科龙电器公司营销诊断结果

营销诊断结果科龙电器公司营销诊断结果第1页B1.科龙电器还未制订一个明确，在内部达成共识战略目标以指导未来发展科龙电器公司营销诊断结果第2页到现在为止，科龙电器还未形成量化战略目标，以指导整个集团销售营销发展，不利于销售/营销部门制订含有前瞻性业务发展计划电冰箱发展战略规划(~)冰箱科龙容声出口累计201501018040160202206016040260801606030010014080320目标350万冰箱举例科龙电器公司营销诊断结果第3页B2.假如科龙电器不尽快处理多品牌战略方面所存在诸多问题，由此而

产生“多品牌劣势”将会威胁科龙电器中长期生存与发展科龙电器公司营销诊断结果第4页科龙电器在品牌战略方面存在主要问题12345678科龙电器品牌定位存在结构性缺点轻易造成品牌混同和定位不清即使科龙电器为所属品牌按档次进行了简单划分，但还未就各品牌内涵做作清楚描述轻易造成定位含糊仅仅重视科龙品牌而忽略对容声和华宝两品牌维护有可能造成/加速两品牌衰老和毁灭现有营销组织极难满足多品牌战略需要利用伞形结构整合品牌加大了实施多品牌战略难度，并将影响到科龙品牌提升因为对品牌宣传重视不够和疏于对品牌宣传协调和管理，造成品牌宣传混乱和资源浪费没有形成明确品牌竞争战略思绪和方案没有制订清楚品牌差异化战略科龙电器公司营销诊断结果第5页科龙电器品牌定位存在结构性缺点轻易造成品牌混同和定位不清容声现在定位限制科龙提升速度和潜力有无法维持中等地位而向低档滑落风险存在问题潜在风险科龙与容声科龙与华宝科龙与科龙科龙品牌当前受到来自容声品牌强大影响容声与容声小康型之间定位混乱用户(经销商/消费者)对两品牌失去信任强势品牌受到弱势品牌负面影响投入大资源分散，同时成功可能性小“强强联合”与不同档次定位存在矛盾品牌全部形象与同类产品线存在矛盾

(如：华宝柜机)缺乏能力同时针对两个竞争对手科龙空调市场份额扩大会制约冰箱品牌

档次提升高档科龙冰箱与中档科龙品牌档次定位

存在冲突1科龙电器公司营销诊断结果第6页在冰箱市场上，容声品牌在中等中处于领先位置，而科龙还只是一个处于初步阶段品牌，销量产生主要源于容声带动作用而不是科龙品牌本身影响力消费者心目中冰箱品牌形象比较

(总样本=1415人)科龙/容声与主要竞争品牌著名度比较

(总样本=1415人)第一提及

品牌未经揭示

提及品牌经揭示

提及品牌海尔科龙容声新飞41%-16%4%72%6%50%23%89%40%85%57%Source:

东方市场调查企业，罗兰•贝格分析品牌

档次伊莱克斯/上海夏普LG科龙小天鹅雪花容声海尔松下上菱新飞美菱品牌著名度高低低高0%30%60%90%1科龙电器公司营销诊断结果第7页科龙与容声品牌联络过于紧密对科龙品牌潜力发挥存在负面影响冰箱市场主要品牌现实状况品牌吸引力潜力品牌区域/未成熟品牌明星品牌容声衰老品牌海尔新飞美菱松下长岭伊莱克斯/夏普科龙品牌著名度1)2)1)消费者打算购置品牌百分比(样本=258人)2)未经揭升品牌认知程度(样本=1415人)Source:

东方市场调查企业，罗兰•贝格分析1科龙电器公司营销诊断结果第8页因为定位于容声品牌产品系列之间，容声小康型系列对容声品牌中等定位含有很大压力，干扰了品牌定位稳定性科龙/容声电冰箱价格结构(200升~220升)每立升单价(元)容积``科龙冰箱容声冰箱容声冰箱经济型Source:

科龙电器，罗兰•贝格分析BCD-200W/hmBCD-200WBCD-201/hcBCD-201BCD-209W/hcBCD-209WBCD-218W/hmBCD-218WBCD-215BCD-208c/hcBCD-200f/hBCD-208a/hcBCD-208cBCD-208FBCD-211WBCD-211W/hcBCD-210wa/hcBCD-220hcjBCD-220BCD-200/hcBCD-220a/hBCD-216cBCD-216BCD-216hcBCD-210WaBCD-211WBCD-203e/hcBCD-203eBCD-203aBCD-205WBCD-203BCD-203c/hc1科龙电器公司营销诊断结果第9页科龙品牌在档次上靠近格力，但著名度有较大差距，而华宝已经与美形成了显著差距消费者心目中冰箱品牌形象比较

(总样本=1415人)科龙/华宝与主要竞争品牌著名度比较

(总样本=1339人)第一提及

品牌未经揭示

提及品牌经揭示

提及品牌海尔格力美华宝29%7%5%2%62%26%25%13%90%66%68%50%Source:

东方市场调查企业，罗兰•贝格分析品牌

档次上海夏普LG科龙古桥格力海尔三菱美品牌著名度高低松下万宝华凌春兰华宝科龙7%32%73%0%30%60%90%1长虹科龙电器公司营销诊断结果第10页在已经调查过八个城市中，科龙品牌吸引力与三菱相同，具备较大增长潜力，但华宝潜力相对有限冰箱品牌市场现实状况品牌吸引力潜力品牌区域/未成熟品牌名星品牌春兰衰老品牌海尔松下美科龙华宝夏普品牌著名度三菱格力1)2)1)消费者打算购置品牌百分比(样本=609人)2)未经提醒品牌认知程度(样本=1339人)Source:

东方市场调查企业，罗兰•贝格分析1科龙电器公司营销诊断结果第11页即使科龙电器为所属品牌按档次进行了简单划分，但还未就各品牌内涵做出清楚描述，造成了实际定位含糊品牌概念：品牌六个层面含义科龙电器三大品牌在消费者以目中形象科龙冰箱容声冰箱科龙空调华宝没听说/不知道中等中高档高档100%100%100%100%注：空调包含：样本=1339人冰箱包含：样本=1415人价值观文化个性使用者利益(功效性/情感性)属性中低级低级Source:

东方市场调查企业，罗兰•贝格分析2科龙电器公司营销诊断结果第12页中等市场（中等价格)大众化造型，完备产品特点/功效满足大众工薪阶层需求，经济实惠Ajobwelldone冰箱/冷柜 洗衣机/烘干机空调微波炉洗碗机炉灶电炊具Source:

