卓越绩效补充资料课件

组织绩效管理组织绩效来自于过程、产品和顾客的输出结果，绩效范

围包括产品绩效、以顾客为关注焦点的绩效、运营绩效

和财务与市场绩效等。组织绩效管理通过绩效计划、绩效测量、绩效考核、绩

效改进四个不断循环的步骤来完成，评价结果应用于组

织决策与日常经营管理活动中，以激励和帮助组织和员

工进行持续的绩效改进并最终实现组织的战略和目标管

理活动。

核心目标经营文化文化价值核心能力经营计划与预算人力计划公司目标&行动计划部门目标&行动计划绩效计划绩效目标绩效指标绩效标准行动计划实施方案绩效测量绩效监控绩效反馈绩效改进最佳绩效分享未来绩效预测持续改进创新绩效分析与评审绩效评审对比分析绩效管理的改进建议

绩效系统图绩效测量

组织应建立绩效管理系统来测量组织的关键绩效，以确保组织的各项活动没有偏离组织的长短期目标要求。缺乏准确、及时、全面的测量，组织就不能有效管理。组织建立绩效管理系统应按照质量环（PDCA）的步骤循环展开。

——绩效计划包括绩效目标、绩效指标、绩效评估标准、实现目标的行动计划与实施方案等。绩效目标描述绩效状态，绩效指标用以衡量绩效目标达致的水平和程度，通常为一组评估项目。——绩效目标可分为不同层次，自上而下，通常可分为组织级、部门级及个人级。组织应基于战略层层分解组织目标，建立组织战略、目标、任务的目标管理机制。建立绩效计划

绩效

目标的设计应遵循重要性、具体性、可衡量性、挑战性、可实现性和时效性原则(Key-SMART)

要选择对公司战略目标、关键成功因素起重要作用的关键业绩指标，不是指标越多越好绩效目标及指标设计需遵循的原则可定期收集所需的准确完整的数据，定量指标可以量化计算，定性指标可以用双方都能理解的标准衡量

绩效考核指标必须在考核对象的责任和权力范围之内，是可以通过努力后实现的确保在需要的时候能够得到所需的数据在上阶段的绩效表现基础上具有一定挑战性，需要付出工作努力和发展自身能力才能实现

要体现绩效目标之间的标，不是指标越多越好因果关系，针对关键成功因素具体阐述所衡量的关键业绩指标

“Key”重要性原则“S”具体性原则“M”可衡量原则“A”挑战性原则“R”可实现原则“T”实效性原则组织指标体系分解图

价值树法通过因果联系与分层分析帮助组织将战略目标、关键绩效指标（KPI）、流程、流程绩效指标与责任部门联系起来，通过逻辑思维的展开过程，有助于组织以流程管理方式打破部门壁垒，以便形成一个整体、一个目标。战略目标的实现应责任落实、目标明确、流程高效。

价值树法

战略目标提高资产

利用率关键绩效指标关键驱动流程总资产周转率应收帐款管理流程存货管理流程固定资产管理流程流程绩效指标应收帐款周转率过期应收账款比率坏账比率业务员应收帐款周转率存货周转率材料周转率产成品周转率在建工程按期完工指标可能涉及到的部门销售部门销售部门销售部门销售部门储运部门/生产部门储运部门/生产部门生产部门/销售部门组织发展部门价值树模型——提高资产利用率通过识别对战略成固功起资决定性作用的关键成功要素并其将转化成量化可测指标的方法。关键成功要素是一种定性描述，关键绩效指标则是对CSF进行定量的标准工具

关键成功要素法（CSF）市场目标定位所需CSF评价指标一种质量稳定并受人们喜爱的食品，它应具有清洁，源自家庭且有相对便宜的价格等特性店址甄选交通便利，居家密集资源通过长期合作建立稳定可靠的原料基地产品开发不断推出对顾客有吸引力的产品质量控制拥有保证产品制作和客户服务的管理系统服务选择满足公司要求的特邀经销商（产品、服务）按规定时间内确定店址新店的市场份额与预测对比的客流量每千份订单的不合格率一年以上供应商流失率新产品（2年内）所占份额及收入情况年市场新趋势调查份数审计不合格产品数量顾客满意度排名顾客投诉量U型汉堡检查结果（平均趋势）员工访谈结果员工流失率匿名用户评价顾客投诉量组织的关键成功要素与关键绩效指标图平衡计分卡用于描述及分解组织战略。平衡计分卡特别强调描述因果关系，组织追求财务目标，但其背后的驱动力是客户层面、流程层面、学习与成长层面目标完成的程度。平衡计分卡的四个主要成效区（KRA）用来平衡综合绩效，并借以评估组织的业绩。

平衡计分卡（BSC）财务面目标KPI我们在股东眼里的表现客户面目标KPI我们在客户眼里的表现？学习与成长面目标KPI我们能保持创新变化和不断提高吗？内部运营面目标KPI什么是关键成功因素？什么业务流程是最优？使命和策略平衡计分卡的四个成效区

组织在应用平衡计分卡法分解目标、指标、目标值时应与战略紧密相关。完成战略分析及战略组合后，所有整合的策略应按照财务、客户、流程与学习成长四个成效区进行分类，形成战略性关键因素（SSF），再进一步选择及设定关键绩效指标（KPI），落实责任部门，制定行动计划。BSC导向战略战略性成功因素SSF主要表现指标KPI责任部门行动

计划20082009KPIKPI财务F1对镁DC/CDC的有效投资投资回报率、销售增长、成本减少投资部

结果F2税务优惠程度年度税务优惠度财务部

F3并购主要镁的CDC零部件供应链成本减少生产部

顾客C1PIM国内市场份额PIM市场占有率、OEM占销售百分比销售部

C2针对海外营销办事处的设立

年度税务优惠度海外部

业务IBPI有效的ERP和CRM运作成本的减少IT部

流程IBP2更快速的供应链供应链天数减少运营部

学习L/I1镁CDC研究成果、新技师/零部件供应商在镁DC/CDC的培训领先研究的数量、培训的天数R&D

增长L/I2镁CDC的技术在PIM产品的应用应用数量R&D

L/I3人力资源系统年轻技术的人数、培训天数H&R

L/I4在PIM产品新年轻技师和销售人员的加入在PIM新技师和销售人员增长人数H&R

平衡计分卡指标分解图组织将自身的关键业绩/行为与行业或非行业领先者的类似的关键业绩/行为作为基准进行评价与比较，分析原因，在此基础上建立组织可持续发展的关键业绩标准与绩效改进的最优策略的程序与方法。标杆管理（Benchmarking）

组织应确定关键的竞争对手、标杆，建立收集方法与渠道，定期收集竞争对手、标杆数据。如下表：建立对比数据库，将组织的关键数据和信息进行分析比较，尤其是顾客反馈的数据信息，分析结果要与不同层面、区域人员分享，以为组织的突破性战略决策和日常运营的持续改进和创新提供支持

对比数据信息主要指标收集方法和途径标杆

入住率、每房收益、平均房价、服务效率等上市组织年报；实地参观、调