流程管理体系详解

流程管理体系详解提纲第一章

正确理解流程管理第二章

流程规划第三章流程梳理第四章流程执行第五章流程检查第六章

流程优化第七章

流程管理长效机制第八章

流程管理团队流程管理的价值把握流程的本质抓住流程管理的重点不要把流程仅仅看成是活动流程端到端的实战与感悟以流程为导向的管理模式流程管理PDCA环如何在企业推动流程管理管理活动应为目标向导，要为公司解决问题并带来价值并对流程管理的认识应把流程管理的价值说清楚，并能说服他人，让流程管理得到公司的认：理解而不是复述用公司各级员工熟悉的管理语言表达、宣传结合公司实际，解决实际问题说清楚给流程管理能给公司带来的价值1.1

流程管理的价值流程管理是获得整体最优的前提企业之间的竞争是全方位的，是管理体系的较量，并非局部好的系统管理师企业成功的关键，好的系统管理能力才会让让企业表现出整体的竞争力把管理视野放到整个企业上，将获得企业整体最佳投资回报管理的视角决定管理的成效从人的角度：企业系统看成几个层级，几个大的部门，直到岗位及岗位配备的人；从财的角度看：企业的利润=收入-支出；从流程的角度：把企业看成几个一级流程，一级一级往下分，直到岗位集体操作的活动1.1

流程管理的价值例行过程例行过程=流程过程结果流程管理是卓越绩效的保障好的经营结果来自好的过程管理流程管理主要是管理例行的过程项目管理原则管理流程管理流程是实现结果的关键，流程管理是保证企业经营结果顺利实现的关键流程管理是企业运营效率高低的关键客户需求实现流程：以客户需求为输入，以客户满意为输出的流程系统；企业经营系统是建立在流程框架基础上的，流程的设计能力决定了企业经营系统的设计能力；企业流程体系由问题导向和部门导向朝只能管理的方式转变；提高企业运营效率和投资回报率的关键在于流程，流程规划、流程梳理及流程优化的目的就是确保流程卓越，提高流程的设计能力，最大化增值活动，最小化不增值活动；战略只有落实到流程上才能够落地通过流程将战略分解到人员：1.1

流程管理的价值战略流程人员战略目标关战键略因成素

功目标设计管控目标(考核)设计管控1.1

流程管理的价值直线职能弄湿组织架构急需流程管理来平衡流程导向的组织架构设计，最求的是整体最有，最求的是目标导向，关注的是客户的价值与满意度，弥补了职能固有的不足，构件基于流程的水平同级决策机制，提高了职能组织水平协作能力与整合效益。专业专业专业同协协同协同协同协同同协流程型组织与执行职能组织的关系：1.2

把握流程的本质流程的本质是什么：流程的本质是流程存在的目的、意义和价值。如何把握流程的本质：把握流程本质的关键点在于分析并找到流程对于客户及公司的价值对于客户的价值来源于客户需求的分析，对于公司的价值来源于公司的战略级经营目标。1.3

抓住流程管理的重点什么样的流程需要管理：要具备可管理的条件，流程到了可管理的级别；具备管理的价值，有合适的投资回报；流程的生命周期：导入期成长期成熟期衰退期没必要把固定工作固化成结构化、流水线似的操作流程管理介入的最佳时机流程管理施展拳脚的最佳时机流程管理撤除对应工作阶段1.3

抓住流程管理的重点什么样的流程具备可管理的价值：有合适的投资回报流程的跨度越大越值得管理，尤其是跨部门的流程流程的参与人越多越值得管理流程发生的频率越高越值得管理1.4

不要把流程仅仅看成是活动流– 最大化保留和增加增值活动，去除和减少不增值的活动职责分配活动流规定了做事的先后顺序，职责规定了由谁来做合理的职责分配加上好的活动流程可以提高流程的执行力执行人员岗位对执行人员素质的要求会影响流程设计的复杂程度流程目标 •其他资源– 活动流的效率与效果很大程度依赖于资源的配备，常见资源有：资金、设备、设施、信息系统等信息沟通做流程设计时，要为流程配备好信息流，减少流程异常沟通的情况信息流设计中重点是将流程中的知识、规则提炼出来时间安排流程靠设计各个节点的时间标准来控制进度怎样界定端到端整个企业的运作可以看成一个端到端的流程：以市场需求为起点，以经营及战略目标（包含客户满意）达成为结束；端到端的本质是全局管理、系统管理、战略导向的，是追求整体最有，追求最终层面的产生，而非在个人、部门或细节上达成目标。1.5