Whirlpool,罗兰•贝格分析KitchenaidWhirlpool定位区分关键点宣传口号高档市场（高价格)当代化造型，先进产品特点/高质量，精良设计享受当代化生活品质Forthewayitmake冰箱/冷柜 炉灶 洗衣机/烘干机烤箱空调器食品处微波炉果汁机洗碗机搅拌机制冰机通风设施饮水机产品范围Roper低级市场（低价格)实用造型、功效和产品特点，坚固耐用满足最低消费需求Thesensiblechoice冰箱/冷柜 洗衣机/烘干机微波炉洗碗机炉灶 惠尔浦多品牌战略明确、系统品牌定位值得科龙电器学习与借鉴2科龙电器公司营销诊断结果第13页海尔凭借清楚定位和一致性表现方式准确地树立了中高档品牌形象海尔品牌关键信息及表现方式海尔品牌形象冰箱空调不知道中等中高档高档100%100%中低级低级真诚到永远产品适合每类家庭不一样需求产品系列（冰箱)开发满足消费者需要创新产品（小小神童洗衣机、电话遥控空调、超薄型洗衣机、家电一体化整体厨房)质量优良品质优良质量优良设计服务星级服务形象统一协调CI名品进名店店中店国际化Internet网站Source:

东方市场调查企业，罗兰•贝格分析样本=1415人样本=1339人2科龙电器公司营销诊断结果第14页科龙电器还未为所属，科龙、容声和华宝三个品牌确定各自关键信息以形成独特品牌个性惠而浦在北美例子2科龙电器公司营销诊断结果第15页采取与品牌战略意在借助不一样品牌差异化形成独特竞争优势适应区域市场重心结构性改变满足不一样层次消费者需求差异化增强在市场集中化过程中吸纳

弱势品牌市场份额能力在激烈价格竞争中保护品牌地位和形象提升应付来自不一样领域竞争对手挑战灵活性和反应能力提升对多元化销售网络覆盖率采取多品牌

战略意义3科龙电器公司营销诊断结果第16页假如利用正确、得当，科龙电器多品牌结构能够发挥出极大作用品牌模式易/低 难/高适用条件品牌差异化品牌风险品牌投入品牌管理多品牌模式所有多个品牌拥有一定市场基础或新品牌导入难度小母子品牌模式母品牌知名度子品牌定位连贯、一致母子品牌模式3与母子品牌结构优劣比较科龙电器公司营销诊断结果第17页多品牌组合战略示意即使科龙电器使用了多品牌，但还没有形成明确品牌竞争战略和方案价格营销投入高低低中高少许/不投入高投入“银弹”盈利品牌战略

性

品牌竞争性品牌科龙电器存在问题过于重视短期销量而忽略各个品牌战略意义

(短期/中期/长期利益，市场份额/利润)尚未为各个品牌制订明确战略方向仅仅从产品出发配置营销资源而忽略了不同品牌间合理配置3科龙电器公司营销诊断结果第18页…而且并未制订针对对手策略和改进办法消费者对海尔与容声评价海尔优于容声主要原因品牌优势产品差距广告宣传质量差距售后服务Source:

东方市场调查企业，罗兰•贝格分析容声优于海尔不知道或无差异海尔优于容声品牌著名度与名气产品外观与款式广告宣传数量和质量质量可靠性售后服务质量3科龙电器公司营销诊断结果第19页没有制订清楚品牌差异化战略必定造成客户(商家和消费者)迷惑，无法表达多品牌优势4经销商/促锁员观点“其实产品是一样”“你们业务员没方法说科龙好不是华宝好”“科龙是容声高档产品”“那一个轻易推就推那个，只要完成任务就行”“经销商只付同样钱能卖两个牌子，当然愿意了”“都是同一个厂家出，用两个牌子干嘛”科龙电器当前营销系统八大统一统一销售组织统一销售渠道统一广告宣传统一现场促销统一销售政策统一激励政策统一售后服务统一产品设计科龙电器公司营销诊断结果第20页华宝和容声两个品牌在部分消费者心目中已经产生了过时印象消费者对冰箱品牌衰老反馈

(总样本=1415人)消费者对空调品牌衰老反馈

(总样本=1339人)长岭美菱容声新飞海尔春兰华宝美格力科龙海尔Source:东方市场调查企业，罗兰•贝格企业分析5科龙电器公司营销诊断结果第21页科龙电器当前多品牌操作模式抑制了容声和华宝两品牌市场潜力发挥，并有可能造成/加速两品牌消亡原因忽视了对容声和华宝两品牌维护/提升将新产品全部转给科龙认为中等/中低级就是老产品+低价格对容声和华宝宣传力度不足没有采取有效提升华宝办法销售目标只要求数量而忽略了对结构要求严厉性对科龙与华宝销售网络和销售组织整合方案欠妥造成华宝人员与网络流失潜力品牌区域/未成熟品牌名星品牌衰老品牌容声科龙空调华宝被淘汰品牌著名度品牌吸引力报废科龙

冰箱5科龙电器公司营销诊断结果第22页科龙电器现有营销组织极难满足多品牌战略需要科龙集团组织结构概况(营销)主要问题被定位于利润中心各专业企业极难落实集团多品牌战略意图难于实现跨产品领域品牌协调效应不利于营销资源战略化配置品牌管理难度大，轻易发生品牌冲突科龙集团营销中心空调企业冰箱企业冷柜企业销售部销售部销售部销售办事处销售办事处销售办事处6科龙电器公司营销诊断结果第23页科龙电器利用伞形结构整合品牌加大了实施品牌多战略难度，并影响到科龙品牌档次提升科龙电器现在伞形结构存在问题和风险使品牌结构复杂化，包含伞形结构，联合品牌和独立品牌三种成份轻易造成消费看对品牌混淆，影响各品牌定位稳定性增加了品牌宣传和塑造品牌鲜明个性难度增大了因为单一品牌失而为企业带来负面影响科龙-

三洋冰柜科龙

空调科龙

冰箱容声

冰箱华宝

空调科龙电器7科龙电器公司营销诊断结果第24页因为对品牌宣传重视不足和疏于对品牌宣传协调和管理，造成品牌宣传混乱与资源浪费科龙电器冰箱专业企业空调专业企业存在问题科龙集团还未建立针对品牌宣传进行协调与管理功效缺乏针对品牌宣传计划和预算多家广告企业代理科龙集团广告宣传而又缺乏协调与沟通与沟通必定造成对科龙品牌宣传低效率高档科龙电器！中高档科龙冰箱！中等科龙空调！不知道什么档次科龙洗衣机！东一广告麦肯光明冰箱专业企业产品宣传推广产品宣传推广Source:罗兰•贝格访谈、分析集团管理中心广东省广告企业公关中央台与一级城市补广告集团企业形象宣传8科龙电器公司营销诊断结果第25页因为广告宣传系统结构过于复杂，层次太多，使得现有资源不能发挥出最大效用中央台，广告投放次数多，时段选择不佳与美在中央台全方位广告攻势相比，经销

