现代销售谈判营造双赢关系和谈判秘笈

第12章销售谈判：营造双赢关系本章目标通过学习本章，你将了解：原则性谈判如果对方更强怎么办考虑一定的策略应付对方不同的谈判观赢——输策略国际销售谈判策略我们一直假定推销活动发生在常规的买卖之中，即与既定的售价和分销步骤一致。通过谈判成交的买卖中，价格及其他条件，包括合同完成日期、产品或服务的质量、出售商品的数量、金融风险、促销与安全标准，都是通过讨价还价确定的。典型的谈判至少包括两方，他们在一个或更多的问题上有矛盾。谈判通常以一方陈述要求或提出异议开始，对方作出评价，然后是让步和反对异议的提出。由此可见，谈判中的活动是依次进行的，而非同时发生的。与常规买卖活动不同，谈判发生于以下场合：不仅在价格上，而且在质量和服务上存在着许多问题；订购的产品生产时间较长；订货量大、频繁的变化影响了生产。传统意义上的谈判被人们视为一门艺术，是想获得本方想要的，而不管对方付出什么代价。谈判成功与否，常以本方是否从对方的让步中得到好处来衡量。不幸的是，这样的“赢一输”协议通常会给双方带来失败。流行的观点认为，谈判就像一场战争，一方的胜利要以对手的失败为代价。与此相反，本书认为，谈判的目的在于保证双方长期的合作关系。通常的“赢一输”协议不太可能达到这一目的。正如一名采购代理人所言：“除非我们的供应商也认为这是一桩合理的交易，否则我们的合作就可能半途而废。对方会对订货失去兴趣，也可能不按时取货，这时我们的装配线就得到停产。”对于一个觉得自己被击败或受到了羞辱的人，你不能指望他有多好的表现。如果你要求低一些的价格，那就应向对方求助，让他们创造性地降低成本，或是看看你能为他们做点什么作为回报。强制执行的协议或者干脆取而代之，会有什么结果呢？法庭会拒绝强制执行不合理的协议。为了能长期合作，销售人员应寻求建立双方关系的方法，而不是贪图眼前的好处。这就好比是：为了得到更多的苹果，双方应一起摇动苹果树，而不是忙着分苹果。原则性谈判交互式销售观认同费希尔(Fisher)和尤里(Ury)提出的“原则性谈判”的观点。他们不接受典型的谈判观，即一方的胜利以对方的失败为代价，因为这样不仅拖延了谈判时间，而且使长期合作变得不太可能。当双方喋喋不休地指对方认同时，他们就要付出更多，以保持这种姿态。另一方也是如此。投入如此之大来保全面子，即使达成一项协议，这个协议可能也只是反映了双方最终的地位差异，而不是在满足双方合理的利益要求之后，谨慎巧妙地解决问题的协议。而且，这样一个呆板协议的最终达成，也需要漫长的时间，双方可能已彼此疏远。即使还有交易的话，双方都有着与从前一样的坏脾气，不太可能继续合作，共同增加总利润或降低总成本。姿态之争刺激了双方，延识了问题的解决。采取极端立场的一方，会尽量长时间地坚持本方开始时的立场，仅愿作出极小的让步以继续谈判。与此相反，费希尔与尤里的原则性谈判要求：（1）区分谈判者与谈判的问题；（2）注重内在利益而非外在姿态；（3）提出使双方受益的选择办法；（4）谈判结果必须以一定的客观标准为依据。区分谈判者与谈判的问题人是有感情的。每个人都有自我，这就会影响谈判。自我和情绪容易与谈判纠缠在一起。自我与姿态紧密相关，所以，采取强硬姿态会使事态更糟，进而丧失达成友好协议的机会。原则性谈判要求双方齐心协力为了共同利益解决问题，而不是相互指责。谈判中，谈判者本身比实际问题更值得重视。尽管许多谈判对双方都很重要，但最后还是失败了，其中一个主要原因，是人们倾向于采取自我保护行为与应急反应（也许这是最主要的原因）。意见分歧越大，就越要妥善处理。良好的关系可以使人们游刃有余的处理分歧。我们不必喜欢对方（尽管这对谈判有益），但只要我们在谈，就可以通过一定的程序使得双方一致同意处理分歧，这样，下次谈判时就更容易沟通了。人们在谈判中常犯的错误，就是将谈判者与谈判的问题混淆起来。人们习惯于将双方的关系问题（如怎样处理分歧、感情受到伤害、勃然大怒或类似的问题）与实际问题（如数目、日期、条件、状况）混为一谈。不能正确区分二者，会导致一方作出不必要的实际让步，以使双方言归于好。经验证明，这种迁就并非总能奏效。你可能认为，这样做是在暗示下次该轮到对方让步了，但对方也许会理解为：如果他们更顽强的话，你会再次让步。实质性的让步是不能安抚受伤的感情的，更不能认为一个简单的道歉就可以弥补金钱的损失。而且，你也不要试着这样做，这会使事情更糟。如果你允许一种用实物（和让步）建立起来的充满敌意的关系存在，你就会遇到麻烦。实际问题必须与双方的关系、谈判进程等问题分开。一份可能签订的协议的内容，不应包括人们讨论问题的方式和与对方周旋的手段。谈判的问题必须建立在客观条件允许的基础上。下面是二者的区别：实际问题·条款。·条件。·价格。·日期。·数量。·债务。双方关系·感情与理智的平衡。·轻松的交流。·信任与可信赖。·接纳（拒绝）的态度。·重在说明还是逼迫。·相互理解的程度。当然，正如我们多次指出的那样，正确区分二者，有助于调整你的风格，适应同行的个性。要弄清他是一个目标导向型的人、一个分析家、一个和蔼可亲的人，还是积极的直觉主义者。复习第5章中那些有利于你与不同风格的人交往的建议。尽管你已尽了最大的努力，如果人际关系还是影响了实际谈判，那就索性谈谈关系。注意，不要作出冷酷无情的判断或攻击对方。要向他们描述你的感觉，并询问他们对你的看法。可以提出外部标准或公平原则来指导谈判，不要屈从于对手施加的压力。