理库存（VMI）供应商1供应商2供应商n制造商（主导）VMI仓库“供应商-制造商”形式库存管理新模式供应商管理库存（VMI）一级供应商1一级供应商2一级供应商n制造商集配商（3PL）二级供应商2二级供应商3二级供应商n二级供应商1“供应商-第三方物流-制造商”形式简化配送预测工作，提高预测准确度，进而减少零售商或批发商的订货偏差。由实际需求拉动提高配送效率，可以有效避免销售过程中的缺货现象。提升总体物流绩效。有效的预测使上游的生产商能更好地安排生产计划。降低渠道库存水平，节约成本，降低经营风险。库存管理新模式供应商管理库存（VMI）实施VMI的意义库存管理新模式联合库存管理（JMI）联合库存管理（jointlymanagedinventory，JMI），是一种在VMI的基础上发展起来的上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。联合库存管理强调供应链中各个节点同时参与，共同制订库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑，保持供应链各个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变放大现象。库存管理新模式联合库存管理（JMI）联合库存管理下的供应链系统模型供应商原材料联合库存供应商2供应商n供应商1产销联合库存分销商2分销商n分销商1消费者半成品库存库存管理新模式联合库存管理（JMI）01简化供应链库存管理的运作程序02减少物流环节，降低物流成本，提高供应链的整体工作效率03降低供应链的不确定性以及由此导致的库存波动，提高了供应链的稳定性05充分体现了供应链管理的资源共享、风险共担的思想原则联合库存管理的优势04JMI的控制模式为其他供应链物流管理方法的产生创造了条件库存管理新模式联合库存管理（JMI）联合库存管理的实施步骤01建立供需协调管理机制03建立快速响应系统02发挥两种资源计划系统的作用04发挥第三方物流系统的作用库存管理新模式战略库存控制-工作流管理从传统的以物流控制为目的的库存管理向以过程控制为目的的库存管理转变是库存管理思维的变革。基于过程控制的库存管理是全面质量管理、业务流程再造、工作流技术、物流技术的集成。这种新的库存管理思想对企业的组织行为产生重要的影响，组织结构将更加面向过程。供应链是多个组织的联合，通过有效的过程管理可以减少乃至消除库存。基于工作流的库存管理，能解决传统的库存控制方法无法解决的库存协调问题，特别是多级库存控制问题。多级库存管理涉及多组织协作关系，这是企业之间的战略协作问题，采用传统的订货点方法解决不了关于多组织的物流协作问题，必须通过组织最有效的协作关系进行协调才能解决。库存管理新模式战略库存控制-模式动式/牵引式结合的库存管理模式体系自动补货系统与供应商管理库存库存管理新模式战略库存控制-模式快速响应的供应链信息网络（信息共享）采购、制造、补货周期推动过程客户订单响应周期牵引过程MTS：（1）预测；（2）制定安全库存水平;（3）MPS（MRP）；（4）订货点。MTO：（1）自动补货（AR）（2）供应商管理库存（VMI）（3）库存水平监控延迟分界点推动式/牵引式结合的运行机制库存管理新模式战略库存控制-模式自动补货系统（ContinuousReplenishment，CR）程序策略改变了零售商向供应商发出订单的传统订货方法，变为供应商根据用户库存和销售信息决定商品的补给数量，这是一种实现VMI管理策略的有力工具和手段。交易成本、战略、组织等三方面影响自动补货系统的运作效率，进而影响企业的业绩。交易成本主要在动态变化环境中的企业之间的协商活动中，影响企业之间合作关系的建立和协调；战略主要考察和自动补货系统有关的企业竞争方面的状况；组织衡量与库存管理系统有关的资源配置问题。为了有效响应“降低供应链总库存”的要求，供应商通过和用户（分销商、批发商或零售商）建立合作伙伴关系，主动提高向用户交货的频率，使供应商从过去单纯的执行用户的采购订单，变为主动为用户分担补充库存的责任，在加快供应商响应用户需求速度的同时，也使用户大大降低了库存水平。第5章供应链管理内容供应链生产计划与控制04学习目标【能力目标】能够根据企业现有生产水平，制定供应链综合计划。