商感觉科龙做得很差广告二级代理缺乏自主权，被动执行总

部计划，地方针对性很差二级代理过多考虑，本身利益，短期行

为严重广告费淡旺季分配不合理，真正旺季到

来时，已无广告费可使用广告费使用审批迟缓，户外广告因审批慢，

效果受到严重影响(100/6)广告浪费严重，抬高价格，少播、漏播

等现象很普遍，户外广告经常短斤少两对华宝给予广告费支持很多，其品牌

形象继续下滑，经销商及消费者对其信

心不足POP资料经常不能及时到位，且不能有

效分发到消费者手中专柜制作质量差广告宣传整体效果不佳与竞争对手相比，投入产出比很低经销商、消费者对科龙广告支持和宣传不满意8科龙电器公司营销诊断结果第26页品牌1品牌2多品牌战略主要目标是经过满足不一样消费者需求来到达对市场高度覆盖经过不一样品牌针对不一样需求和消费者，到达覆盖整个市场目标品牌定位必须区分非常显著，才能使消费者感觉到其中分别针对特定细分市场自有品牌需要审核这个品牌利润能否大于建立品牌总成本只有在所在品牌总体利润增加情况下，才能扩张平行品牌数量市场模式Source:

市场研究不一样用户需求价格水平科龙电器公司营销诊断结果第27页Source:罗兰•贝格分析德国家电生产商博士—西门子拥有针对不一样细分市场消费者五个不一样品牌BOSCHCONSTRUCTANEFFGOGGENAU价格水平中等高低中等非常高目标

客户群家庭重视基本运行及强化功效家庭单身/年轻夫妇重视技术问题年轻人单身20~35岁第一次购置家电家庭全部拥有整体厨房人单身/年轻夫妇各年纪高收入阶层侧重独特设计/豪华型市场定位成熟技术轻易操作创新设计先进技术基本技术内嵌式家电独特设计创新技术SIEMENS科龙电器公司营销诊断结果第28页Source:罗兰•贝格分析为优化品牌组合管理，科龙首先必须回答一些基本问题(1) 从用户角度来讲，什么是促使他们选择某一品牌最主要原因？(2) 用户怎样对待科龙及其主要竞争对手品牌？(3) 怎样划分主要细分市场，有哪些用户需求必须满足？(4) 用什么品牌针对哪个细分市场，以及每个细分市场能否产生足够利润支付品牌建立成本(如广告

费用)？(5) 品牌必须怎样定位才能最大程度地满足消费者需求？(6) 品牌必须怎样差异化进行广告宣传才能最准确地针对特定细分用户市场？科龙电器公司营销诊断结果第29页品牌定位选择应该从最大程度地满足消费者需求角度去进行选择战略性选择成功经验—定位模型—许多相关特征/消费者购置理由对自己品牌和竞争作形象定位相关细分市场市场空白区域

-不存在品牌

-需要新消费者I改变品牌定位，往理想位置移动II创造一个新品牌去迎合消费者需求III改变对理想定位感觉，使它往自己品牌方面移动空调市场(从消费者角度)华宝格力科龙美理想位置新品牌II海尔普通外观形象外观很漂亮基础技术技术先进IIIISource:

市场研究科龙电器公司营销诊断结果第30页内部对品牌看法

(科龙)外部对品牌看法

(消费者、经销商、零售商)品牌定位与内涵确实定不但仅是企业本身看法，更主要是必须被消费者、经销商、零售商所认同从较高差异化层次上去创造每一个品牌特殊识别力非常主要地域拓展广告技术价值设计品牌历史卖场形象名字/符号品牌品牌特征消费者与消费者联络给消费者带来利益对品牌态度品牌特点品牌竞争力品牌形象科龙电器公司营销诊断结果第31页科龙品牌组合最优化步骤评价Source:冰箱销售企业，罗兰•贝格分析针对品牌形象作市场调研对品牌理念作内部研讨会了解市场和消费者需求是科龙制订最好品牌组合第一步1对当前品牌特点进行分析，对不一样品牌进行定位2市场细分和确定目标定位3可行性研究/研究市场潜力4制订/实现品牌组合和最好品牌理念对目标市场分层次和确定所需品牌数量评定所尤其需要要求(定位，组织等等)计算市场潜力和品牌发展和拓展所需成本确定每个品牌特殊用途发展品牌潜力实施品牌结构科龙电器公司营销诊断结果第32页B3.现有组织机构和管理体系远远落后于市场和竞争需要科龙电器公司营销诊断结果第33页10123456789科龙企业组织营销功效弱科龙电器现行组织结构仍以生产管理为导向而不是以市场营销为导向集团营销策划中心定位和使命并没有被普遍地认识到，因而发挥作用非常有限专业企业内部各部门之间因缺乏充分沟通和协调对市场反应迟缓地域分企业经理对区域市场开拓和管理缺乏足够自主权售后服务本身仍缺乏良好服务意识仅仅“自上而下”目标计划往往造成销售目标不可实现性内部管理流程太长造成客户满意率低呆板低效配送体系无法提供销售所需要支持现有业务人员管理和考评体系不利于队伍营销意识培养和对市场开拓科龙电器应该建立一套以市场为导向营销组织和管理体系科龙电器公司营销诊断结果第34页(1)经过多年发展，科龙企业已经建立了层次分明组织机构与强有力领导机构各专业企业部长集团总裁

副总裁等各部部长副部长各中心主任各专业企业经理

与副经理专业企业各地分企业经理专业企业各科科长及副科长总企业各部副科长科长及各部室科员各业公司专科员务业员科龙集团决议层企管部企业战略研究中心人力资源开发中心财务部科技

发展中心市场营销策划中心财资部•••空调企业冰箱企业冷柜企业配件企业香港企业总企业管理层经营层总裁副总裁副总裁助理副书记•••科龙电器公司营销诊断结果第35页…但在整体经营理念上还停留在传统模式上出发点市场营销

导向目标市场用户需求协调市场营销经过满足消费者需求来创造利润生产导向推销和促销产品生产伎俩经过扩大消费者需求来创造利润中心目标现在未来化科龙电器现在“…利润是生产出来，销售只是费用…”“…搞没搞错?这么多汇票…要累死人了…”“…目标销量和预算利润是不能变…”“…产品组合是从销量与利润反推出来…”Source:罗兰•贝格访谈科龙电器公司营销诊断结果第36页(2)营销策划中心定位和使命并没有被普遍地认识到，因而发挥作用很有限问题集团市场营销策划中心广告科公共关系科营销科综合管理科难以协调集团广告代理与专业企业广告代理关系对于品牌了解不一对于广告创意了解不一对于产品了解不一执行广告对专业企业帮助有限“…时段不好，没什么用处…”“…(中心)好象对我们没什么帮助…”宏观信息和竞争对手信息对于专业企业仅起参考

作用中央电视台媒体购置店中店一级城市户外展览赞助新闻公关宏观信息竞争对手信息Source:罗兰•贝格访谈科龙电器公司营销诊断结果第37页(3)专业企业内部各部门之间缺乏充分协调和沟通，对市场反应迟缓Source:罗兰•贝格访谈销售部门技术部门“…往往是闭门造车，开发产品卖不出去”“产品开发是高层决定…”“开发成功率远不到50%…”“整个北方市场就没有适当产品卖…”“…销售部门是没什么要什么，有什么他们不要什么…”“…(销售部)没有在商场卖，怎么能说我们(新)产品不好卖呢?…”“…开发新产品研讨会就让几个科员来又不能拍板…”“…一定要我们设计个什么产品…不过设计出来后，市场可能已经变了…”科龙电器公司营销诊断结果第38页关键部门：负担企业主要职能，在其它职能部门帮助下，共同实现服务用户目标市场营销部门在企业关键作用没有得到有效认同科龙美各部门相互平形组织结构技术开发部：按照零碎市场信息开发产品生产部：以充分利用生产线效率为目标，强调大批量生产，不考虑仓储与销售销售部：为实现不切实际销售目标急功近利经营部：依据年度销售目标与利润指标制订产品组合与销售价格销售部是关键部门，其它部门服务于销售产品开发部：按系统用户需求信息，开发新产