在区分谈判者与谈判的问题时，灵活使用“非责备性要求”尤为有效，这不仅可以消除谈判中的相互指责，而且为解决问题留下了一定的余地。例如：·“我十分欣赏，如果……”·“我希望……”·“如果……是对我有帮助的。”·“我十分感激……”非责备性要求可以从对手那里获得帮助，而不是迫使其采取守势。谁也不希望自己有一种愤怒或是糟糕的感觉。人们在帮助别人时，不仅不会失去什么，反而会得到更多。非责备性要求将个性撇在一边，有助于双方解决矛盾。注重内在利益原则性谈判的第二项要求，是注重内在利益而非外在姿态。姿态是一种立场，由内在利益引起。例如，双方若互相指责，很可能导致将严惩延迟交货的条款写进合同，而其内在利益只是保证原材料的持续供应。费希尔和尤里认为，双方应将重点置于内在利益上，而不是喋喋不休地指责双方，争夺有利地位。他们通过两个争苹果的事例来证明这一点。两个小孩都坚持一种固定的立场：“喂，我要那个苹果！”结果，在双方恶语相加之后，将苹果切成了两半。其实，他们本可以根据不同的内在利益提出不同的要求，例如一个得果皮，一个得果肉。根据内在利益而非外在姿态进行协商，谈判会更有成效，因为满足利益的手段通常不止一种。如果买卖双方总是在运费上展开争论，就不太可能考虑到其他方法，如变更日程、争取装运本方或他方的大量货物以免回程空驶、共同分担维护责任。外在的矛盾也会掩盖双方内在利益的一致性与相容性。例如，销售人员需要一个可预测的稳定的订货量，买方则需要保证原材料的不间断供应。利益协商比姿态上的妥协更有效，因为在冲突的立场后面潜藏着的共同利益总是多于矛盾。人们常常假定对方的立场与已方相冲突：如果我们提出保护自己利益的要求，对方一定想攻击我们；如果我们实现了利润最大化，对方的利润一定是最小的。对许多隐藏的内在利益的仔细考察使我们发现，共同、相容的利益多于矛盾和冲突。让我们看一个关于价格的例子。除了价格，买卖双方在谈判中还可能有许多其他重要标准。卖方希望产品有一个公平的售价，但不能高到让买方去寻找竞争者。卖方可能愿意接受一个稍低的价格，以便得到稳定的一揽子订单；买方则更愿意签订一个详细的合同，规定在一定的价格水平和一定期限内由卖方向买方交付一定数量的货物。由于卖方对买方提供了不同的数量折扣和交付日期，卖方也有可能接受一个稍低的价格以便安排生产，使长期生产成本最小化，或促使对方签订年度购买协议。这种协议需要在合同期内给部分商品以一定数额的折扣。这样，卖方可避免竞争者的加入；买方则可通过在合同期内买入更多的商品获得更大的折扣。买方愿意接受更高的价格，以保证商品有可靠的运输（如离岸价买方付运费而非卖方付费），或得到更优惠的促销条件（如与卖方各付广告费的50%）。为保证稳定持续的商品供应，买方可能愿意给卖方一定的奖金；卖方可能同意违约赔偿，目的是先于其他竞争者得到合同，并让买卖关系长期维持下去。商品质量也是如此。为得到商品质量的保险，买方情愿接受提高了的价格；为赢得订单并长期合作，如果商品质量不合格，卖方可能同意接受惩罚。为了得到更高的以旧换新的补贴，买方愿付更多的钱。金融方面亦如此。买方可能接受更高的售价，以获得更大的现金折扣。为享有更大幅度的商品折扣，批发商可能同意盘存制造商的商品。卖方实行价格折扣，以吸引更多的订单；卖方可能要求买方删去某项不影响质量但会增加成本的条款，以降低已方成本；卖方可能要求买方在合同上增加一项条款（例如：“如果你方同意将该服务合同延长至两年，我方可以再打折3%”）；延展合同（例如：“如果我们签订为期两年的地板保洁合同，我们可以每年免费服务1个月”）；签订一揽子协议，以降低成本，进而降低要价；也可能买方消化某项成本（例如：“如果装修后你自己油漆大门，你可以少付100美元”）。尽管双方利益不一致，但达成准确完备的协议绝非不可能。没有对某一股票估价的不同，就不会有股票市场，因为没有人愿意出比卖者开出更高的价钱来买股票。没有对不同团体的支持，体育比赛将是令人乏味的。谈判中，你认为价值连城的东西，也有卖不出去的可能。思考一下下列常见差异的来源：风险有人欢喜有人忧。通常，大型机构比小型机构或个人有更充分的承担风险的能力。观察对方对风险的厌恶程度，能为最终协议打下基础。时间安排想想可能发生的事。这个月办不到的，也许下个月就行了；明年预算负担不起的东西，也许加上今年谨慎开支节约下来的经费就够了。看法有人认为别人对自己的看法至关重要，另一些人则不这么想。在需要时，前者可以获得公认的成功；后者则得到对自己更有价值的满足感。边际价值当人们拥有一定数目的某种东西时，后一个的价值总是小于前一个，古典经济学称此为“边际价值递减”。为说明这个规律，假定我有3根香蕉，我可能认为第4根香蕉的价值还不如我现在的1个橙子。你可能有5个橙子，却没有香蕉。我们相互交换，双方都有更大的收益。商品、服务、条件的边际价值不同，为双方签订协议提供了可能。销售人员怎样了解对方的利益？一种方法是表示关心，将自己置于对方的立场，并问对方为何要采取这样的姿态。直接询问顾客的想法，是非常合乎情理的。“为什么每次合同期限超过1年，你们就不愿意签字呢？是基于价格的考虑吗？”或是类似的问题，例如：“为什么？”“哪儿有问题？”“请让我了解你最关心的问题。”另一个有用的办法，就是询问对方衡量内在利益的标准是什么。如果销售人员想让对方认识到已方的利益要求，就必须告诉对方自己的利益是什么。然后，要表明自己了解对方的利益所在：“据我所知，你们的利益在于……”。假定你是我的一个重要顾客，并且我想说明你，让我的Solutions公司成为你们公司电脑产品的独家供应商。