端到端的实战与感悟什么叫端到端：– 从获取客户需求开始，到客户（内部客户和外部客户）满意结束；开始 活动1 活动2 活动3 活动i 结束客户需求客户满意流程导向的管理模式的特征：以战略、客户为导向流程的本质是它想达到的结果，从公司整体来看，流程的目的就是为客户创造价值，实现公司的战略目标以流程为主线以流程为切入点，以构建卓越的流程为核心，管理体系的其他要素都围绕着卓越流程的设计及有效运营组织的流程成为企业通用的运营平台和核心管理对象把管理聚焦到流程上，从做事情的方法上去看是否正确、高效1.6

以流程为导向的管理模式 1.7

流程管理PDCA环 流程稽查流程绩效评估流程审计客户满意度评估流程优化流程执行流程规划流程梳理PDCAP—构建卓越的流程体系流程规划—确保企业管理体系拥有好的框架流程梳理—确保流程拥有卓越的设计能力D—使流程体系被正确地执行流程执行力是设计出来的落实有效执行流程的责任人重视流程的宣贯与培训通过IT与制度来提升流程执行力通过检查与问责机制来保证流程执行C—及时发现与解决问题A—持续优化流程体系设计从企业角度定位流程管理而非个人企业对流程管理工作当年的需求分析可以采取以下两种方式：战略导向的分析方法：研究公司的年度经营计划以及公司的经营管理策略重点问题导向的分析方法：从流程的视角分析公司经营管理中存在的问题一手抓短期见效项目，一手抓体系建设流程管理工作通常包含两类：长效机制的建立，短期见效的项目有价值的工作包含：可以

用财务数据来衡量的与公司期望直接相关的1.8

如何在企业推动流程管理建立流程管理团队用组建项目组的方式来组织同盟军以问题为导向，从容易的地方入手在流程管理导入阶段，要建立流程刮泥的样板工程，化繁为简，化虚为实。筛选流程管理切入点的原则问题“颗粒度”要适中问题难度越小越好问题的代表性要高基于业务的流程管理流程管理的重点是要让所有者掌握并有效应用流程管理理论、方法和工具能够理解业务的本质，站在所有者角色组织大家去应用给流程管理工具去专业化的流程管理理解整个企业管理的方方面面，根据具体环境活学活用，学会创新流程管理展现不要拉的太长把握好流程管理的节奏1.8

如何在企业推动流程管理提纲第一章

正确理解流程管理第二章流程规划第三章

流程梳理第四章流程执行第五章流程检查第六章

流程优化第七章

流程管理长效机制第八章

流程管理团队为什么做流程管理基于岗位职责的流程规划方法启动流程规划流程清单识别流程分级分类流程重要度评估及任命流程所有者绘制流程系统图流程规划的应用2.1为什么做流程管理流程规划的原因无法满足战略的要求公司战略发生改变或提出新的战略缺乏对流程的全局视角随着公司规模的扩大，越难看清整体业务的全貌设计的流程不够高效适宜分类清晰，具备有效的绩效指标，设计出高效适宜的流程流程管理的重点不明确关注流程所有者的核心需求，流程管理随客户需求有所侧重无法解决谁对流程负责的问题对跨部门的端到端流程明确负责人以及相应的责任对流程脉络线性化、格式化的过程叫做流程规划2.1

为什么做流程管理流程规划的目标：梳理企业的流程清单；沥青这些流程之间的逻辑关系和借口；对流程进行分门别类，比如分级、分段和分类；明确各流程的所有者；对流程的重要度进行评估；搭建流程的绩效指标；其他目的；流程规划的最佳时机：取决于流程多有者对此工作的接受度流程规划工作的主导者：设立临时性的虚拟组织，需要得到公司高层领导的大力支持，并把此项工作纳入相关部门领导的绩效考核中2.2

基于岗位职责的流程规划方法战略取向(3~5)年采取何种商业模式流程规划：对商业模式分级、细化流程规划的逻辑流程规划的定义：基于战略和商业模式的分析，应用系统的方法，构件一套结构化、可视化的“企业业务全景图”，明确各项业务价值关系的接口，落实流程所有者，为系统管理和持续改进提供基础。2.2

基于岗位职责的流程规划方法启动流程规划流程清单识别流程分类与分级流程重要度评估任命流程所有者绘制流程系统图关键点关键点关键点关键点关键点关键点1.成立流程1.识别部门1.遵循MECE1.达成共识1.达成共识1.流程间关规划小组2.流程规划方法及工具现有流程并整合2.基于战略法则2.理解分类与分级的区2.部门领导参与2.职责导向系要清楚2.明确输入与输出3.制定工作与改善识别别计划新增流程相关表格相关表格相关表格相关表格相关表格相关表格工作计划 部门流程清部门流程清流程重要度公司流程清 公司流程清单识别表单评估表单 单新增流程识公司流程清流程系统图别表单基于岗位职责的流程规划方法：2.3