品生产部：按照销售能力，制订生产计划市场推广科：与分企业亲密合作，帮助分企业

定可行营销方案财务部：对生产盈利情况进行评定；对销售部

提出销售促进方案进行可行性研究各部门缺乏共同目标和协作结果：结果：各部门含有共同市场导向，销售增加迅

速(99年预计比98年增加40%，98年比97年

增加150%)Source:罗兰•贝格访谈科龙电器公司营销诊断结果第39页(4)地域分企业经理对区域市场开拓和管理缺乏足够自主权Source:罗兰•贝格访谈，美深度分析汇报责任权力权责相差大，分企业经理开展业务，开拓

市场十分困难经营好坏地域经理可控程度有限权责基本相当。经营好坏取决于地域经理

本人能力政策透明度大，分企业经理可控空间小售后服务和广告人员接收专业企业及分

企业经理双重领导，分企业经理控制力度

有限各项费用结算须由专业企业总部决定，

分企业经理对经销商没有影响力渠道选择模式部分由专业企业决定科龙美负责所属地域冰箱或空调产品销售工作

和售后服务工作参加当地域广告宣传策划工作负责所属地域空调产品销售工作

和售后服务工作参加当地域广告宣传策划工作有含糊返利及暗中返利，地域经理控制

权力大地域经理全方面负责地域售后服务及营

销推广工作及人员考评总企业仅对地域企业经理工作帮助、

监督、考评科龙、美分企业经理负担责任基本一致科龙、美权力范围相差较大

-美企业分企业

经理决议权力较

大

-科龙企业分企业

经理对区域经

营管理权力十

分有限科龙电器公司营销诊断结果第40页Resource:海尔，新飞深度分析汇报，罗兰•贝格访谈海尔强服务宣传投入网点覆盖软性承诺较多，不包换覆盖面广一、二、三级市场密度都很大市县级服务网点占其总网点87%营销中心编制内专门设置售后服务部门协同性强售后服务网点数量销售协同性个整个集团2亿(冰箱靠近1亿)新飞二、三级市场覆盖面广中心城市覆盖面低服从市场部管理协同性强中硬承诺

一年内包换，包修，包退1000个4000万以上科龙

/容声二、三级市场覆盖面窄中心城市覆盖面强双重管理协同性普通开点不及时弱硬承诺

7天内可退货，

15天内可换货826个3200万(5)科龙售后服务网点数量和覆盖面都远远低于主要竞争对手(I)—冰箱售后服务—

科龙电器公司营销诊断结果第41页Resource:99年度美，格力，科龙营销方案，罗兰贝格访谈网点数量网点覆盖服务水平及培训费用结算人员配置销售协同性配件供给(5)科龙售后服务网点数量和覆熏面都远远低于主要竞争对手(II)美1900多在重点二级地域设置配件周转仓调配配件价格，网点负担，确保外面配件利润旺季增大配件铺底量地域维修中心配置专门技术队伍协同性强今年重点开拓二、三级市场维修网点1.5~2个月实施“百、千、万”工程格力2500多(包含经销商负责维修点)在指定经销商处设置配件供给点利用公交系统及时运输配件地域维修中心配置专门技术队伍协同性强在二、三级市场尤其在三级市场覆盖面较广2~3个月实施“零缺点”工程总部培训和地域培训相结合科龙

华宝科龙网点：1800多华宝遗留网点：600多(遗留问题还未处理，约有4000余万安装费没有结清3~6个月取消了工程师，维修工维修管理中心只负责管理双重领导协同性差中心城市覆盖面广二、三级网点覆盖较窄由各维修管理中心负责对网点供给配件发送有及时(如广东：要求都到顺德去拿配件)华宝配件严重缺乏，新配件通用性差函授培训骨干培训，每年一次服务水平普通，重复维修率高—空调售后服务—

科龙电器公司营销诊断结果第42页Source:东方市场调查企业，罗兰•贝格分析(5)消费者认为，科龙售后工作同海尔相比差距还非常大售后工作满意率(冰箱)售后工作满意率(空调)新飞海尔容声华宝科龙格力美海尔n=1362n=1339科龙电器公司营销诊断结果第43页Source:罗兰贝格分析科龙售后服务质量令不少商家和消费者大失所望“跑老远去找他们要一个配件，却跟我说要等几天，回厂看看再说”—广东某经销商“售后最好不要给我管，我管不动，也管不了，越管越生气“—科龙企业某经理”…什么三位一体，应该是一体三位…”—某业务员“你们售后人员素质不高，有时候很不好打交道”—某经销商“即使说是二十四小时服务，一个电话过去，总以为没有亲切感”—某消费者“机器坏了，找你们维修中心，却又不是你们企业人来修，左修右修折腾了好一阵，也没见修好”

—某消费者“他们售后服务和销售好象两家企业一样”—某容声冰箱促销员科龙电器公司营销诊断结果第44页科龙电器应尽快调整现有售后服务组织管理模式模式A模式B模式C类型与销售一体化完全独立售后服务科龙‘模式’(双重管理)易于销售与售后服务间沟通总部管理相对简化对用户要求反应较快专业化管理多品牌/多产品系列时，集约化效果显著优点缺点多产品系列或多品牌经营时，功效重复满足对用户要求方面往往出现能力制约销售与售后服务沟通要求很高人员技能要求高选择条件单一品牌和单一/相近产品系列多品牌各种产品线系列例子美小天鹅飞利浦费用预算控制好条线管理明确对销售支持不充分市场反应迟缓??科龙电器公司营销诊断结果第45页(6)仅仅“自上而下”目标分解和追求“销售额和利润”最大化增加了销售目标不可实现性集团经营目标

和利润目标专业企业经

营和利润目标销售目标

和费用预算销售任务

和预算详细市场市场/基层内部/高层科龙集团专业企业专业营销部分企业冰箱销售目标和实现率Source:罗兰•贝格访谈，冰箱企业资料由上而下由下而上1995199819971996122105178195单位：万台科龙电器公司营销诊断结果第46页签字付款签字签字用款