为了更好地理解你的需求，我绘制了表12-1。如果该表大致地表达了你的想法，我就能更充分地理解你的处境。我知道，如果我想成为贵公司的独家供应商，就必须以你的眼光看问题。我可以将合同里的“服务”一项让给一家更大的公司，并保证价格低于一般标准；我可以与其他公司签订子合同，以分散风险；或是提供给你签订一份合同能节省多少经费的说明，以帮助谈判对手提高他们的谈判中的地位。然而，经过再三考虑，我改变了计划，愿意成为贵公司最主要的供应商。还有很重要的一点，就是宽以待人，严以从事。销售人员应区分谈判者与谈判的问题，专心讨论问题，而不是攻击或责怪别人。应当洗耳恭听，注意礼貌，赞赏对方付出的时间与努力，表示对对方利益的关心。但同时也应紧张自已的合理要求。实际感觉到的与信念之间的冲突，会给人带来感情上的伤害，这是一条心理原理。该原理认为，人们不喜欢态度不一。如果他们个人很喜欢你，他们会倾向于迁就你的要求，以减少他们态度的不一致。作为一位很有名望的谈判家，本杰明·富兰克林(BenjaminFranklin)为灵活利用内在利益这一点进行谈判提供了一个成功的范例。富兰克林提出异议时，常常考虑这会给谈判桌对面的一方带来的后果。虽然他的出发点还是为了本方的利益，但他也为对方利益争辩，结果使协议更容易达成。当他在劝说法国参加独立战争时，他着重说明了英国的失败对法国的好处，而不是对美国人的益处。这表现了他灵活机智的谈判技巧。表12-1客户目前可见的选择提出使双方受益的选择办法原则性谈判的第三项要求，就是提出使双方受益的选择办法。这里所说的协议，是指可能达成的合同或是其中的部分条款。例如，买方的利益可能是收入、质量和可信度。为达成协议，他们可以支付产品质量保险费，对卖方按时交货可以给予奖励，或签订了一个独家买断合同（即建立伙伴关系）。谈判双方常为那些对双方都很重要的利益而争执不下，这反映了人们通常的观念。敌意的态度与零和规则认为，一方获得多一些，必然要求另一方获得少一些。如果我们都认为某块馅饼很有价值，我们能做的事就是分而食之了。其实，双方应努力寻找增大馅饼的方法。这里的关键在于，不要急于批评和下结论，而要提出新想法。想方设法让对方也感到满意，这一点是很重要的。如果顾客买了东西觉得被骗了，店主也就失败了：他失去了一个客户，声誉也受到了影响。根据双方的不同需要，寻求契合的利益，就能达成双方都满意的协议。如上文所述，在股票市场，当买方看涨而卖方看跌时，交易才能达成。可以为他们提出多种方案，问他们：“如果……会怎样？”不要仅仅考虑价格因素，因为谈判中存在着许多差异。在形式上的差异背后，你与客户的利益存在着一致之处。产品生产者要求零售商必须以一定的力度、在一定范围内宣传这些产品，每件产品补贴0.25美元，零售商则坚持每件0.50美元。经过激烈争吵，双方以每件产品补贴0.375美元成交。双方采取这样的姿态是不利于今后发展的。如果双方的共同利益是让促销经费取得最大的效益，通过优化提高双方的利润，这样思路就开阔了。生产者可能愿意在广告的宣传范围方面作出让步，以使产品占据橱窗的显著位置；零售商可能愿意扩大商品宣传范围，同时要求生产厂家将赠券直接邮寄给消费者。如果产品属于食品类，由生产者派出代表免费分送样品，是一件双方都有利可图的事。零售商可能愿意将产品广告放在显著位置，而让生产者负担运输、装卸费用，这样，商品的低价就会使商店门庭若市。如果双方将一个假想中大小固定的馅饼的争执放在一边，开始想办法增大这个陷饼，他们都会从中获利。谈判常常看上去像一场“数学游戏”。例如，一辆汽车你要价高了100美元，就意味着我多付了100美元。用这种想法思考，就会觉得我是牺牲自己的利益满足了你的要求。但如果动动脑筋，就可以作出一块大家都能受益的更大的馅饼。谈判的客观标准原则性谈判的第四点要求是坚持客观标准。与地位之争不同，这是一个好策略，它要求协议必须反映一定的、不受双方姿态影响的、公平客观的标准。这样就能根据原则而非压力达成最终协议。依据对客观标准的讨论，而不是固执地坚持自己的立场，可以使每一方都不屈服于对方，使双方都接受一个公平的的解决问题的方案。比如价格，客观标准可以是市场价格、替代成本、账面折旧价格、竞争者的出价或是批发价指数。不管是哪种，这些客观标准是不受对方意志影响的。例如，双方在就一所房屋达成协议之前，应共同寻找客观标准，如折旧与通货膨胀后的成本；附近的类似房屋最近的售价；独立估算价。千万不要屈从于压力，而应当服从原则。问问其他人，为什么他们的标准是公平的。有时，找出客观标准以帮助达成协议是很困难的。在以客观标准界定协议的界限时，需要有一种方法促成最终的详细协议的签订。在这种情况下，需要投入大量时间来考虑公平的程序步骤，以达成最终协议。还可以另外想些办法，以获得双方的赞赏（即不给任何一方以不公平的有利条件）。孩童时期的“我切你挑”、“抛硬币”等策略，与商业活动有着相似之处。例如，双方如果都同意去找大家都信任的第三方，也许能够打破谈判中的僵局。如果对方更强怎么办如果对手实力更雄厚，谈内在利益、提出其他选择、寻求客观标准又有什么用呢？如果主动权在对方手中，那你就无法确保自己成功。如果销售人员是一个小公司的代表，他怎能对抗像通用汽车或是IBM这样的买主呢？如果买方可以选择其他替代品，或者当卖方仓库里的产品堆积如山时，卖方该怎样进行有利的谈判呢？任何谈判都可能遇到这样的情况。