集团计划诊断分报告研讨

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H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGLTD.集团计划诊断分报告研讨第1页我国军事家孙子在二千多年前所写兵书“孙子兵法”始计篇中写到：「兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故经之以五事，校之以计而索之以情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。道者，令民与上同意也，故能够与之生，能够与之死，而不畏危。----练武者不能把招式用老，外国人是末端方法论，中国人是标准论。

夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎？吾以此观之，胜败见矣。」，他以军事家灼见，最早提出了计划对于成败关键工作。而当代管理学家对管理则提出了Ｐ（计划）→Ｄ（执行）→Ｃ（追踪）→Ａ（行动）管理循环。在此引出⑴计划在工作中先导地位，⑵追踪和调整对确保工作完成主要性。计划主要集团计划诊断分报告研讨第2页新奥集团计划组织与制度新奥集团对于计划做了很多努力，其相关计划制订组织和制度如下：⑴制订并颁布了《新奥集团计划管理制度》、《新奥集团经营业绩考评办法》。⑵集团经济发展部经营管理处下边有一人专职负责计划管理。⑶新奥集团实施三级计划管理体系：集团企业综累计划管理体系、职能部门专业计划管理和组员企业综累计划管理，组员企业各部门和各单位计划管理。⑷新奥集团计划制订程序：①三年计划：组员企业三年计划职能部门三年计划集团经发部汇总制订集团三年计划集团企业执委会审议集团总经理同意、颁布集团计划诊断分报告研讨第3页新奥集团计划组织与制度②年度计划：

③季度计划：④月度计划：年度目标交流确定组员企业经营管理目标集团经发部草拟目标责任书组员企业编制年度经营管理计划和财务预算集团经发部财务部审核集团计划工作会确定单位责任人与总经理签定目标责任组员企业依据年度计划制订季度目标计划集团经发部审核集团企业总经理审核重大调整组员企业完成综累计划编制主管召开协调会平衡计划报集团经济发展部报集团职能部门集团计划诊断分报告研讨第4页新奥集团目标计划一览有（无）策略计划策略行动方案计划与结果检讨机制三年或五年策略目标1、燃气主业横向扩张，控股企业市值抵达50亿港币，城市气化覆盖200万户。2、燃气机械设备产业纵向延伸，以前，完成在国内上市，并创造利润过亿业绩。3、新能源做好战略转型准备。4、房地产加紧实现规模扩张。旅游酒店抓好两个五星级宾馆建设，适时涉足金融业。无无无目标无无无无目标无无无无目标无无无无目标无无无无计划有有有有月度计划分解有有有有一、集团总部集团计划诊断分报告研讨第5页有（无）策略计划策略行动方案计划与结果检讨机制三年或五年策略目标到，太阳能产品成为国内著名品牌，国内综合市场拥有率抵达10%，光电，风能利用产品在市场上有所突破，并建立起稳定出口渠道。无无无目标无无无无目标无无无无目标无无无无目标无无无无计划销售目标：销售热水器50000台，真空集热管100万支，自用真空集热管90万支。生产计划：热水器50000台，真空集热管175万支。安全计划设备技术改造计划设备保养及检修计划质量管理计划研发计划有有有月度计划分解有有有有二、太阳能企业新奥集团目标计划一览集团计划诊断分报告研讨第6页有（无）策略计划策略行动方案计划与结果检讨机制三年或五年策略目标有无无无目标无无无无目标无无无无目标无无无无目标无无无无计划经营生产指标、运行指标、市场发展计划，销售费用计划，质量安全计划，基本建设及投资计划，采购计划、培训计划，用人计划、设备维护计划、技术创新技术改造计划、综累计划、预算（收入、损益、现金、直接成本、管理费用、制造费用、销售费用）有有有月度计划分解有有有有二、燃气（以廊坊燃气为例）新奥集团目标计划一览集团计划诊断分报告研讨第7页新奥集团计划执行情况一览1999年总收入计划执行情况万元集团计划诊断分报告研讨第8页总收入计划执行情况新奥集团计划执行情况一览万元集团计划诊断分报告研讨第9页上六个月总收入计划执行情况燃气太阳能综合服务新奥集团计划执行情况一览万元集团计划诊断分报告研讨第10页近三年总收入计划制订情况新奥集团近三年计划一览集团计划诊断分报告研讨第11页集团计划诊断分报告研讨第12页注：其它月份与７月份有类似现象，故以７月份为例。集团计划诊断分报告研讨第13页从上面图表，能够看出：１、新奥在业绩（经营收入）上执行结果与计划基本上是贴近，这说明新奥集团在对市场掌控上比较到位。２、对于资金预算方面，执行结果与年初预算相差甚远，有组员企业，