申请单开发票输入、回访、结算单回访维修

凭证(2)许多流程需要多个部门依次审，以所需时间长客户反应强烈评价好处：财务控制力度大、风险小坏处：普遍反应安装费结算不及时安装费

结算不及时服务差配件

发送不及时星期部门服务网点分企业售后服务部

部长销售部

部长经营部财务部售后部1234567891011案例：空调安装费结算Source:罗兰•贝格访谈，空调企业15个分企业问卷分析科龙电器公司营销诊断结果第47页Source:RB&PInterview(8)与竞争对手相比较，科龙集团配送体系既呆板又低效冰箱空调科龙海尔科龙美发货最小批量短途运输费用单据处理流程运输时间储运部门观念160台中转仓有送货功效客户自理对客户进行赔偿3天(总部发货)1天4天(浙江)1天(浙江)本位主义较严重全力服务于市场发货最小批量短途运输费用单据处理流程运输时间储运部门观念库存计划受储运部门调控由专业企业总部储运部门负责仓管收费运输(800元/8吨车)无偿运输平均1~2天1天广东，平均3天广东，1~2天以安全第一标准，“储运就是要和销售独立，不是和销售配合”—某储运人员以服务于销售为工作准则以营销系统依据市场反应来安排办事处经理可管理仓库科龙电器公司营销诊断结果第48页因为最低运输批量限制，许多商家不得不放弃经销科龙产品Source:RB&PInterview冰箱冰箱型号238B/MC268C/HC191W/HC208C/HC165M2203/HC台数(台)302030403050产地营口营口顺德顺德顺德成都总计金额

50万人民币200台当前没有一台冰箱能送到客户仓库客户要求数量都未到达最低送货量即使中转仓库有货，假如客户不愿意负担短途运输费，分企业不能送货对于每台毛利为80~100元冰箱，客户不太愿意负担20元/台左右短途运输费当前处理方法是要求客户改变定单以到达最低供货要求或者要求客户自己负担短途运输费或者增加购置量 客户需求得不到充分满足，部分客户因要不到货，而撤消订单或延迟付款一份50万元订单科龙电器公司营销诊断结果第49页Source:RB&PInterview因为配送跟不上造成断货，重庆分企业旺季销售受到很大影响举例科龙

华宝主要竞争对手购置群体主要为城市中下收入层次为主，农村市场也有所开启特价窗机十分畅销，另外分体机销售也十分理想今年度重庆天气一直不热，空调市场较为萧条进入6月中旬后，天气连续高温，整个空调市场快速火爆起来，出现排队抢购现象背景库存货源调配单据处理库房； 格力：9000平米

美：4000平米

海尔：4000平米依据分企业经理预测，对畅销产品加强贮备，并调整生产计划库房3000平方米据预测，华宝科龙窗机缺口约为6000台营销部门领导同意补充库存，储运部门为确保安全，坚持自发商家，不发库房标准，分企业无法得到补充坚持时间：

格力：10余天

美：7天

海尔：5天快速从附近区域调货(格力从武汉调货)脱销型号用飞机空运严格控制邻近区域，不准低价冲入重庆市场只坚持了4天，即开始断货总部安排从成都调货成都客户反而用低价冲入重庆市场旺季用灵活方法，如格力：只需向总部电话确认客户帐上有款，即可先提货，再补手续流程短，耗时少，对天天大量销售业务不造成不利影响必须由总部书面确认，方可提货，不然视为违规与总部之间文档传递耗时较多，还增加了犯错机会客户等候时间较长，失去耐心，而转投其它商家格力：1亿/10天

美： 5000万/7天

海尔： 5000万/5天各厂家都加强调拨货物，准备利用7月酷热天气

如：格力，3611窗机储存2万台，60柜机，储存余台销售3000万/4天最少少了1000万(本能够到8000多万，当前只有7000余万)失去了把声势做大，夺取市场份额宝贵机会库存依旧严重不足，无法提升销量(据预报，7月份重庆有30天伏旱)科龙电器公司营销诊断结果第50页方案一在全国建立一大批大型配货中心负责向厂方订货，进行配货，向商家和中转仓送货成立专门部门来管理和统筹配送中心厂房只对中转仓厂供货中转仓负责订货，库存管理，配货运输由分企业负责管理仓库到达整体发货要求，由厂房直接供货对于零但运输由中转仓在当地委托车队，运费由企业负担同方案三，但短途运费由厂家和商家各负担二分之一能够有效地进行配货能够调整整本最小批量加强对零售客户支持能够降低配送步骤库存水平能够依据当地市场情况来调整投资不大能够降低配送步骤，缩短运输时间能够加强对零售客户支持投资不大操作难度小运行成本低开启快，效率高投资不大客户提货能够较为灵活能够有效地支持中小客户又给客户一些压力投入较大，要求建立大型当代化仓库管理要求高，需要专门管理机构，完善配送管理制度分企业工作量显著加大要求在分企业派驻专职会计人员可能造成重复运输，增加装卸步骤配送流程过于复杂商家从总部直接进货会降低中转仓与各生产厂之间沟通要求很高同海尔相比，仍缺乏一些优势方案

内容优点缺点方案四方案二方案三方案一科龙企业必须尽快处理当前配送问题科龙电器公司营销诊断结果第51页(9)现有业务人员管理和考评体系不利于人员营销意识培养和对市场开拓美(计划)科龙考评标准：任务完成情况即使有其它考评指标，但考评力度很弱潜在危害：地域经理不愿意开拓与管理市场地域经理轻易依赖大户经销产品新产品推广难度较大地域市场差异较大，以任务完成率考评业务人员是否适当?考评标准：任务完成率市场覆盖率新客户开拓销售管理好处：促进销售人员以正确方法做正确事有利于开拓市场有利于推广新品有利于销售人员自我提升本身素质Source:罗兰•贝格访谈科龙电器公司营销诊断结果第52页这么考评机制将造成截然不一样市场结果美科龙与经销商纯粹买卖契约式关系部分销售人员只重视收款。在将商品推销给批发商后便认为自己工作已经完成“科龙业务人员主要关心打款…”—某经销商难以控制批发(经销)商对于批发大户依赖性较强与经销商建立战略性搭档关系开发和维护客户布置展台安排促销活动协调经销商与零售商关系管理定价，地域冲货“美业务人员会同我们一切讨论怎样改进业务…”

—某经销商较强对销售网络管理控制对大户依赖性小Source:罗兰•贝格访谈科龙电器公司营销诊断结果第53页(10)科龙专业销售企业存在巨大整合潜力空调华宝科龙冰箱科龙容声冷

柜三洋科龙办公住宿仓库/配送广告/营销售后服务1.联合办公1.统一租用，但经费分摊1.统一/独立配送中心2.联合租用仓库1.二级广告代理2.媒体购置3.促销活动成立独立售后服务企业选择一：

合二为一，但有明确目标和责任人选择二：

紧密协作(行政，现场促销等)整合

模式科龙电器公司营销诊断结果第54页科龙集团营销组织总体架构有三种选择方案-+方案三方案二方案一有利于实施促进企业文化转变集团营销中心选择轻易退回老模式过渡性选择彻底改变企业经营思想改革难度较大人才资源和管理能力要求较高目标模式有利于科龙品牌建设科龙品牌销售企业与专业企业销售部冲突大成本较高可选方案专业企业经营销售企业制造分企业利润中心成本中心集团销售企业专业制造企业按品牌按产品按地区集团科龙品牌销售企业专业企业冰箱空调销售制造科龙电器公司营销诊断结果第55页按产品划分销售组织重点突出各产品盈利能力，并确保每一个产品有专员负责优点：-产品知识专业化-不一样产品可采取不一样销售政策-方便总部对产品盈利能力进行管理