为了对抗实力更雄厚的公司，谈判应立足于达到两个目标：一是力保销售人员不签订不该签的协议；二是帮助销售人员利用自己现有的影响，达成最大限度地满足已方利益的协定。及时赶上航班，这样的目标看上去是很诱人的，但事后人们发现，下一个航班同样能达到这个目的，而且避免了日程安排上的冲突。谈判中常常会有这样的情况：在一个重要的、投入大量时间与精力的商业谈判中，销售人员因没有达成协议而忧心忡忡。这时，销售人员的处境十分危险，他有可能过于迁就对方的要求，签订一份本不该签的协议。他们这时进行谈判，是因为谈总比不谈好。其结果是什么？有什么选择？什么是谈判协议的最佳替代品（以下将谈判协议的最佳替代品简称为BAT-NA——译者注）？当一辆旧汽车仅值500美元时，我们为什么要苦苦谈判，把以旧换新的价格从200美元拾到300美元？BATNA是一种标准，可以保证销售人员不接受不利的条件。在条件合适时，它也为对方提出的协议提供了一个衡量标准。谈判人员通常这样对待谈判：“让我们先谈，再看看会发生什么。如果情况不妙，我会指出该怎么做。”这样也许会使销售人员接受他本不该拒绝的条件，因为销售人员有时会在谈判中试试看，暂时离开是不是比继续进行谈判更好。约翰·韦斯特(JohnWest)是一家小型软件公司西林克公司(Cimlinc)的创始人兼现任首席执行官。他清楚地认识到，BATNA使他得到了实力雄厚的西雅图飞机制造商波音公司的上百万美元的订单。西林克公司有一个集成软件，可以使工人在个人电脑的各种操作系统平台上接收到公司日常的指令、计划蓝图甚至图像演示。这个软件可以取代那些沾满油渍、可以看到背面字迹的公文。尽管波音的工程师需要该软件，他们的谈判还是拖到了3月31日，这一天是西林克公司年度财政结算的日子。那天下午，波音的谈判人员宣布，他们也许只买价值几十万美元的软件产品。韦斯特则坚持，只有交易量达到数百万美元，交易才有意义。韦斯特早已准备打电话给公司在芝加哥的总部，以初步了解财政情况。为防止波音公司人员听到电话内容，他让财务人员回答“我是南希”，表示西林克可以放弃与波音的谈判。“南希”这个暗号是指南希·西纳特拉(NancySinatra)，他曾演唱过“这些靴子用做步行”那首歌。波音公司提出最初的意向，当韦斯特得知西林克公司可以不签订该协议时，便同他的谈判队伍离开了谈判桌。眼看着有价值的软件突然要丢掉，波音提出了更大的数目。午夜前，波音签了一份价值680万美元的协议。这一经验告诉我们：记住你的BATNA！保证自己不签一个坏协议是一回事，充分利用手中掌握的有利条件达成一个好协议则是另一回事。怎样做到这一点呢？答案就在BANTA中。融资来源、政治关系、朋友或是军事力量，常被认为代表着谈判的实力。事实上，谈判中双方实力之比，由一方放弃协议而选择其他方法的好坏程度决定。当销售人员代表一家小公司与通用汽车或IBM公司谈判时，如果有另一家买主在旁边的话，销售人员就会处于比较有利的地位，就能达成一个更满意的协议。如果协议没有达成，寻找可能的替代协议，可以大大加强销售人员的选择机会，但销售人员必须积极主动。通常这需要三个步骤：（1）如果达不成协议，提出其他可接受的协议；（2）修改完善某些想法，并将其列入可实际操作的条款之中；（3）从不同方案中选择最好的，为双方的利益考虑。为了建立更紧密的联系，可以建一个合资公司，或在海外市场共同营销、借款等。这样做的结果是销售人员可以利用BATNA判断每一个提议。BATNA越好，销售人员越有信心，越有可能谈成更有利的协议。如果有另外的选择机会，销售人员就更容易中止谈判，更有力地维护已方的利益。销售人员是否将本方的BATNA通报给对方，由他们自己决定。如果BATNA十分好，比如另一个客户就在隔壁房间，那就应该告诉对方。如果觉得BATNA不如实际上那样好，可以部分地、有选择地告诉对方。如果BATNA比想的还糟，保持沉默是明智的。如果对方的BATNA非常好，甚至对方认为没有必要谈判，销售人员应考虑采取一定措施，使他们眼中的BATNA不像看上去那样好。考虑一定的策略上面介绍了原则性谈判的理论和标准，为谈判提供了一个广泛的指导原则及对策。下面将针对一些重要的策略问题作出具体的回答（例如：谁先开价？我应该提出多高的价格？）谁先开价在谈判桌上，首先开价不见得好。对方不会首先讨论内在利益、其他建议和客观标准等内容，他们认为，第一个提议能为他们提出反对意见铺路；等到双方有机会将问题一一列出时，提出协议才是恰当的。我应该出多高的价格不幸的是，许多人认为，衡量谈判是否成功的标准是对方作了多少让步。即使开始时提出的价格是十分不合理的“纸上”价格，远比市场价格低，许多买家还是满足于“砍价”的成功。因此，销售人员不应为提出合理的高价而难堪。一种办法是提出一个第三方认为公正合理的高价。对这样的价格你不必太认真。事实上，超初你坚持这个价格的态度越强硬，以后你做的让步对你的可信度的伤害就越大。这样做可能更好，“好吧，让我们看看其他人为类似的工作付多少钱。例如，在芝加哥，他们一个小时付20美元。你觉得怎样？”这样你就提出了一个价格和一条标准，但没有强烈地坚持你的立场。事先准备的策略策略是需要事先准备的。如果你准备充分，你就能在逻辑上自圆其说。如果你准备了，确定了你内在利益中具体条件的优先程度，你就知道哪些要先讨论，哪些该由对方提出。如果你确立了客观标准，你就会知道哪些该提出，哪些不该提出。最重要的是，你了解你的BATNA，你知道何时该离开谈判桌。从开始就考虑协议当你准备协议时，想想成功协议的框架对你有多大意义，可以帮助你决定哪些问题需要讨论，怎样解决它们。