启动流程规划成立“流程规划小组”流程规划指导委员会项目经理项目秘书流程管理部门代表各部门负责人或代表业务子项目组“流程规划小组”的组织架构图制定流程规划工作计划：对工作划分阶段，安排每个阶段完成的具体工作和时间，以及需要参与的部门发布流程规划操作指引流程规划启动会部门流程清单识别岗位职责：岗位职责说明书中的岗位职责工作分解：分解职责，细化到岗位活动包含的流程：按工作性质分类，排出活动先后顺序，提炼出流程输入/提供者：描述流程的上游输出/接收者：描述流程的下游流程走向：根据工作拆分的结果进行汇总相关制度：注明是否有已成文的制度，且填写对应的文件根据流程清单筛选流程规划中的代表性问题及分析相应的改善措施通过部门流程识别表可以看到部门中存在哪些流程，但要知道部门中应该有哪些流程，需从战略需要和改进需要来识别。部门流程识别表可以反映部门工作的成熟度，可以提现部门工作的价值度2.4

流程清单识别 2.5

流程分类分级 在对流程分级之前，流程管理部门需呀对公司的流程总图进行规划公司客根据具体情况，参照APQC流程分类框架运营流程1.0发展愿景与规划2.0设计与开发产品及服务3.0市场营销与销售4.0运送产品与服务5.0管理顾客服务管理及支持流程6.0

发展与管理人力资源7.0

信息技术管理8.0

管理财务资源9.0

取得、构件及管理资产10.0环安卫管理 11.0

管理外部公众关系12.0

管理知识、改善与变革 2.5

流程分类分级 流程分类方法流程分类可参照APQC模型分为两类：运营、管理及支持流程常见分类方法：战略流程：面向未来，为企业提供方向和管理经营流程：直接为客户创造价值的流程支持流程：为经营流程提供支持服务，包括决策、后勤、与风险控制按客户分类（如大客户管理）按业务风险分类（如绿色通道）3.按不同的输入分类（如境外与境内）4.按重要程度分类（如采购ABC分类管理）按生意模式分类（如订单制式订单与库存式订单）其他分类···流程分级流程分级是流程管理化繁为简的基础流程层级越高，管理的投资回报越大流程分级应考虑的因素：公司的发展战略公司在本行业的竞争战略公司的流程价值链是否支持战略，框架是否充分流程分级方法：借助专业模型/行业模型：SCOR模型接力棒式分级法：按时间或逻辑先后顺序的方式流程分级的原则： 2.5

流程分类分级 流程分级的原则1.

严格自上而下2.

不要分割得太细，也不要跨度太大3.

不同频次的工作4.

子流程边界清晰，有清楚的输出5.

通用操作分成独立的模块，提高流程设计效率流程重要度评估从客户角度，与客户直接打交道、客户最看重的流程的重要度比价高；直接与客户打交道的流程与核心竞争力相关的流程评估的范围仅限于一、二级，最多评估到三级流程即可；在公司内宣导一种“80/20”文化：把80%的精力集中在20%的流程改造上；任命流程所有者2.6

流程管理重要度评估及任命流程所有者流程管理规范化要求按照统一的模板画图系统，有助于提高管理的效率和统一管理的思想2.7

绘制流程图流程规划的应用：流程梳理流程优化2.8

流程规划的应用提纲第一章

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流程规划第三章流程梳理第四章

流程执行第五章

流程检查第六章

流程优化第七章

流程管理长效机制第八章

流程管理团队什么是流程梳理不是为了梳理而梳理如何启动一个流程梳理项目收集流程信息流程分析与设计明确各活动节点和管理标准培训与推广附：流程制度模板流程规划的对象是公司所有的流程，中在流程之间的脉络。而流程梳理的对象则是某一段具体流程，中在理清集体流程内部的脉络。流程梳理的定义与目的定义：流程梳理是指公司尚未固化（按习惯或凭经验）的隐形流程显性化，或对描述不完整、不清晰、与实际运作部符而影响规范化管理的现有流程进行分析、清理与确认的工程，目的是为流程建立方法和规则目的：隐形流程显性化；是流程运行线路清晰合理，各岗位职责明确；部门与部门、岗位与岗位、活动与活动之间的接口清晰；流程操作相关人员达成共识；3.1什么是流程关注梳理的企业的问题和目标，有针对的进行梳理工作流程梳理重在对模糊流程路线和职责的而清晰化流程梳理要有实实在在的产出，而非仅仅是把流程文件化流程梳理由流程所有者来发起更容易开展，流程所有者了解现状，流程管理人员具备流程表达好的技能，梳理中两者结合3.2

不是为了梳理而梳理界定问题：与问题提出和沟通，了解问题的真实性、严重度、全面性以及正确性征求流程其他岗位人员对问题的看法界定问题的性质，分析产生问题的原因组建项目组：流程梳理项目成员的组成要考虑项目本身的性质，比如难易程度、设计岗位等因素成员一般包含：流程所有者、项目秘书、流程上下端客户、HR做项目计划书核心要素包含：项目目标、设定项目的里程碑、时间计划项目启动会传达项目成立的背景、主要解决的问题及项目目标、项目的里程碑及时间计划、各成员的职责等3.3