弱点：-在区域办事处成本较高-多头对经销商/商场 问题：-处理区域办事处整合-售后服务整合-POS整合评价销售企业总经理产品甲产品乙产品丙按产品建立销售网络其它职能部经销商/商场地区A地区B地区C地区A地区B地区C关键客户小组关键客户二级组织模式一科龙电器公司营销诊断结果第56页按地域划分销售组织重点突出地域市场营运能力和区域市场品牌营销评价销售企业总经理地域A分企业地域B分企业地域C分企业按地域建立销售网络经销商/商场产品甲产品乙产品丙关键客户小组关键客户二级组织模式二……产品甲产品乙产品丙……产品甲产品乙产品丙……优点：-营销成本较低-对经销商讨价还价能力增强，易于建立良好关系-能够突出品牌营销弱点：-不利于“全新产品”市场导入-销售队伍产品知识专业化不够-分企业是利润中心，市场边界冲突难以防止

问题：-怎样建立符合企业产品/市场拓展考评/激励机制-强化产品知识培训科龙电器公司营销诊断结果第57页产品甲产品乙产品丙……品牌甲销售经理按品牌划分销售组织突出品牌营销优点：-多品牌面对不一样细分市场-有利于品牌营销-多品牌易于获取较大市场份额弱点：-销售成本较高-品牌间冲突-多头对经销商/商场

问题：-处理好品牌营销冲突-区域销售整合评价销售企业总经理按产品建立销售网络经销商/商场地区A地区B地区C关键客户小组关键客户二级组织模式三产品甲产品乙产品丙……品牌乙销售经理产品甲产品乙产品丙……品牌丙销售经理地区A地区B地区C科龙电器公司营销诊断结果第58页B4.科龙现有销售网络基础微弱而且缺乏有效控制科龙电器公司营销诊断结果第59页缺乏有效控制和管理销售网络将严重制约科龙集团发展科龙电器实施大户策略无法支撑科龙销售目标实现尽管经销大户不具备足够实力和网络，但他们却控制科龙电器近六成销售额科龙电器销售网络在数量和质量上都不如竞争对手科龙电器对现有经销渠道和网络缺乏有效管理和控制没有针对不一样品牌和产品建立对应流通渠道在拓展大中型零售客户方面，科龙电器还缺乏对应政策和管理技能科龙能够经过内部优化和渠道创新建立网络竞争优势1234567科龙电器公司营销诊断结果第60页冰箱前二十家客户销售情况评价Source:冰箱销售企业，罗兰•贝格分析冰箱总销量(万台)前二十家所占百分比前二十家平均销量(万台)199519961997199812215015914628.3%36.9%34.8%37.4%1.732.7652.7652.727冰箱企业前二十家客户占冰箱企业销量百分比越来越大，高达37%而他们平均销量并没有因97年企业实施大户政策而增加同时，大中型零售商崛起和各大厂家更多地参加市场营销给大批发商空间也越来越小尽管冰箱企业前二十家大客户销售百分比越来越大，但并没有促进销售目标实现1冰箱销售目标(万台)12216517819596~98

改变-3%1.4%-1.4%18%所以，依赖大户来实现总体销售目标

存在很大风险科龙电器公司营销诊断结果第61页科龙科龙和华宝合并以前科龙和华宝合并以合(1998~1999)华宝可行方案一可行方案二可行方案三年销量大户

批发量大户数大户平均销量年销量大户

批发量1)大户数大户平均销量34万台(1998)21万台(1997)26万台16万台(科龙)51585,000台2,800台80万台100万台60万台75万台565610,700台13,400台120万台90万台5616,000台空调企业50家指定批发商98年9月至99年5月仅完成协议打款计划金额55.5%从实际效果来看，空调企业寄希望于空调大户来实现销售目标也很不现实1168%220%120%1)依据往年销售结构，大户批发量占总销量75%计算科龙电器公司营销诊断结果第62页主要空调厂家大户与网点结构分析评价Source:罗兰•贝格企业访谈，空调企业江苏湖北普通大户主管科龙/华宝空调销售人员不超出3至4人，而且大部分还经营其它品牌经销大户管理网点数量太多必定面临很多问题，比如：对二级网点监控和协调很差对网点推广科龙产品有些力不从心一旦大户转向其它品牌或本身经营能力下降，将严重影响厂家市场拓展，比如：原大户同二级网点之间遗留问题迫于大户压力，转向竞争对手品牌因为许多大户并不具备足够业务队伍和管理能力，他们对二、三级网点管理也就显得力不从心2大户数12四川5网点数250170150大户平均网点数250853055215920914832427451(联营)61522001035120017大户数网点数大户平均网点数大户数网点数大户平均网点数科龙华宝美格力科龙电器公司营销诊断结果第63页98年1~8月容声冰箱客户和销售结构98年科龙空调客户和销售结构Source:冰箱企业和空调企业，罗兰•贝格企业访谈但他们却控制着科龙电器近六成销售量2108581万台约300家34万台客户数销售量客户数销售量前33家前44家前20家

大户大约30家经销大户控制了科龙电器近六成销量科龙电器公司营销诊断结果第64页Source:中怡康家用电器销售网点调查，罗兰•贝格分析容声冰箱在主要冰箱市场上网点数都低于海尔省/市网点覆盖率(%)市场份额(%)一致性江苏浙江山东辽宁上海湖北河南河北北京广东四川64.458.085.345.664.050.545.855.381.460.548.562.266.728.437.837.675.048.648.562.861.658.7-2.2+8.7-56.7-7.8-26.4+24.5+2.6-6.8-18.6+1.1+53.736.432.326.921.827.226.025.525.616.627.311.3145.726.318.721.615.321.628.5-2.5+7.3-42.4-22.4-26.6-0.3-3.1-5.6-10.7-3.9+2.9????海尔容声绝对差距海尔容声绝对差距3容声和海尔在主要冰箱市场覆盖率和市场份额比较科龙电器公司营销诊断结果第65页大于10,000万5,000~10,000万1,000~5,000万500~1,000万100~500万小于100万-1.8%-10%-12.7%-9%-9.2%+15%1331656458481,9802,621调查网点

数量差异家电销售规模(万元)海尔容声海尔冰箱更侧重于高质量销售网点容声和海尔网点分析Source:中怡康家用电器销售网点调查，罗兰•贝格分析3科龙电器公司营销诊断结果第66页Source:空调企业，罗兰•贝格分析尽管科龙同主要竞争对手在网点数量上相差不大，但相对市场份额相差很远