想想对方会提出哪些修改协议的要求，对方怎样根据一些条款认为该协议是合理的，也问问自己一方会怎么想。谈判时，听了以下解释，不知你的感觉如何：“好的，我从100美元起价，他们只出20美元。经过长时间的讨价还价，我们以60美元成交。”你可能退缩。批评者可能问：“你为什么不从15美元起价？你为什么不再坚持一下？”但请记住，你们都需要将协议卖给对方，不然就不太可能达成协议。你需要认真考虑人们是否会买。通盘考虑协议由于谈判最后总要达成一个书面协议，所以，在进行谈判时，将谈判的框架辅开来是一个不错的主意。“框架性协议”是一个协议文件，为打算通过谈判解决的每个问题留下余地。一个标准的购买表格就可以这样。而在其他情况下，将一些标题列出也可。根据框架性协议进行谈判，可以确保所有重要问题都得到讨论。它也可以作为一个议程表，用以保证谈判的重点，记录下已讨论的问题。从而减少以后产生误解的可能。逐步接近承诺谈判很少会沿直线进行。“锁定”在特定的问题上，通常不是一个好办法，因为我们可以将这个问题与其他问题联系起来，最后一起解决或妥协。如果不能在一点上达成共沿，可能的话，就缩小谈判的范围，或是干脆讨论其他问题。要有反复讨论某一问题的准备，并以全局的眼光看这些问题。提供其他选择并询问对方的批评意见：“对这个草案的框架，你有什么看法？”硬性推行某种想法，常会带来负效应，对方不仅不会妥协，反而使双方进一步发展关系的可能性大大降低。应付对方不同的谈判观在与一个不采用原则性谈判观的对手谈判时，已方应采取五个基本步骤打破僵局。这五个步骤的核心是避免直接冲突。为此，要采取迂回战术。这也是将对方纳入你的轨道的艺术。去“阳台”“阳台”在这里是指一种远见。可以想像你在一个大舞台上谈判，想像你爬到阳台上俯视整个谈判；在阳光上，你可以冷静地评价冲突，就像是一个旁观者。去阳台的妙处在于你可以先发制人，避免本能发动攻击。你必须争取时间进行思考。例如，你刚做完一笔生意，正在浏览合同时，顾客说：“我认为包装很糟糕，如果你免去合同中的服务费，我们就继续谈。你觉得怎么样？”如果你立即对这个诡计说行或不行，或许是个错误。你应该争取思考的时间，看着你的眼睛说：“等一下，汤姆，我不敢肯定我理解了你的意思。让我们回到1分钟之前，看看我们是怎样达成协议的。我们3个月前开始讨论这笔交易，那是在7月，对吗？开始时，你说你想将服务合同与购买分开。如果我讲错了，请纠正我，汤姆，但我们不是在前天已经就所有条件达成一致了吗？”不管汤姆怎么回答，你已在“阳台”上，没有正面回答他最后的提问。你没有上当，事实上，你已将他从进攻方变成了防守方。让你成为旁观者的其他问题或声明还有：“让我确信我理解你所说的一切”或“你给的信息太多，在这么短的时间内理解这么多是很困难的，让我们后退一步”或“我需要你再讲一遍你是如何把这些不同部分凑到一起的，我不理解它们之前的联系……”。站在对方一边虽然人们在谈判时常常显得不太理智，但你自己理智一些还是应当的。在精神病院，我们不能接受患有精神病的医生的治疗。同样，谈判时为了对付对方的不理智行为，自己要尽可能表现出目的性和理性。理智地对付不理智的人，能迫使他们也变得理智起来。另外，你认为他们不理智的看法可能是一个错误；他们可能不承认自己不理智，因为他们有充分的理由认为自己是理智的。有些人对飞行有“不理性”的恐惧，毕竟，有些飞机实际上坠毁了！在更深一层的意义上，他们真的认为飞机是注定要坠毁的。如果你也这么看，你也不会乘飞机了。这是因为他们感觉与常人不同，而不是他们对感觉的反应不同。引用关于飞机安全的数据，告诉他们飞机是不太可能出事的。但应认真对待他们恐惧，表示同情，而且尽可能地安慰他们。在进行原则性谈判前，你必须创造一种有利的气氛。你必须事先准备平息对手的愤怒和恐惧。他们指望你攻击或是拒绝，你偏不这样做，而是倾听他们的想法，尽可能同意他们的观点，承认他们的权威和能力。站到对方一边，可以解除他们的戒备。从让对方知道你在听开始，保持视线接触，不断点头，插上几句“嗯”或“我明白”，表示认同他们的观点，并说：“这是你的观点”或“我理解你说的”或“我懂你的意思”。即使他们的话中有99%你不同意，也应注意剩下的1%，说“我同意……”，表现出你对他们的尊重而不是攻击。你可以进而说：“你是我的老板”或“我尊重你在这方面的权威”，然后答道：“是，而且……”你还可以说：“是的，你认为我们的价格高了一点是完全正确的，但这意味着你买的产品有更好的质量，更高的可信度，更周到的服务。”不管用什么语言，核心是将你要表达的观点附加在对方的观点之中，而不是直接表达你与对方观点上的矛盾。表达自己的观点时，如果你说的是自己而不是对方，就不太可能激怒对手。“非责备性要求”的原则在这里同样有用。不要用责备性的语句，如“你只关系……”或“你只考虑……”，要用“我觉得……”“我会感到不安，如果……”“我对……觉得不恰当”或“我看问题的方法是……”。不要直接拒绝将重心放在双方的利益上，不要拒绝对方的立场，那只会加强他们坚持立场的决心。要引起对方的注意，使双方利益都得到满足。不管对方说什么，都要表示接受并重新组织，以解决问题。问一些准备解决的问题，例如：“你为什么要那样做？”“你最关心的是什么”“假如……会怎样”如果这样问不奏效，可以反过来问：“为什么不这样做？”“这样做为什么错了”？在不激怒对方的前提下，可以提出一系列解决问题的方案。