企业物流外包风险及决策分析解析

企业物流外包风险及决策分析【摘?要】伴随竞争国际化，物流外包作为业务外包一种形式，是企业减少成本、提高效率、增强竞争能力一种有效管理方略，同步也是当今经济发展必然趋势诸多中小企业意识到，要想突破发展瓶颈，必须采用外包形式来发展，而物流外包更是多种业务外包中最为特色一项，作为企业第四利润泉源，物流外包也成了诸多企业物流发展模式。不过物流外包是一把双刃剑”，给企业带来多种各样益处同步，也带来了一定风险。本文重要针对企业物流外包现实状况与目前大多数企业所面临物流外包风险，在此基础上，指出物流外包也许出现问题及决策分析。【关键词】物流外包?原因?风险分析?防备措施?引?言???伴随社会分工深入细化和物流业迅速发展，物流外包（Logistics—Outsourcing）逐渐被物流服务供应商和需求方承认。然而，物流外包亦是一把“双刃剑”。它在带来收益同步也潜藏着不容忽视风险。目前我国物流外包发展状况表明，越来越多企业开始对物流外包绩效不确定性感到困惑。因此，企业不能只专注于物流外包带来效益，而忽视了其中风险，应当充足考虑到多种风险对企业导致潜在影响，并结合企业自身实际状况，采用对应措施防止风险发生。本文试图通过对物流外包风险及决策进行分析，在此基础上提出对应防备方略，但愿能对各个企业，尤其是中小型企业物流外包提供借鉴与指导。?1?物流外包由来1.1?物流外包概念???物流外包概念来自于管理学中业务外包(Out—sourcing，将业务外包引入物流管理领域，就产生了物流外包概念。所谓物流外包（Logistics—Outsourcing），即制造企业或销售等企业为集中资源、节省管理费用，增强关键竞争能力，将其物流业务以协议方式委托给专业物流企业(第三方物流，3PL运作，同步通过信息平台与物流方保持亲密联络，从而到达对物流全程管理和控制一种物流运作与管理方式。物流外包是企业业务外包一种重要形式，也是供应链管理环境下企业物流资源配置一种新形式，完全不一样于老式意义上外委、外协，其目是通过合理资源配置，发展供应链，打造企业关键竞争力。1.2?物流外包原因???物流外包活动在现代企业中普及，对于多数企业而言，一种重要动机是减少生产流通成本，不过减少成本并不是惟一需要考虑原因。许多企业都发现，企业进行物流外包决策是由诸多原因决定。首先，信息技术迅猛发展为物流外包提供良好技术支持平台，这是物流业务外包广泛普及一种前提条件。伴随网络出现，网络经济、电子商务开始迅猛发展，对物流活动提出了更高规定，同步也对其能提供服务水平进行了主线性提高。从实质上说，信息技术为物流外包迅速运行提供了必不可少载体，尤其是在电子商务环境下物流业务，愈加需要信息技术载体。第二，减少运行成本，减少资本投入，这是企业实行物流外包一种重要原因。企业可以通过物流外包，防止在有关设备、技术、研究开发上巨额投资，从而可以大量节省资金。第三，加紧企业发展环节，增强企业关键竞争力。伴随竞争全球化，许多企业把自己智能和资源集中在自己关键竞争优势活动上，而把非关键外包给其他专业企业。在全球范围内获得成功，规定企业必须对其关键竞争力进行不停开发和再造，并且企业自身资源、能力是有限，通过资源外向配置，不仅能与物流服务商分担风险，并且企业可以变得更有柔性，更能适应变化外部环境，从而增强关键竞争力。第四，改善服务，增长灵活性。许多物流外部服务提供者拥有能比本企业更高效、更经济地完毕物流活动技术和知识，并且乐意通过这种方式获利。尤其在如今，客户越来越重视物流服务质量。假如常常性无法及时送货，那么企业将无法进行正常生产和销售，从而影响企业客户满意度和声誉。?2?企业物流外包潜在风险分析???物流外包风险是在物流外包过程中也许产生成果及变动不确定性。外包风险是一种潜在威胁，它会运用物流外包委托代理关系脆弱性，对物流外包联盟系统导致破坏，给委托企业乃至整个供应链系统带来损失。为了有效地防止外包风险发生，就必须深入分析在实际运行过程中所也许面临物流外包风险。2.1?物流外包控制能力局限性风险???流外包常常会使企业失去对某些产品或服务控制，从而增长了企业正常生产不确定性。企业在物流外包过程中有也许由于丧失对外包控制而影响整个业务发展。物流对于大多数中小企业来说虽属非关键业务，但企业采用第三方物流后，第三方物流企业介入客户企业采购、生产、销售及顾客服务各个环节，成为客户企业物流管理者，必然使客户企业对物流控制能力减少，而这将导致第三方物流企业与客户企业讨价还价能力。