如何启动一个流程梳理项目流程的信息可从多方面获取对于未成文的流程，需要个问题、相关的制度手册等3.4

收集流程信息流程文件岗位流程情况进行现状描述，

实际运作描述如具体活动的描述、存在的工作记录文件工作绩效分析报告日常流程问题记录客户调查报告与流程所有者访谈流程信息其他获取流程信息的途径流程分析和设计的一般步骤找到流程客户讨论并确定流程的目的分解目标到可量化，找出关键控制点确定流程所有者明确岗位职责确定流程路线，画出流程图嵌套流程的上下端流程验收标准流程背后的流程，流程是有灵魂的不同流程背后还存在一个满足管理需求的最佳路线的流程，通过研究流程的原型，有利于流程设计的完整性和高效。流程梳理要讲落地设计的流程最终可以落地是流程梳理项目最基本的要求流程追求的是多方和谐的工具强调流程要落地的目的是让大家关注如何保证流程执行的问题，而不是强调流程制度要跟随实际运作调整3.5

流程分析和设计流程文件主要有两个用途：给新人或不熟练的人做工作指导工作考核标准好的流程文件应做到：尽量细化活动，并按逻辑详细描述，把握活动的颗粒度，把握重点注明每个活动负责的岗位写清重要活动的目的活动之间的逻辑，岗位之间的接口要清晰提炼重要的知识点、经验点和关键点考虑例外事件的处理，提高了流程的应变能力与其他流程的接口要清晰用于规范，逻辑清晰，通俗易懂3.6

明确各活动节点的管理标准以培训的方式推广新流程；对于关键流程的变更，培训后应做简单测试；项目关闭后3个月后，流程管理部门应对项目进行评估；评估的结果可作为激励的参考，鼓励大家自发做工作改善；在内部选产刊物上宣传各项目的成果，在组织内部营造持续改善的氛围；3.7

培训与推广提纲第一章

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流程梳理第四章流程执行第五章

流程检查第六章

流程优化第七章

流程管理长效机制第八章

流程管理团队执行力是企业成功的关键执行力关键在流程而不是人没有流程执行力就没有流程管理的价值执行力是设计出来的如何保证流程有效执行流程执行的两把利器制度生命周期管理企业的执行力4.1

执行力是企业成功的关键：很多企业失败，不是战略的问题，往往缺乏有效的执行力4.2

执行力的关键在流程而不是人：小企业执行力关键在人，大企业则在流程，而不是人；企业的执行力更多体现在员工团队的执行力上，，尤其是跨部门协作上执行力的前提与关键在于企业是否采取流程化的运作方式4.3

没有流程执行力就没有流程管理的价值：企业导入流程管理想要的一定是价值，是通过流程管理解决企业面临的问题，提升企业的经营绩效；流程要陈胜价值，首要的就是设计好的流程体系能够有效、高效地得到执行设计好的流程得到了执行，流程管理阶段的东西才能够落地流程体系的实际能力取决于设计能是否被充分发挥出来，而发挥设计能力的关键就是执行力如何设计易于执行的流程：让流程执行人员参与到设计中来让流程执行者自己去设计流程，设计的关键在是是否符合业务运作的需求，是否能够有利于业务的管理；抓住关键的少数关键的少数因素迎影响流程的结果，抓住流程的关键节点；明确流程的目标：想让流程获得好的结果，就必须给流程提出一个有挑战性的目标；把战略目标分解落实到关键的流程上，让关键业务流程背指标，把公司的绩效压力传递给流程；遵循权责利对等的原则：在流程设计中，遵循权责利对等的原则，提高流程的执行力；4.4执行力是设计出来的理解流程是执行流程的前提理解是什么：理解流程设计的方法与规则；理解为什么：理解流程设计的目的，遵循的大原则，岗位操作目的与价值及按要求操作的后果；做好流程变更后的推广关键流程变更：安排培训关键变的更：一般从变更的内容和变更的范围进行衡量；制度变更后，需利用制度发布邮件进行推广，明确制度变更的目的以及变更后对各岗位的要求；培训的内容：流程变更的北京、目的与意义流程设计的原则对各岗位的要求流程操作需要的知识、技能4.5

如何保证流程有效执行新员工入职流程制度培训将流程制度培训的要求加入到新员工人职培训教材中；新员工试用期流程制度培训掌握岗位操作必须要遵守的流程制度，不仅包括流程制度理解本身，还包括流程操作的能力培养，注重管理结果。找到对流程执行负责的人流程所有者对流程整体结果负责所有者助手对流程全过程进行监控，对流程符合性负责人们只会执行被检查的流程通过问责制强化流程执行意识让操作者这道不符合操作带来的后果流程检查结果考核要简单、易行 4.5