在经营性收入没有完成情况下，经营性支出远远超出预算，更有一组员企业经营性支出超出预算250%。资本性支出较预算偏差更大。就整个集团来说，实际发生资本性支出仅为预算52%，有企业支出仅为预算2%，还有企业资本性支出预算为100万元，而实际未发生支出。这说明：一是各组员企业对未来情况改变考虑不周，对预算重视程度不够；二是，没有把预算执行结果纳入到考评中去。３、费用预算方面（从起开始做预算），年初对费用做了整年预集团计划诊断分报告研讨第14页算，各组员企业依据自己情况分解到各个月份，从执行情况看不是很理想。有费用预算定是数额，有预算定是费用率。当前，对于费用组成，应该包含哪些内容，统计时口径不统一，费用预算仍是探索阶段，定目标计划不是很科学，也就是说，制订费用预算时，没有能够参考标准。所以，组员企业与集团讨价还价余地很大。４、各职能部门每个月计划完成情况还能够，职能部门首先对本月计划完成情况逐条进行自我评分，再经过主管领导评分后，总经理签署意见。集团计划诊断分报告研讨第15页一、考评1.考评分为月度考评和年底总考评，各单位依据目标责任书将目标值分解到各月，制订年度目标分解计划，作为月度考评依据；2.考评方法依据集团企业下发《年度考评方案》与《月度考评方案》进行。二、奖励

1.月度奖金额为：月度基本奖乘以当月考评分数。月度基本奖确实定包含当地人均收入、企业发展阶段等原因。月奖计算公式为：月奖金=人均月奖基数×月奖人数×当月考评分。2.北京新奥燃气企业年底奖金总额计算方法为年底基本奖乘以年度考评分数。年底基本奖由整年收入、利润目标值与实际完成程度决定。计算公式为：年底奖金总额=S0·(1+1og(S1/S0)·60%+1og(P1/P0)·40%)·k1·k2·fk1--年奖占收百分比1.6%；k2--难度系数（0.8-1.5）；S2--年目标收入；S1--年实际收入；P0--年目标利润；P1--实际年利润；f--年综合考评分。目标主管单位(盖章)新奥集团股份有限企业集团企业总经理:目标责任年度:二００一年目标责任单位(盖章)北京新奥燃气企业代表人:签字时间:1月20日考评表集团计划诊断分报告研讨第16页《新奥管理情况调查汇报》中对计划问题答题情况序号问卷内容人数评价得分离散程度不一样意说不准同意非常同意集团计划诊断分报告研讨第17页北京和君创业针对新奥集团目标计划和检讨分析调研，分别搜集了相关目标计划与经营检讨书面资料，并和相关主管进行了访谈。总结这二方面情况：一、目标计划部分：⑴新奥集团有明确远景目标～做百年企业。在国内能源利用领域居于领先地位，在国际能源利用行业含有一定影响。⑵新奥集团有清楚三年目标～节录司庆会王董讲话，只有①燃气：到控股企业市值到达50亿港元，气化覆盖200万户。②燃气设备：以前完成国内上市，利润过亿业绩。有量化目标。⑶新奥集团燃气控股、太阳能企业有细部年度、季度、月度计划新奥集团目标计划设定和检讨分析调研集团计划诊断分报告研讨第18页⑶新奥集团燃气控股、太阳能企业有各部门细部年度、季度、月度目标和工作计划。以上，①在愿景方面，燃气控股和燃气设备有了愿景目标，而且也有了策略指导思想，但没有将企业使命勾画出来。②在三年目标方面，燃气控股和燃气设备有了明确三年量化目标，但没有从到分解目标。其它产业方面，没有量化战略目标，更没有各年度分解目标。③在年度、季度、月度方面，集团、燃气控股、太阳能企业都有清楚目标和工作计划。目标以财务预算为主包含有销量、产量、采购、费用等。工作计划清楚表列了各部门工作项目和预定完成时间。但没有完成计划所必须行动方案和对各部门有效绩效关键指标（KPI）资料与应用。新奥集团目标计划设定和检讨分析调研集团计划诊断分报告研讨第19页二、经营检讨部分：新奥集团每个月都有对上月度经营结果分析检讨。分析汇报由集团财务部负责提出，汇报以财务预算执行结果为主，以及对相关费用等预算执行和管理分析。我们没有搜集到或本就没有执行部门自我分析和检讨，尤其是对改进对策制订。——没有找到差异形成根本原因，没有脑力激荡，没有对过程执行检讨。三、计划与考评：新奥集团目标与计划结合，是在年度目标责任书基础，将年度计划目标分解至月度计划目标，以此作为考评依据，并和奖金挂钩。整个考评内容包含了量化指标和非量化项目工作，能够说考虑了短期利益，也照料了中长久效益工作。考评对象针正确是集团职能部门和各版块经营企业。新奥集团目标计划设定和检讨分析调研集团计划诊断分报告研讨第20页二十一世纪企业面临竞争管理模式速度团体人才企业面临：1-怎样使人才与企业目标一致2-怎样使激发人才潜能价值集团计划诊断分报告研讨第21页建立方针目标目标企业目标集团计划诊断分报告研讨第22页将愿景转换成为行动执行系统愿景目标策略及优先次序行动对策我们所希望达成推进组织去思索明确里程碑——当前缺乏明确年度里程碑能够衡量明确规划怎样达成目标支持策略特定主要表现指标普通水准／标准衡量系统方法／执行系统集团计划诊断分报告研讨第23页企业目标部门目标科室目标班组目标个人目标企业目标分解集团计划诊断分报告研讨第24页层层分解方针目标，落实战略；引导员工绩效努力方向经过部门间共同汇报和讨论，建立高素质、高效能和高度团结队伍全员参加，共同制订，建立全员共识愿景和目标建立全员共识方针目标集团计划诊断分报告研讨第25页方针目标资源整合完好整合左右中下上集团计划诊断分报告研讨第26页企业绩效大幅度提升企业绩效降低企业绩效有所提升企业绩效无显著改变高低高低员工努力方向与企业目标一致性员工工作努力程度企业目标与员工努力关系集团计划诊断分报告研讨第27页价值创造与价值分配价值创造价值评价价值分配认可员工对企业价值贡献可衡量公平、公正、公开明确标准职务固定收入全方位奖金收入预期收入荣誉KPI指标集团计划诊断分报告研讨第28页想法：干劲：能力：创新能力问题改进工作态度执行力知识学习在职训练（OJT）脱岗培训（FJT）培训内在力量～自我实现外在力量～金钱奖励文化牵引经验学习人才创造价值企业竞争力考核激励机制我们人才观与考评在职训练（OJT）集团计划诊断分报告研讨第29页考评评价管理过程执行辅导监督评价计划在过程中促使员工创造价值挖掘潜能对工作过程和结果进行评价与排序在过程中对员工进行管理培训指导集团计划诊断分报告研讨第30页经营目标管理行为考核考评管理价值集团计划诊断分报告研讨第31页新奥集团计划与考评精进北京和君创业以面向未来发展，对新奥集团人力资源价值与方针目标有效整合，提出以下提议：⑴调整目标计划过程，建立全员参加目标管理目标计划过程应按照以下程序进行：