伴随第三方物流企业在客户企业物流业务上介入程度加深，这种能力也会加强，对客户企业形成潜在威胁。在协调出现问题时，甚至也许出现物流失控现象，即第三方物流企业不能完全理解并按客户企业规定来完毕物流业务，或者第三方物流企业不是以客户企业为中心来处理每一种环节，而是站在自己立场事不关己或消极看待，从而减少企业顾客服务质量。例如：美国零售业著名企业凯马特（K-mart）企业通过把大部分物流作业“外包”出去，虽然在短期内减少了企业运行成本，但却丧失了队伍流控制，而使企业总成本大幅度上升，最终在于另一种著名企业沃尔玛（Wal-Mart）企业竞争中败下阵来。2.2?顾客关系管理减弱风险???在顾客关系管理上，企业采用第三方物流后也许存在减弱企业同顾客关系风险。采用第三方物流后，订单集成、产品递送甚至售后服务一般是由第三方物流完毕，最直接接触顾客往往是第三方物流企业，基本上是由第三方物流企业与顾客打交道，从而大大减少了客户企业同顾客直接接触机会，减少了直接倾听顾客意见和亲密顾客关系机会，这对建立稳定顾客关系无疑是非常不利。第三方物流割裂企业同最终顾客联络，也许导致企业顾客迅速反应体系失灵，甚至对企业形象导致伤害。企业过于依赖第三方物流服务商，又无法控制或影响他们，使企业不能获得所需顾客需要信息，从而影响企业产品改善。从长期来看，由于对物流活动失控也许阻碍关键业务与物流活动之间联络而减少顾客满意度。例如，由于第三方物流企业常常与企业顾客发生交往，第三方物流企业会通过在运送工具上喷涂自己标志或让员工穿着统一服饰等方式来提高第三方物流企业在顾客心目中整体形象而取代客户企业地位。2.3?企业业务流程重组风险???“整合资源管理”强调设计和生产是一对亲密有关技能，通过“外包”部分或所有产品生产环节（即将物流外包给第三方），必然会破坏整体设计、生产活动互动关系，变化企业运作流程，企业要进行业务流程重组，要将面向职能管理变化为面向流程管理，从而损坏了企业竞争能力。这个过程很也许对职能部门业务及员工生存产生影响，如:物流外包意味着职能部门目前从事工作很也许会被第三方物流所取代，某些员工也许被解雇，因此也许遭到企业内部员工抵制，假如业务流程重组各个环节处理不妥，就会对企业正常生产经营产生负面影响，这对企业管理者来说意味着一种非常大风险。2.4?企业战略信息被泄密风险???对企业来说，为了保持其竞争优势，尤其需要将诸如原材料供应、生产流程、技术工艺、销售网络等战略运行要素保持一定隐秘性。企业采用第三方物流后，由于双方合作紧密性以及提高物流效率需要，一般规定双方信息平台对接，实既有关信息共享，其中不乏企业大量机密战略信息，这些信息包括生产特有技术、产品设计或者消费者信息。企业在进行物流外包时，与第三方物流企业之间存在着一种委托一代理关系，在这种关系中，委托人难以监控代理人行为，并且代理人拥有委托人众多信息和技术资源，作为代理人物流企业很也许从自身利益出发，将企业信息资源、关键技术、商业机密等泄露给企业竞争对手，使企业利益受到损失。综上所述，物流外包虽然具有减少成本、提高效率、增强企业关键竞争力等方面优势，但同步隐藏着上诉所提到诸多潜在风险。例如，在昆明有一家专营第三方物流企业，其最大客户是一家桶装水生产厂。两家企业合作一段时间后，桶装水厂搞起了自办送水系统。为何有专业第三方物流企业，能提供又好又廉价服务，桶装水厂还要自讨苦吃呢？本来桶装水厂新任总经理对送水物流业务外包很紧张，认为在昆明城内只有这样一家企业在从事第三方有关配送，对方万一不干了或者提出不合理服务原则或收费规定，企业就会受到极大打击。在企业经营中，牺牲部分利润追求安全是非常理性行为，这位老总紧张也不无道理。可见，企业需要进行物流决策：物流活动是完全依赖第三方物流服务商而承担某些风险，还是自身培养某些技术专家来防备有关风险。?3?企业物流外包风险防备方略???对我国而言，物流在国内还是一种新兴产业，而物流业务外包更是刚刚起步，不管是在理论上还是实践经验上均有很长一段路要探索，要在短期内获得明显成效显然不太现实。并且我国绝大部分企业规模相对较小，假如盲目地将自己物流业务外包出去，不仅不能为构筑企业关键竞争力提供以便。并且最终会影响到企业关键竞争力。目前我国物流外包发展状况表明，越来越多企业也开始注意到物流外包过程中风险，并且充足考虑到多种风险对企业导致潜在影响。