—网点质量和售点促销跟不上五省一市主要空调品牌经销网点和相对市场份额分析江苏浙江河南湖北重庆四川累计网点南京81565%2079%862%-12杭州393478%3698%3391%+3郑州1953%201678%1167%-1武汉4043%505851%4559%-18重庆3914%404952%3660%-10成都3240%2344%262363%+6一级177182205156-28二/三级16063%13754%13968%153+7二/三级24221956%27683%22983%-34二/三级16961%20918261%11655%-40二/三级12752%14915186%9578%-24二/三级9367%838470%7947%+9二/三级11799%8047%12280%103-5二/三级908877954775-46网点数相对市场份额网点数相对市场份额网点数相对市场份额网点数相对市场份额科龙

华宝格力美海尔网点差距3科龙电器公司营销诊断结果第67页客户管理存在主要问题业务人员工作重心区域代理商讨价还价能力太强，每个月回款都要谈条件对其缺乏有效约束机制，它能够不完成任务，但厂家不可不兑现承诺对区域代理商依赖性太强对营销政策，网点开拓和分销缺乏有效控制批发商仅重视回款对其营销策略，网点开拓和价格冲击缺乏有效控制和支持对批发商过份依赖造成约束无力，如批发商本身已经有重大财务困难，业务员仍寄希望客户下月能够打款零售商缺乏足够关心和销售支持多数是间接客户，沟通极少卖场管理技能差当前科龙电器对其经商和网络还缺乏有效管理和监控4科龙电器公司营销诊断结果第68页美格力春兰春兰科龙华宝海尔少小大多直接客户数量客户规模直接控制最终零售，有利于了解和分析市场针对目标消费者促销，利于品牌推广费用较高充分利用中等批发商优势增强对最终售点控制足够销售支持(高素质业务队伍，卖场管理等)利用大批发商资金营销管理费用较低对销售网络提议不利渠道太长同竞争对手相比，科龙空调还没有对经销网点进行有效监督和控制愿望497以前科龙电器公司营销诊断结果第69页基本经销商内容科龙经销商档案内容1、基本情况名称、企业性质地址、电话主管经理/联络人姓名、电话2、业务情况分销能力及覆盖区域当地排名、地理位置营业面积/人员素质服务3、销售能力营业额主要经销品牌及百分比当前科龙销售企业及办事处还没有建立基本客户管理档案4、财务情况及付款注册资金负债比率付款能力业绩5、经销本企业产品纪录6、分类(A、B、C)管理

和定时评价7、其它(公关提议等)1、基本情况名称地址联络人/电话帐号/税号2、经销本企业产品纪录4科龙电器公司营销诊断结果第70页影响原因基本标准零售为主批发为主经销商数量地理分散度经销商密度销售时间购置人决议影响平均订货量容积季节性单位价值产品标准性技术特征毛利规模财务能力对控制愿望管理能力客户了解程度合格批发商成本批发商提供服务质量少低高长高大大弱高低高低大强高高高较少高差多高低衙低少小强低高低高小弱低低低较多低好市场产品厂家批发商没有针对不一样品牌和产品建立对应流通渠道5渠道影响原因和选择标准科龙电器渠道选择问题科龙冰箱容声冰箱科龙空调华宝空调基本在同一批发主要流通渠道科龙冰箱往往首先进入二、三级市场以批发大户为主同一大户往往经销两个品牌其渠道和客户区分很小科龙电器公司营销诊断结果第71页优点缺点备选方案批发商能够上批量利用它们分销渠道、仓库和营运资金销售成本低难以控制分销渠道没有足够信息反馈缺乏与零售商及消费者直接沟通市场覆盖不稳定边远地域(农村市场)批发商主导市场(浙江、广东、福建等)新市场开拓早期季节性强产品(空调)零售商轻易控制市场而且比较稳定市场长久发展信息直接反馈轻易提供售后服务较大资金占用(铺底)订购量小需要销售代表较多投入和支持销售成本高零售商主导市场收入相对较高大中型城市代理商专一经营某一个品牌充分资金能力和分销能力厂商利益一致讨价还价能力强难以控制分销渠道信息反馈和沟通差当前中国合格代理商几乎没有排它性(仅经营一个品牌)仅代理不做零售渠道选择策略：代理商、批发商或者零售商？5Backup科龙电器公司营销诊断结果第72页已购置冰箱地点

(N=1084)打算购置冰箱地点1)(N=235)未来冰箱销售渠道集中于大型百货商场和电器城一级城市消费者购置冰箱将更集中大型百货(49%)和家电城(24%)Source:东方市场调查企业，罗兰•贝格分析累计：100%累计：100%冰箱渠道1)可各种选择消费者购置冰箱渠道改变大型百货商店和电器城将是冰箱主要网点5大型百货商店普通电器商店大型电器城单一品牌专卖店其它科龙电器公司营销诊断结果第73页已购置空调地点

(N=730)打算购置空调地点1)(N=609)空调销售渠道总体结构改变不大逐步向大型百货及空调专业店集中普通电器店因缺乏专业队伍,其影响将越来越少Source:东方市场调查企业，罗兰•贝格分析累计：100%累计：100%空调渠道1)可各种选择消费者购置空调渠道改变同冰箱相比，空调销售网点愈加分散5大型百货商店

空调专卖店大型电器城普通电器商店单一品牌专卖店其它科龙电器公司营销诊断结果第74页1)该覆盖率系指在全部经销家用电器(且面积大于20平方米)不一样网点中覆盖率冰箱对不一样网点覆盖率1)空调对不一样网点覆盖率特大型百货店大型百货店家电城超级市场五交化商店中型百货店大中型家电专卖品牌专卖Source:中怡康家用电器销售网点调查，罗兰•贝格分析冰箱和空调在电器经销网点中覆盖趋势基本一致，但侧重点仍不一样5科龙电器公司营销诊断结果第75页Source:中怡康家用电器销售网点调查，罗兰•贝格分析城市类型数量平均家电网点数家电网点数小计冷柜覆盖率超大型城市

(市区非农业人口200万以上)特大型城市

(市区非农业人口100~200万)大型城市

(市区非农业人口50~100万)中型城市

(市区非农业人口20~50万)小型城市

(市区非农业人口20万以下)合计冰箱覆盖率冰箱网点数空调覆盖率冷柜网点数空调网点数12224720538266839116711481454,6923,6745,35816,60517,19047,51926.4%26.1%33.1%34.1%37.8%1,2001,0001,8005,7006,50016,20035.1%28.0%29.5%28.3%22.9%1,6001,0001,6004,7004,00013,00015.8%18.4%19.0%22%24.4%7007001,0003,0003,0008,4001)网点营业面积在20平方米以上，家电市场中摊位除外2)以上预计仅为668座城市城区网点测算冰箱网点主要集中于二、三级市场，而空调网点集中在一、二级市场5Backup科龙电器公司营销诊断结果第76页众多原因依然制约着科龙电器开发和管理大中型零售客户政策销售支持投资/成本业务队伍拓展零售客户制约原因铺底/赊销灵活定价/扣点政策激励政策XXX卖场管理专业技能促销人员培训同零售商打交道技能同零售商开展业务热情和态度习惯改变？？？进场费场地费大商场公关费促销人员预算人员培训费XXX提供样机及时小批量配送现场促销/管理价格协调服务X？？？？？？？6？X已经有待完善没有Source:中怡康家用电器销售网点调查，罗兰•贝格分析科龙电器公司营销诊断结果第77页控制性经济性(1)销售成本边际利润率是否大于100%？ 新增边际利润/增加销售成本(2)销售资金占用率是否低于行业平均水平？ 新增资金占用/预计新增销售额中间商数量费用投入对营销队伍要求可控性少大高强多少低弱经过制订区域性销售政策确保经济性和可控性目标实现应该充分利用管理伎俩和经济杠杆实现对渠道和网络有效管理和控制6科龙电器公司营销诊断结果第78页Resource:99年度美，格力，科龙营销方案科龙