例如：“如果我们将货物从橱窗上撤下来并进行广告会作怎样？”“如果我们将付款日期延长以48个月后怎样？”“如果我们减兴供货数量以满足你的预算要求怎样？”“如果我们帮助你同你的老板谈谈增加预算的合理之处以及对贵公司的好处怎样？”一个更有效的策略就是问他们：“如果你是我，你会怎么做？”这使对方了解你的利益，并且深入理解你的难处。如果对方的立场使你难以接受，可以利用对方的立场，展开一场关于合理性的讨论，告诉他们：“你必须有充足的理由证明是一个公平的解决方案。我希望听到这一点。”假如一个让你有利可图的潜在客户要求你放弃收取各种服务费，为了不失去这个客户，你也许觉得不能说“不”，而如果你同意的话，代价又太大。这时你可以问他们：“你们关于公平的想法是什么？竞争会让服务免费吗？”不管用哪种语言方式，一定要精心组织你的问话，用开放式问题而不是封闭式问题。对方对以下问题是很难说“不”的，如“这项政策的目的是什么？”不要问一些“关于这项政策你有什么其他要求吗？”要用“怎样”、“为什么”、“谁”来开始问话。“谁有权批准例外情况？”“你建议我怎样进行谈判？”这种指在解决问题的提问方式，可以使你根据对方的立场制定对策。在利益、选择与标准方面，你也需要重新考虑怎样对付对方的策略。至于如何实现这样的目标，你可以从下一部会关于赢一输策略的讨论中得到启发。让对方成为赢家这要求制定一个让对方也满意的协议。要做到这一点，首先得让对方参与制定这个协议。其次，不仅要满足对方物质需要，而且要满足无形的个人要求，如认同和发号施令的感觉。第三，要能使对方不失面子地离开开始时的立场，并且志得意满地将协议交给上司。最后，要逐步而非突发性地使全部协议得到接受。逐字逐句对协议进行评价，可能更容易让人接受；一下子就要对手全部同意是不太可能的。人们容易接受由双方共同参与制定的观点。对方可能对早先被拒绝的想法感兴趣。当对方把某一想法加入提案中时，这个想法就变成他们自己的想法了，并会以对方的想法为依据提出问题：“根据你的想法，如果我们……会怎么样？”或是“继续昨天的谈判，我的想法是……”或“我从你那天会谈时所说的话中得到启示……”当谈判进一步深入之后，可以通过请对方提出批评来争取他们的参与。可以提出一些旨在解决分歧的问题，例如：“这个提议在哪个方面不符合你的利益？”“怎样才能使你方满意而不使我感到为难？”如果不奏效，试试说：“我们可以通过比较类似商品的价格来解决我的报价与你的提议之间的分歧，或者可以通过抵押现金与财产、一定时期的延期付款来解决这个问题，你觉得哪们好？”对方如果接受了一个选择，这就成了他们的立场。不要假定只有一个大小固定的馅饼。满足对方的需要就意味着自己的牺牲，这亲的想法不一定对。要寻求增大馅饼的方法，寻找低成本、高收益的交易方法，弄清楚你可以给予对手哪些便利，以使分们在获得高额利润的同时，自己的成本却很小。作为回报，你就可以要求对方为你做什么。帮助你的对手保存面子。通常对方都有一个上司，如一个购买代理行的老板。上司的利益必须满足。试着说明情况变了，解释为什么原先他是对的，但情况变了：“你不变的策略对于管制的市场是正确的，但政府已经放弃了对这方面的管制，我们都面临着激烈的竞争。”如果可能，寻找第三方作为协调者，如一个独立的专家、一个共同的朋友、CPA等等。你提出的方案也许不会被接受，但也许第三方提出来就行了。进一步寻求公平比较的标准。例如，看看市场上类似产品以旧换新的价格。最重要的是慢慢来。协议的达成常常是缓慢的、一步一步的，立即达成全面协议是不太可能的。如果想一下子作出许多决定，谈判注定会破裂。保证双方不作出一个最终的承诺，直到谈判临近尾声，是个好办法。当谈判接近结束时，双方都要清楚地知道自己会得到什么回报。如果对方接受这个协议，那就太好了。如果没有，你要让对方尽可能地难以说“不”。这样就可以采取下一步行动。让对方清楚地认识到达不成协议的后果如果对方仍在坚持，认为不可能通过谈判取得成功，你必须让对方看到这是可能的。你必须让对方很难说“不”。你可以采用威胁或强迫的手段，但这更有可能使对方坚持到底。警告对方而不是威胁他们，而且让对方知道你们的BATNA；同时保持克制，并且保证最终目标不是自己一方得利，而是共同利益的满足。简而言之，利用已方的影响使对方认识到后果，而不是使对方屈服。为了让对方知道达不成协议的后果，可以问一些能促使他们思考这些后果的问题。例如：“如果我们不同意的话，你认为形势会怎样？”“你认为我会怎么做？”后一句问话可以使对方知道你的BATNA，让他们知道你有其他满意的选择。“你有没有意识到我的货物有多少买主？”让对方知道他们的BATNA也许不是很好的。“如果你不与我方签订年度购买协议，你怎样保证供货来源呢？存在不存在以下不可能，即你在短期内不能与我们的竞争者达成货运协议，从而必须停止你的生产呢？”赢一输策略至此，我们已经讨论了怎样对付那些不采用原则性谈判的对手。旨在解决问题的提问，使你可以从利益、选择和标准上了解对方的立场，但你还必须知道对付赢一输策略的具体方法。赢一输策略把你逼入墙角，使你不得不屈服。要对付这样的赢一输策略或“肮脏的伎俩”，可以采取三个步骤：识别伎俩、直接提出、对这个伎俩的合理性和目的性提出质疑。要对付这些计策，你必须先识别它。通过学习，可以发现这些计策。而识破了他们，就会使其失去效用，变成一个中性的计策。识破之后，可以向对方指出：“道格，我并非总是对的，但看起来你和斯坦先生是一个唱红脸，一个唱白脸。