物流外包是一种复杂过程，企业应充足认识外包带来一系列风险，采用某些有效措施对物流外包风险进行防备，如下针对之前所说物流外包风险提出几种相对有效防备方略。3.1?对物流外包活动控制???对物流外包活动进行监控和控制是物流外包顺利实行重要保证。企业虽然与第三方物流企业签订了协议，也应当监控第三方物流企业绩效，同步给他们提供所需业务信息。企业与第三方物流企业之间要注意互相沟通，共同编制操作指导。企业不能认为物流业务外包了，一切就由对方承包，完全是物流企业单方面工作，而应当与第三方物流企业一起制定物流作业流程、确定信息渠道、编制操作指导，供双方参照使用，操作指导可以使双方有关人员在作业过程中互相步调一致，也可认为企业检查对方物流作业与否符合规定提供了原则和根据。因此，企业要建立物流外包控制机制，对外包伙伴业绩进行定期检查，制定原则对其业绩进行考核。譬如美国零售业著名企业凯马特（K-mart）企业，当时在将物流业务外包给第三方物流企业同步能和物流企业一起物流作业流程、确定信息渠道、编制操作指导，对外包伙伴业绩进行定期检查，制定原则对其业绩进行考核，也不会在和沃尔玛（Wal-Mart）企业竞争中败下阵来。3.2?加强顾客关系管理???为了使物流外包合作获得成功,强调客户关系管理显得尤为重要。客户关系管理与老式客户服务不一样。客户服务是被动,而客户关系管理是积极,它不仅可以处理一系列问题,还可以使合作方保持亲密关系。客户关系管理不是互相埋怨,而是寻求一种长期合作关系。高级客户关系管理可以减少企业物流成本、提高企业利润、增强客户关系、提高客户满意度和诚信度、简化客户服务流程。3.3?企业内部组织构造调整???企业物流外包也许会受到企业内部作业流程制约以及员工抵制，因此，企业内部组织构造调整重要集中在如下几种方面：怎样在无缝衔接基础上调整业务流程，进行职能变革；怎样对外包物流功能进行持续有效监控；企业文化与否鼓励创新与变革；企业领导和员工对变革持何种态度等。从战略角度看待物流业务外包，致力于获得最佳合作伙伴，并围绕着这种伙伴关系建立一种健全管理体系，从而实现无缝衔接，获得外包方略成功。3.4?建立双方合作信任机制???信任关系构筑将有助于形成供应链组员间有效合作关系，这是一种逐渐累积过程，其中包括信任关系形成、发展和维护三个阶段。在信任关系形成阶段，企业应重视选择那些可以带来互补性资产和具有相容价值观物流外包合作企业。除了考察物流商能力、口碑外，还要考虑双方与否拥有共同目，组织与否相容和双方角色定位等问题。在信任关系发展阶段，为了对机会主义行为进行防备，企业应建立有效约束机制，如阐明双方应当履行责任和义务，提高当欺诈、逃逸、懈怠、泄密等发生时沉没成本，从法律上、信誉上稳定外包关系等。在信任关系维护阶段，其矛盾大都来源于利益分派上纠纷。被感知到或被察觉到不公利益分派方案将会影响信任程度加深，因此，双方要想构筑长期信任关系，应保证分派上公平合理。???例如：西门子(中国有限企业自动化与驱动集团和敦豪丹沙海空运企业签订无限期合作协议，曾在中国企业界中导致了不小轰动。在敦豪(DHL位于上海4000平方米宽阔货区内，成堆印有“Siemens(西门子”Logo货件显得格外显眼。如今在敦豪上海货区内，任何时候西门子企业货件库存量均高于2500件，通过公路、铁路及国内空运，每月项左右订单所有由敦豪负责门到门递送，因此订单均通过连接西门子企业电子数据互换系统进行处理，使西门子企业与敦豪仓库管理系统互通，实现全面自动化仓储管理过程。而在与敦豪合作此前，西门子企业仓储、库存及派送均由企业内部自行管理，其各个生产工厂都需要设小型产品存储仓库，由员工进行手工管理；在敦豪接管后，本来由19名西门子企业员工才能完毕物流管理工作目前由8名驻上海敦豪员工即可完毕。西门子企业中国采购及物流服务主管托马斯·费希腾玫尔(ThomasFichtenmeier表达：“敦豪服务集成了海运、空运及物流服务，从而实现了端到端物流系统，也为我们节省了不少物流服务支出。”3.5?明确物流外包效绩考核原则???物流外包绩效评价指标包括物流费用指标和服务质量指标。物流费用指标是整个物流外包所需总费用。服务质量指标包括第三方物流供应商提供物流服务客户满意度、送货及时率、精确率、货损货差率等。绩效评价指标应当系统地评价第三方物流供应商整个物流运作过程,精确地反应第三方物流供应商与合作企业关系,有效地实现第三方物流企业与企业顾客整合。物流外包企业与第三方物