【知识目标】（1）掌握面向供应链的生产计划与控制模式的实施步骤；（2）了解供应链综合计划的策略。【素质目标】培养学生精益求精、追求高质量发展的职业精神；培养学生分析问题和解决问题的能力。分布性动态性集成性供应链管理环境下的生产计划与控制特点开放性群体性供应链管理环境下的生产计划与控制实施步骤计划制定计划执行计划控制计划考核计划修正04制定物料需求计划、保证零部件配套03编制日装配计划，将生产任务细化到日02供应链管理环境下的生产计划与控制实施步骤以销定产，建立主生产计划01计划制定供应链管理环境下的生产计划与控制实施步骤01靠计算机网络，全面了解生产信息02建立在线分析处理系统，实现生产异常报告03制定信息录入制度，确保信息的准确性计划执行供应链管理环境下的生产计划与控制实施步骤生产异常控制生产进度控制生产节奏控制计划控制供应链管理环境下的生产计划与控制实施步骤计划执行只有监控而没有考核，监控将会流于形式。企业计划主管部门必须制定严格的计划考核制度，计划考核必须与责任人员直接利益挂钩，即可以根据实际情况奖励计划执行情况好的单位和个人，对于计划执行情况差、严重影响企业生产进度的单位和个人必须给予处理。计划考核供应链综合计划制定综合计划含义综合计划，顾名思义就是关于全局的、综合性的决策，而不是关于最小库存的单位级的决策。综合计划的目标就是满足需求并使利润最大化。综合计划决定一个工厂在给定月份的总产量水平，但并不给出将要生产出的每种最小库存单位的数量，因此，综合计适用于解决3～18个月的决策问题。整个供应链必须与计划流程相协调。如果制造商计划在一个给定时间增加生产量，那么供应商、运输商、仓储商都必须了解到这一改变并做出相应调整。在理想情况下，供应链各部分能够协作、使之最好绩效。如果各部分独立执行自己的计划，就很容易造成计划之间的相互冲突，缺乏协调将使供应链的供给短缺或过剩。所以，在尽可能大的范围内实行综合计划是十分重要的。供应链综合计划制定综合计划制定确定综合计划的计划期搜集综合计划相关信息通过综合计划制定决策供应链综合计划制定综合计划制定为了建立综合计划，企业必须确定计划的计划期。计划期指的是综合计划要产生一种结果的时间范围，通常在3～18个月。企业还必须确定计划期内每个周期的持续间（如周、月或季），通常采用月或季。然后，企业确定建立综合计划和制定决策的建议。确定综合计划的计划期供应链综合计划制定综合计划制定计划期内T个时期的每个时期t的需求预测Ft转包生产成本生产成本产能变更成本正常时间的劳动力成本和加班时间的劳动力成本单位产品需要的劳动力工时/机器台时库存持有成本缺货或延期交货的成本约束条件搜集综合计划相关信息供应链综合计划制定综合计划制定决策正常时间、加班时间和转包时间的生产量持有库存缺货或延期交付的数量雇解雇劳动力数量机器产能的增加、减少用来确定员工数量和供应商购买水平确定仓库容量和运营资本的需要量用来确定顾客服务水平用来处理可能遇到的劳资纠纷确定是否需要购买新的生产设备或闲置设备通过综合计划制定决策供应链综合计划制定综合计划策略将产能作为杠杆。使用这种方法，通过调整机器产能或者雇佣或解雇员工，生产速率就能够与需求保持同步。追逐策略将利用率作为杠杆。这种策略用于存在过剩机器产能的情况。在这种情况下，员工数量固定不变，而工作时间却随时间而变化，以此来使生产与需求保持一致。柔性策略将库存作为杠杆。在这种策略中，机器和劳动力的产能都保持不变的产出，而产品短缺和过剩导致库存水平随时间改变。平稳策略第5章供应链管理内容供应链绩效评价与激励05学习目标【能力目标】明确供应链管理的重要性，尝试如何在供应链管理中建立适用的激励制度。【知识目标】（1）了解供应链绩效评价的指标体系；（2）熟悉供应链绩效评价模式；（3）了解供应链绩效评价的方式和模式；（4）掌握供应管理的激励措施。【素质目标】培养学生精益求精、追求高质量发展的职业精神；培养学生分析问题和解决问题的能力。供应链绩效评价供应链绩效评价的内涵供应链绩效评价是基于业务流程的绩效评价第一评价供应链运营绩效，不仅要评价节点企业的运营绩效，而且还要考虑节点企业的运营绩效对其上层节点企业或整个供应链的影响等第二供应链绩效评价不仅仅指传统意义上的绩效评价，它包括更广的评价范围、更深的评价层次，涉及各个时间阶段供应链运营所表现出来的绩效，不仅适用于事后评价，也适用于实时监控与未来预测。第三供应链绩效评价供应链