l制订组织整体目标和战略，据此制订集团三年滚动计划。（以基年到第三年目标分解计划）

l在经营单位和职能部门之间分配主要目标。

l单位管理者与其上司一道合作确定详细目标。

l在部门组员合作下将详细目标落实到每个人头上。

l管理者与下级共同制订行动计划并达成协议。

l实施行动计划。集团计划诊断分报告研讨第32页新奥集团计划与考评精进

l定时检验完成目标进展情况，并向相关人员反馈结果。

l经过基于绩效奖励强化目标成功实现。目标计划最终是由全部员工共同完成，所以员工是完成计划主体，所以，要建立全员参加目标管理。⑵确保目标计划实际，建立落实行动方案目标计划制订一定要切合实际。目标计划制订太高，不论个人、职能部门，组员企业多么努力，都不会到达目标，而且一旦人们意识到某一目标不切实际，就不会去努力，大大挫伤其主动性。假如目标计划制定太低，长此以往，会造组员工士气低落，企业就会处于停滞不前地步。所以，目标计划既要切合实际，又要含有挑战性。经过相当努力才能实现目标会给人一个成就感，目标计划作为一个有效激励伎俩也表达于此。“使劲跳，够得着”目标计划才能企业不停提升。集团计划诊断分报告研讨第33页切实可行目标计划制订完成以后，主要是建立落实目标计划行动方案。逐项计划都要有达成行动方案。⑶完善全方面预算体系，落实到部门及计划预算全方面预算系统是对企业各项生产经营活动全方面系统预算，主要包含业务预算和财务预算。是以企业经营目标为出发点，以销售预算为主导进而延伸到生产、成本、收支等方面预算。预算是为使计划愈加具体和可