如果我们之间真有什么矛盾的话，我们可以暂停谈判，你们可以直截了当地指出来。”如果他们真的在乎谈判，他们可能就不再继续采用这样的伎俩。而且，指出这些诡计，可以给你一个讨论谈判规则的机会。要坚持谈判的目的是达成一个双方都满意的协议，而不应是一方获利，另一方利益受损。除了这些常用的伎俩，还有一些具体的“肮脏的伎俩”。以下列出对付这些伎俩的具体建议。“我需要得到批准”当谈判代表认为已达到协议时，买方宣布：“我必须将本计划交公司批准。”买方这样做的目的，是为了得到一个让卖方再次让步的机会；或者说，让自己有机会“在苹果上再咬一口”。买方常用这个伎俩对付有权让步的销售代表。对付这种伎俩最好的方法，就是首先弄清对方有多大的谈判权限。如果对方含糊其辞，销售人员可以说：“我希望能同有最后决定权的人直接谈判。”如果这样不行，销售人员可以立即提出：“你是在建议我们重新谈判吗？”如果对主回答“不是”，你可以说：“那好，我认为我们应该坚持已达成的协议。”如果对方回答“是”，你可以说：“那么这只是一个双方都未做承诺的草案。你可以同你的老板商量，我也要同我的老板谈谈。让我们明天再来讨论一些可能的变动。”如果对方要求更多，你也应该得到回报。“你的底价是多少？”这个伎俩通常这样开始：买方宣称：“我没有太多的时间，你方能出的最低价是多少？”销售人员应避免过急地回答，以便为以后的谈判留下余地。如果销售人员常常根据数量提出价格，他们可以这样作答：“你需要多少货物？”如果价格可以在一定范围内浮动，可以回答一个可以继续谈判的数字，如“那么，我认为75000美元是一个公平的价格，你同意吗？”销售代表与买方都知道，这是一个开端。掩盖真实目的的询问这个伎俩是想让销售人员对买方的需要一无所知。买方常常试图给销售人员造成假名胜，故意对其他产品而不是最终需要购买的物品表示兴趣。如果买方真正想买的是豪华型商用复印机A型，她也许会先让销售人员给出更便宜一些的B型机的报价。当B型复印机的销售毫无希望时，买方说：“澳，那么，你的A型机的报价是多少？”投入了大量的时间，但看上去可能拿不到订单，销售人员关于A型复印机的报价就会比买方一开始就从A型复印机谈起要优惠些。销售人员最好是在客户提出购买要求前或是在开始的几分钟内仔细观察，以确定最好的应付办法。在提问方面受过训练的销售人员，可能会更好地做到这一点。含蓄的恫吓这是指买方对销售人员知道他有多大权力：“去年，我们在发现竞争提供了5%的额外折扣后，停止了对一个供应商的订货。当然，我们知道贵公司在这个行业中的声誉。”威胁是谈判中常用的做法之一；人们更容易作出威胁而不是提出合理的建议。威胁只需要一些语言，并不需要真那样做。然而，这可能导致对手也提出一个威胁，就像一个不断拧紧的螺钉，最终破坏谈判及双方的关系。当销售人员遇到这种诡计时，最好能满足对方高人一等的感觉。针对上述威胁，顺从他们，以增强对方的自大感，“我当然尊重您的意见，斯达林先生，我只是要求有一个公平的机会，有一个合理的价格。我们可以为您做得很好。”棍棒与石头一个买主常以嘲弄销售人员或讲一些藐视他们的话来取乐，如“喂，汤姆，你看起来气色不好。你们这些天生意不太好吧？”或者“得了，这是我一周来见到的最可笑的协议了。”这样的买方觉得，贬低对方可以使销售人员自以为低人一等，从而会对他人要求作出让步。买主对销售人员的羞辱，不一定是通过语言表达的。通过允许别人打断销售人员的展示、打电话，或当销售人员讲话时继续读书或工作，都是在暗示他们对销售人员的轻视。他们可拒绝倾听，或让销售人员一再重复已经说过的话。销售人员有两种对策。他可以将对人的攻击变成对问题的关注，如“那么，你有什么改进的建议吗？”如果不奏效，可以在认出这个诡计时保持专业态度，如“斯蒂文女士，我显然在一个不适宜的时间打扰了你。但我有一些你必须知道的信息，我们可以重新约定一个对你比较方便的时间。星期四10点钟怎么样？”限制预算谈判买方告诉您，他只有一定数量的经费，不能再多了。如果卖方接受预算的限制，就会觉得削减价格的必要。因此，在未证实对方资金来源之前，卖方不应该受固定的预算数字。通常，预算比预想的更有弹性。如果卖方拒绝谈预算问题，一个聪明的会计可以通过在账面之间调动资金来解决问题。这个伎俩的令人惊奇之处在于，卖方经常会把问题揽到自己身上。在最终确定样式与数量这前几个月，买主或他的工程师会询问大致的成本。卖方由于急于取悦对方，报出一个价格，从此就被框死在这个价格之中。像这样过早地提出价格，常是“不思考而贸然表达”的结果。逐步上升策略这是一种巧妙的诡计。当双方就某一点达成协议后，一方又提出异议，目的在于打击对方的信心。他们也许会提出一个对方认为已经解决的问题。卖方极少在协商之前立即决定提高价格。如果出现这种情况，对方也许会不顾一切地使价格降至原来的水平，而不会同意略高的价格。一个明智的谈判者能够认出这个诡计。他可以要求暂停，并决定是否继续谈判。这样做既避免了作出过于冲动的决定，又暗示了自己坚决的态度：一定要坚持原则性谈判。截止日期这是一个非常有力的手段，因为许多协议通常是在最后一个分钟才达成的。有趣的是，人们通常会将对方的截止日期当做是自己的，尽管截止日期只对一方有利。没有经过调查，不要承认对方的截止日期。有时你可以将对手的截止日期变成有利的因素。例如，如果他给你一个明确的截止日期，你可以说：“我本来可以与我的管理人员开会讨论，给你提供一个更优惠的条件，便在这么短的时间内我不可能做得更多了。”或者“为了在截止日期前解决问题，我们需要你的帮助。