如何保证流程有效执行 流程所有者所有者助手流程执行者流程执行者流程执行者把流程固化到IT系统中要确保流程的执行力，流程固化到IT系统中是个好办法；哪些工作可以交给IT系统操作：数据采集数据传递数据处理与分析在做流程E化的时候要劲量站在较好的流程层级去整理设计E化的方式，这样才能保证系统E化的整体性、完整性及有效性；E化原则：行业内通用流程在基础的信息管理ERP中运行企业通用流程在BPM中运行企业内个性化成熟的流程在OA上运行企业内个性化但不成熟的流程用手工把流程固化到制度中流程是制度的框架和主线，制度是流程有效执行的保障；制度设计通长包括哪些内容：流程运作的方法：流程运行的活动步骤流程运作的规则：为了实现流程目的需要遵守的规则流程运行的管理要求：包括流程的整体目标及管件活动的KPI流程运行绩效的评估规则流程运行绩效的激励规则什么时候需要为流程制定配套制度：当流程没有制度，流程执行效果得不到保障，且对公司造了成影响管件的重要流程，存在重要的风险控制点4.6

流程执行的两把利器4.7

制度生命周期管理制度生命周期的管理图：制度拟定 制度宣贯制度发布执行制度检查制度个性保持制度强化执行让执行人准确理解执行动员制度问题执行问题制度的拟定：流程制度文件要“大而全”，希望流程所有者从端到端视角去整体设计流程制度，保证管理的系统性，对制度进行整合，保证制度的一致性；制度的审核和发布：简化发文手续，提高发文的效率对审批权限要分级，流程变更时，不是所有的变更都需要找原审批人审批制度的推动执行：制度的宣贯和制度执行过程的推动；制度的检查：制度执行复合型检查，制度执行有效性评估；制度的检讨：查看制度设计问题和制度执行问题；制度的改进：针对制度本身的问题开展；提纲第一章

正确理解流程管理第二章

流程规划第三章

流程梳理第四章

流程执行第五章流程检查第六章

流程优化第七章

流程管理长效机制第八章

流程管理团队没有检查就没有执行力把握流程检查的度流程检查的方法如何开展流程稽查如何开展流程绩效评估如何开展客户满意度评估如何开展流程审计流程检查结果的应用企业经营绩效不佳、综合竞争力差的原因是综合的，有战略问题，有流程设计问题，也有流程执行问题战略问题：战略制定基于一定的假设前提，一旦假设错误，战略选择也就错了；战略评估的关键在于流程检查，从结果层面来验证战略的正确性是通过战略目标评估来是实现的，通常用财务指标与客户指标进行衡量；流程设计问题流程设计要在逻辑上和应用上都具有优越性；要保证流程设计的质量就必须定期对流程设计进行评估，通过流程执行情况及流程运行的结果来检验流程设计是否充分、适宜、有效及有效率；流程执行的问题流程要保证能够有效执行，流程设计能力要保证能够充分实现，流程执行过程中的检查是非常重要的手段和保障；流程检查时企业在实践中学习的一个关键环节，通过检查去发现问题，积累经验，发现不足，总结教训5.1

没有检查就没有竞争力流程检查要控制好投入的成本，使之与流程检查所带来的产出相匹配；做流程检查时应注意：开展流程检查的时候，要强化检查投资回报的概念，不能够带来适度投资回报的检查是不需要的；设计公司流程检查方案的时候，要根据质量检验原则确定流程检查的精细度、频次及抽样方法，控制流程检查的成本；流程检查要与流程实际执行情况相匹配；流程检查的分析图：5.2

把握流程检查的度高频次检查低频次检查低频次检查不做检查高高低低重要度成熟度对于重要度高而流程成熟度又低的流程，波动又大，需重点检查；对于重要度高丹流程成熟度高或者重要度低诚实度也低的流程，可以低频次抽样检查；对于重要度低成熟度高的流程可以不做检查；流程稽查流程绩效评估客户满意度评估流程审计 5.3

流程检查的方法 流程稽查最好是能够让流程归口管理部自行负责，第三方可以采取成本较低的流程审计、流程重大问题的调查等方式来监控流程执行，督促流程操作人员严格执行制度；公司需要稽查的重点流程是业务流程和流程归口管理部或所有者不能有效控制流程关键节点的跨部门管理支持类流程；流程稽查的重点应当是成熟度高的重要流程，其他的流程可以不做流程稽查，通过例行的绩效考核、流程体系审核及流程问题的处理来保证流程执行的效果。5.4