华宝美格力淡季现汇补息(1.3%~1%)/月，承兑补息(0.7~0.4%)/月(承兑到期日至淡季结束日，按现汇补息，承兑到期日超出淡季部分，按0.5%/月贴息旺季现汇不补息，承兑贴息0.5%/月淡季投款补息，一次性结清(7%~1%)旺季现汇不补息不论淡、旺季承兑一律贴息1.53%/月淡季现汇补息0.8%/月承兑，免息，超出免息期部分贴息0.6%/月旺季现汇不补息，承兑贴息0.6%/月贴息返利销售返利储运配送广告和售后销售保障和市场管理淡季投款返利(1%~2%)(旺季额度在淡季投款数1.5倍以内也能够享受该项返利)年底规模返利(1%~3%)价格执行奖(1%)单项奖励(柜机)(0.5%)经销商奖励(柜机)“含糊返利”淡季投款返利(1%~2%)(旺季额度在淡季投款数1.5倍以内也能够享受该项返利)淡季协议执行奖(0.5%)年底规模返利(1.5~2%)整年协议执行奖单项奖励(5P柜机1~2%)经销商奖励(出国旅游)“含糊返利”价格执行奖(0.5%)前期投款奖(1%)最正确会员奖无其它返利无偿运输指定仓库提货无偿运输整车无偿运输，直接发货客户中转仓提货运费自理计划投入1.5亿广告费分企业直接领导售后中心增加配件供给总量降低配件价格重点发展二、三级网络“百、千、万”培训工程确保1.5月费用结算到位直接经销商必须有完整售后办法直接经销商负责二级经销商维修、安装服务管理强调售前、售中服务计划投1.5亿广告费促销费用6:4与客户分担由地方维修管理中心统一负责管理各网点及各装维修增派人员开拓二、三级市场，加强深度分销不一样阶段制订不一样市场指导批发价禁止跨区销售，实施货源编码管理制度不补差价，不追加价格全国统一指导批发价禁止跨区销售，禁止异地批发补差价，不追加价格全国统一指导批发价禁止跨区销售，实施编码管理科龙销售政策显得十分呆板，尤其是返利组合和配送政策6-空调销售政策对比分析-科龙电器公司营销诊断结果第79页市场营销管理优化主要趋势主要基于市场环境决定办法同内部与结构相关办法外部差异化改进和商家合作关系内部优化创新销售模式传统做法创新伎俩有四种可能创新思绪建立渠道管理竞争优势7科龙电器公司营销诊断结果第80页主要伎俩内部优化外部差异化价值链关系优化创新销售模式“非关键”行政管理集权化业务流程优化：如订单处理，订价开发或强化有效数据处理系统，如同分企业数据联网依据目标消费群和渠道调整销售组织针对不一样销售渠道服务、产品组合营销方案系统化垂直整合和区域重组强化客户经理管理针对不一样主要客户建立不一样关系建立以绩效为导向体系优化同商家价值链配送商品管理建立多功效关键客户队伍多媒体渠道营销，如网上用户维护指南开发新销售渠道直销网上销售同其它行业合作进入新渠道，如房产开发商科龙能够选一个或几个伎俩进行网络创新7科龙电器公司营销诊断结果第81页Source:罗兰•贝格分析侧重点外部差异化内部优化销售模式创新“厂商搭档关系优化”效率和成本潜力发挥市场/销售潜力利用高低低高详细取决于科龙集团目标导向—效率或销售潜力7科龙电器公司营销诊断结果第82页C.下一步行动计划科龙电器公司营销诊断结果第83页下一步行动计划—品牌战略编号任务责任人科龙罗兰•贝格时间限制备注123456深入分析消费者对科龙电器和竞争对手品牌观点与科龙集团相关部门共同讨论各个品牌内涵市场细分和潜力分析制订品牌战略方案

-明确各个品牌定义/定位

-制订各个品牌战略目标和可行性研究

-品牌差异化方案

-确定各个品牌所带给消费者利益侧重

-品牌营销与品牌沟通关键点方案讨论评价制订品牌手册关键点和框架内部研讨会内部研讨会7:257:107:207:207:257:30科龙电器公司营销诊断结果第84页科龙集团对未来组织机构发展方向进行决议依据决议深入量化分析可能面临风险与利益细化所选方案-部门设置-人员-营销在组织中地位，功效深入量化分析与最高层就研究结果进行沟通完成中间汇报下一步行动计划—组织机构编号任务责任人科龙罗兰•贝格时间限制备注123457:87:157:197:257:30科龙电器公司营销诊断结果第85页下一步行动计划—销售网络建立编号任务责任人科龙罗兰•贝格时间限制备注123制订营销网络开拓指导思绪

-科龙冰箱-容声冰箱-科龙空调-华宝空调-三洋-科龙冷柜针对网络发展进行专题研究

-配送

-大商场管理和进入策略-业务员、促销员技能要求

-相关销售政策建立基础客户信息档案

7:157:258:30下载更多无偿咨询汇报，尽在..manaren.科龙电器公司营销诊断结果第86页rbaddressesARGENTINARolandBergeryAsociadosS.A.InternationalManagementConsultantsTte.Gral.J.D.Peron346-Piso5°1038BuenosAiresPhone ++54-11-43421498Fax ++54-11-43455758AUSTRIARolandBerger&PartnerGes.m.b.HInternationalManagementConsultantsFreyung3/2/10A-1010ViennaPhone ++43-1-536020Fax ++43-1-5360260BELGIUMRolandBergerInternationalManagementConsultantsS.A.100,BoulevardduSouverainB-1170BrusselsPhone ++32-2-6790170Fax ++32-2-6729222or51812501BRAZILRolandBerger&PartnersS/CLtda.RuaAlexandreDumas,2220-5°andar04717-004SãoPaulo/S.P.Phone ++55-11-51818366Fax ++55-11-51816919CHINARolandBerger(Shanghai)InternationalManagementConsultantsLtd.ChinaWorldTradeCenter914-916ChinaWorldTowerNo.1JianguomenwaiAvenueBeijing100004,P.R.C.Phone ++86-10-65052196Fax ++86-10-6505548472XingGuoRoad3FBusinessBuildingShanghai52,P.R.C.Phone ++86-21-62126411Fax/Phone ++86-21-62127471CZECHREPUBLICRolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultantsVsehrdova2/560CS-11000Prague