如何开展流程稽查流程稽查实施的步骤：理解流程的目的、目标及管理原则确定流程稽查的关键点关键点是对流程目的、目标的达成起关键作用的流程控制点，一般为需要遵守的规则、岗位的操作要求及流程走向；确定稽查的方法查记录与资料料，现场观察操作、人员访谈等；设计稽查路线与实施计划确定抽样确定稽查顺序设计稽查点之间的关系；开展流程稽查明确流程稽查的目的与背景，强调稽查是基于改进流程的目的出发；提交流程稽查报告披露具有普遍性、重大、有代表的问题；跟进流程稽查问题整改流程稽查问题整改中的最关键的要素是问题严重度的评估及问题的根源分析；流程稽查问题的整改要跟进到位；5.4

如何开展流程稽查流程绩效评估要适应企业发展阶段弄清楚企业流程绩效评估的目的流程绩效评估的三个维度：效果：流程的产出在大多数程度上满足了客户的需求和期望；外部客户需求是流程效果指标的来源，可以根据总体业务流程图逆向进行确认；效率：–

在追求效果的过程中节约资源和提出浪费的程度；弹性：–

指流程应具备调整能力，以满足客户当前的特殊需要和未来的要求；5.5

如何开展流程绩效评估效果效率弹性输入活动A活动B活动I顾客的要求流程体系活动流 顾客需求目标导向的流程绩效评估流程绩效的评估时为了让达到流程目的采取的一种手段，绩效评估的意图是要检验流程绩效是否实现了流程目的；流程绩效评估的四个方面与流程绩效目标对比分析，找出现实与目标之间的差距，分析并改进；在企业内部横向比较；与同行业的主要竞争对手进行对比分析；对流程绩效评估结果的稳定性进行分析；5.5

如何开展流程绩效评估如何建立战略导向的流程绩效指标体系5.5

如何开展流程绩效评估年度战略目标财务目标客户目标流程目标学习目标确定一级流程目标分解到可管理级流程目标确定流程绩效评估指标体系1.

将企业战略目标按平衡积分卡四个维度分解成SMART原则的目标；2. 流程目标分解到公司以及流程上；3. 将一级目标分解到可管理级流程目标；4. 确定流程绩效评估体系；为什么要开展客户评估：要了解客户对公司的评估，交接客户对公司的需求，了解客户对公司产品、服务能力、品牌形象、交易便利性等的评价；如何展开客户满意度评估：客户日常沟通记录；客户投诉、抱怨信息；客户走访信息；电话回访；酷虎满意度调查；客户满意度评估；客户满意度评估；5.6

如何开展客户满意度评估流程体系审计的目的：充分性、符合性、有效性、效率流程审计的平率：一年展开一次流程审计比较合理如何开展流程审计：确定审核的中心：后台管理支持流程按部门审核，以部门为中心进行审核；业务流程按流程审核，以流程为中心进行审核；把握流程追踪的顺序：顺向追踪：按照流程逻辑先后顺序追踪；逆向追踪：按流程运行的相反方向进行审核；集中式审计还是分散式审计：集中式审计：整体性强，能够从全局的高度发现流程体系存在的问题；分散式审计：减小审计难度，对被审计的部门的影响也减小了；流程审计的流程：制定计划确定审核范围流程初步调研编制检查表制定审核实施计划召开首次会议现场审计补充审计编制审计报告召开末次会议改进追踪；5.7

如何开展流程审计检查的价值在于是否能够将检查的结果应用到工作中，并通过这些应用使检查产生价值。将结果应用于流程优化：客户满意度调查的结果为流程优化明确了方向；将结果应用与绩效考核：流程检查反映流程执行水平，提示流程管理责任人在管理方面存在的重大缺陷；将结果应用与过程控制：对问题的严重度进行评审，对不合格事项进行处理，并采取补救措施；将结果应用与纠正措施：从根源上采取有神队性的措施，把问题彻底解决；将结果运用于战略调整：客户满意度的评估结果与流程绩效评估的结果进行关联，对战略的调整由参考价值；5.8

流程检查结果的应用提纲第一章

正确理解流程管理第二章流程规划第三章流程梳理第四章流程执行第五章

流程检查第六章流程优化第七章

流程管理长效机制第八章

流程管理团队6.1流程优化是流程管理生存之本6.2

流程优化组织6.3

流程优化需求漏斗分析6.4

流程优化六步法6.5

项目立项6.6

现状流程分析及诊断6.7目标流程及配套方案设计6.8

IT方案设计与开发6.9

新旧流程切换6.10

项目关闭6.11

项目推进方式6.12

如何做好多项目管理6.13如何做好常规性流程优化工作6.14

流程优化方法，要重其神轻其形一虚一实，齐头并进：一抓长期有收益的体系，一抓短期有产出的项目；针对重要的工作流程完成：梳理流程+流程优化+与绩效挂钩；体系的建设需要渐进式塑造；从问题入手，通过阶段性产出不断强化流程管理的理念和塑造大家的信息，通过摸索探讨一些合适公司的流程管理方法和工具；6.1

流程优化是流程管理生存之本营造改革的氛围：– 通过解决日常跨部门问题的超微型项目来提升其他部门的信任；流程优化组织：流程管理部门为核心角色，负责工作的规划、监控、汇报、评估等流程优化组织有效运作的机制：制定配套的管理机制在各部门领导的绩效考核指标设立一个占一点权重的流程优化项目指标6.2

流程优化组织管理改进委员会总经理顾问流程管理部门代表各部门代表招募的组员6.3

流程优化需求漏斗分析优化需求收集

1.问题导向需求绩效导向需求变革导向需求流程优化需求分析漏斗需求的整合需求的重要度评估产生优化项目流程优化需求漏斗分析流程优化需求的来源：问题导向：流程优化建议、流程事故、内外部客户投诉及意见反馈、流程审计报告等；绩效导向：流程目标及绩效测量报告、标杆企业对比分析报告等；变革导向：企业战略、经营思路及策略、重要改革举措、流程规划报告等；6.3

流程优化需求漏斗分析流程优化需求漏斗分析：流程优化需求的收集在企业内部做一次全面却深入的流程优化需求申报；通过其他渠道收集需求：客户满意度调查报告、公司战略、流程规划、标杆企业对比分析、流程审计、流程绩效评估、流程优化建议等；流程优化需求的整合对需求进行充分分析，了解表象背后的本质；按流程的分级/分类/分段，对收集到的各种优化需求进行重新分解或整合，然后归类到所在的流程；流程优化需求的重要度评估基于公司总体战略制定流程优化的战略方向；让流程所有者给出重要度排序；根据战略相关度、及坡度、投入产出比、短期见效性、目标明确性等评估指标及其权重，进行最终的流程优化需求重要度排序；流程优化需求项目化及项目立项流程优化需求项目化应考虑：成熟度、问题的独立性、流程端到端、颗粒度、资源满足度等因素；流程优化项目立项和启动：把立项建议名单提交给公司高层或管理改进推进委员会确认项目并任命项目经理；6.4

流程优化六步法流程优化六步法立项现状流程分析及诊断目标流程及配套方案设计IT方案设计与开发新旧流程切换项目关闭项目阶段产物：立项—项目计划书；流程分析与诊断—流程现状分析表；流程优化设计—流程优化方案书；IT方案设计及开发—IT解决方案书；新旧流程切换—需求更换表、上限问跟进表项目关闭—项目关闭计划、项目效果评估计划6.5

项目立项1.组件项目组流程优化项目可能会设计的10种角色：项目经理项目总管项目秘书流程各级所有者流程上下端客户HR流程局外人IT开发人员决策支持决策支持：掌握足够权利的领导项目总管：流程管理部门项目经理：所要优化流程的最高所有者项目秘书：副项目经理流程所有者：各级流程所有者流程上下端客户IT开发人员：涉及IT系统的改良HR：岗位职责的变更流程局外人6.5

项目立项召开启动会：正式的启动仪式，介绍项目背景以及关键问题，介绍每位成员及其大致的职责和项目计划书；完成项目计划书：让项目经理全局地端到端的看待整个项目，并就关键的环节与优化需求申报者达成一致；项目计划书要涉及项目的背景、项目范围、项目目的、流程现状及主要问题、流程优化思路/资源投入/预计收益、项目成员、项目目标、项目推进计划等；项目成员技能培训：进行有关如何做好流程优化的培训，有利于保障项目的质量；6.6

现状流程分析及诊断现状流程描述：对现状进行描述，紧随项目目标，有侧重地展开梳理；问题分析：通过对流程现状的描述获得较为全面的问题；对问题进行分类和重要度排序，找出与项目目标相关的重要问题；高清项目背后的原因、背景、相关管理需求及原理原则；6.7

目标流程及配套方案设计新流程设计：方法一：流程活动增值分析表ASME；方法二：哈默的流程优化九大原则若干种字号为组成一种职位；公司人员有决定权；业务流程中的各步骤按自然顺序进行业务流程有多种多样；哪里最合适，就在哪里安排工作；减少检查和控制；最大限度的减少调整工作；一个综合经理是企业同其他客户的唯一联系人；9.普遍实行集中运作和分散运作相结合；序号活动描述活动类型时间操作者增值活动非增值活动检查传递耽误贮存方法三：ESEIA方法：E（清除）：彻底清除不增值的活动；S（简化）：简化必要的活动；E（增加）：增加创造价值的活动；I（整合）：整合简化后的活动；A（自动化）：利用信息技术自动化功能6.7

目标流程及配套方案设计配套方案设计管理配套措施一般包括：职责调整：包括组织结构的调整、部门职责的调整、岗位职责的调整；计划调整:通过提高计划性，改进预测，提高流程效率，制度调整:制定为保证流程运作有效的制度;考核调整·确保相关人员重视流程绩效；报表调整.为流程决策提供充分的报表。流程优化方案书确认对方案的合理性和全面型进行确认，达成共识。6.8

IT方案设计与开发IT开发人员在流程优化项目中的定位：流程优化项目组的IT开发人员定位为此流程优化项目涉及的IT系统开发项目的项目经理更为合适；设计对应的IT解决方案新流程上线倒计时确定重大功能项目开发完成的时间节点；IT系统的测试流程优化项目组与IT开发部门共同完成测试点的设计应考虑以下因素：订单类型设计、各种异常情况模拟、系统完整性测试、系统容错性测试、系统可操作性测试、数据结果的测试、工作时间角度6.9

新旧流程切换编写相关制度文件安排流程所有者完成新流程文件的编写；培训宣贯编制培训计划并实施；新流程上线；召开上线启动会；给所有相关人员发出上线通知；检查解决方案是否足够全面、足够深刻、真正可。6.10

项目关闭项目关闭

方法：检查项目目标是否达成流程及模板是否归还流程所有者问题是否得到解决项目正式关闭项目正式关闭的工作包括：项目经理发“项目关闭”Email通知项目组成员、流程所有者及项目总管项目经理对成员的绩效进行评估项目经理发Email给各组成员及主要参与人员的上司一封感谢信项目组成员分享项目经验和知识提炼项目效果评估6.11

项目推进的方式一般推进项目组工作的方式不外乎几种:会议、E-mail、电话。其中会议的方式最重要，也最有效。会议前，项目经理一定要想好会议议题，即要确定至少要解决的几个关键问题，以防无目的的讨论或陷入细节；会议确保与重要会议议题的相关成员到场；及时提醒和跟进各项工作的进展情况；会议上只适合讨论两件事:一是制订解决方案和思路;二是重大问题决策；会议一定要从上次会议跟进事项开始；会议结束时，一定要留出时间，总结会议达成的共识点，并做后期工作安排；6.12

如何管好多个项目项目选择：根绝“流程优化需求漏斗分析法”选择需要重要的进行优化计划控制：完成项目计划书并提交项目总管备案；及时掌握项目的进度；参与一些可控度较低的项目的最重要会议；了解项目的关键点，对各项目的关键点进行把控；项目推进：主动了解各项目组的进度和存在的问题，以便及时协助解决；各项目衔接：在做流程优化需求分析时了解各项目之间的协同关系；项目验收及绩效评估：对流程优化的效果进行评估；宣传造势：以营造追求创新的氛围及持续获得各级领导的支持；6.13

如何做好常规性流程优化工作对于日常产生的流程优化需求，由流程所有者自助完成优化建议申报：鼓励流程所有者主动处理流程问题，鼓励所有员工主动提出优化建议；流程优化建议分析处理：对流程优化需求颗粒度进行分析；激励机制：对优化建议进行评估，对提出优秀建议的员工进行奖励；优化建议申报优化建议分析处理激励机制6.15

流程优化的三个层次流程框架的优化高阶流程的优化低阶流程的优化关注业务模式优化，与战略组织紧密结合关注端到端流程的绩效关注流程指标及流程接口的顺畅性日常工作中，，这三个阶段的流程优化工作基本上是同时并存的，流程管理部门对业务的把控能力的高低而有所侧重；把流程优化的工作重心逐渐向顶层靠拢，抓住更加增值的工作；提纲第一章

正确理解流程管理第二章流程规划第三章流程梳理第四章流程执行第五章流程检查第六章

流程优化第七章

流程管理长效机制第八章

流程管理团队流程管理体系化运作需要长效机制做保障流程管理流程化是长效机制的前提流程管理动力机制流程管理决策机制流程管理压力机制流程文化流程管理的组织保障让所有者把流程正真管起来流程管理体系化运作需要长效机制做保障流程管理长效机制就是要解决企业各级人员对流程管理关注度与重视度的问题，让企业员工有意愿去按流程体系的要求去做，要让流程成为公司共同的管理工具，让流程绩效成为公司共同关注的经营目标流程管理流程化是长效机制的前提建立流程管理长效机制的前提是将流程管理工作本身流程化管理流程的流程必须满足一下条件：流程管理流程必须是公司各部门共同参与的，而不是流程管理人员的自娱自乐流程管理流程要能够面向价值，而不是流程管理工作本身流程管理流程要得到公司各部门的认同，而不能是流程管理人员的一厢情愿7

流程管理长效机制流程管理的动力机制流程管理具备极强的内在激励性流程管理容易满足员工较高层次的需求。流程管理有利于提升员工的宏观管理能力，而不仅仅是一个任务的执行者流程导向的绩效考核在确定流程目标之后，企业还儒要按照流程的层级分解到可管理级流程，将可管理级流程目标落实到相应的部门与岗位7

流程管理长效机制流程管理决策机制水平决策机制对手流程中的问题在间一个级别能够进行决策，把问题及时地解决，而不需要请示上级领导；流程管理决策组织公司高层流程管理项目组或部门流程所有者流程