你能考虑一下运货和交接的问题吗？”红脸和白脸你可以从早期的警匪片中看到：第一个警官尽其所能地威胁被指控的嫌疑人，将他置于明亮的灯光下，将他推来推去，然后径自离去。他的白脸搭档熄灭电灯，给嫌疑人一支烟，并且为他硬心肠的搭档道歉。他说，只要嫌疑人合作，他就作制止第一个警官的做法。这时嫌疑人通常会合作。在谈判中，持有相同立场的两个人也会表演一场争吵。一个采取强硬立场：“对于每个商品，我们不会付25美元以上，就这么多了。”他的搭档插进来：“弗兰克，理智些。这些产品是全新的，我认为每件26美元是非常合理的。”然后转向销售代表：“你能以每件26美元卖给我们吗？”这种让步不会太大，但看起来对于搭档的强硬立场做了一些让步。有时，“硬心肠”的搭档可能不理会刚刚的提议；这时，他的搭档会说：“我认为你的价格非常合理，但我的搭档不会在那样的价格上与你达成协议的。”有两种应运地付这个计策。聪明的谈判者会坚持了解在价格要求背后的客观理由：“我想知道为什么每件30美元不合理。我们最初的价格是合理的，你为什么要求更低的价格呢？”另一个办法是让他们知道你已经识破这个计策：“我不是昨天刚出生的婴儿，我知道你的把戏，这没有用。”或是大笑着回答：“你们这些人真不简单！这个红脸一白脸计策我几年前就见过了。你们是有意这样，还是仅仅是巧合？现在让我们认真点，看看是否能为我们的产品确定一个合理公平的价格。”接受或放弃买主宣称：“我不会出比12500美元更多的钱买这辆车，这是我最后的出价。你要是不接受，我就放弃。”试着不去理他，并试试买主的诚意。继续谈这个问题，就像没听到一样，或是转移话题。如果他是认真的，他就会重复这个信息。如果这样，让他们知道达不成协议的后果，告诉他们从这个处境中离开。当买主宣布“最终的”出价时，销售人员可以回答：“每件12500美元是你方的最后报价，但这是在我们讨论共同承担广告宣传活动费用之前的最后报价。”买方与多家卖方同时谈判这是指买方同时与两家以上的卖方谈判，每家卖方都知道竞争对手的存在。对付这个伎俩的惟一方法，就是仔细研究买方，确定其真实意图。卖方如果对自己的实力有足够的信心，应坚持要价，不理会其他卖方存在这一事实，试探买方的态度，让买方表现出自己的偏爱，然后根据这个信号继续谈判。如果对方发现这个伎俩不能奏效，通常就会放弃。为了使卖方感到不安，使卖方更顺从地接受买方提出的条件，买方喜欢将卖方拒之门外。精明的卖方这时可以置之不理，拿上一本小说去读。当买方把卖方让进办公室时，卖方可以作出很不愿意的样子合上书，就好像他再等上几个小时也无所谓。如果买方在谈判中打电话的时间过长，卖方就可以拿出小说来读。两三次以后，买方意识到这们做并不管用时，就不会继续下去了。结伴而行琳达·科尔曼（LindaCorman）就像是说梦话或者开玩笑：老板亲自参加谈判。也许他是那种不需要他时他会插上一脚，谈判不顺利时再责怪你的人。也许他像一尊石像一样沉默不语，仅仅在你汇报下一步工作时，才将你刚才的表现批评得体无完肤。幸运的是，不管从哪方面讲，这种人都越来越少。在发展缓慢的90年代，各个行业的经理不仅要做报告，而且要亲自上阵。管理着比过去更多的业务和销售人员的部门经理，正在改变袖手旁观的工作习惯，而将更多的时间投入到实际工作中去。在这个更需要责任感的年代，教导比批评更有价值，提前准备计划比事后诸葛亮更有成效。“经理的工作是帮助员工更好地完成任务。”玛利·卢卡斯（MaryLucas）说。她是卡特办公室具出租公司的市场调查与销售科主任。但事情并非总是这样。她回忆道：“在经济飞速增长的80年代，在面对两位数的增长时，销售人员简直不知道该怎么办。”来自伊利诺伊州内珀维尔Nalco化学公司销售培训部的副总经理皮特·豪森（PeteHallson）说：“今天的老板更像一个领导而不是一个经理。”他解释说，经理与数字打交道；领导则驱使自己的员工帮助他们完成任务。他们的另一个任务，就是最大限度地争取公司在销售人员培训方面的资金投入。研究表明，如果不继续学习的话，课堂上学到的东西就都还给老师了。卢卡斯说：“培训的资金若不加以管理就都打水漂了。”错误的管理使每次谈判都意味着机会成本的损失。与四个销售人员及他们的老板在一起待上一段时间，看看他们怎样使公司从谈判中获得最大的好处。行动比语言更有力33岁的葆拉·谢尔顿（PaulaShelton）是卡特办公家具公司在华盛顿地区的高级销售代表。尽管地区高极销售经理阿普里尔·沃尔（AprilWall）也随同前往，但她觉得那天的谈判将是一次很简单的推销谈判。在家具租借公司，她一直干了3年半，获得了老板的极大赏识，谢尔顿觉得是自己在主导谈判。谢尔顿的买主是一家向航空业供货的计算机公司，该公司曾与卡特公司做过买卖。谢尔顿在这次谈判之前将这个价值4万美元的重要的新合同的细节一一做了检查。“我以为只不过是一些小问题，我已准备签合同了，”她回忆道，“好像已经胜券在握了。”这次会谈开场很好。谢尔顿介绍她的经理沃尔，称她为“今天同路的伙伴”。对方兴奋地、喋喋不休地谈论着租业的办公家具将放在新办公室哪个位置。当谢尔顿检查合同时，气氛突然变得紧张了。买方开始提出反对意见。谢尔顿回忆道：“对方说他们从竞争对手那里获得更好的价钱。他还提醒我们说，卡特公司从前租给他们的一张会议桌有一些划痕，桌面也高低不平。”“那只是几百张桌子中的一张，”她回答道，“而且我们已经修理过了。”买方仍要求提供15%的折扣和全新的办公家具，并且说，除非这些要求被满足，否则他们就会取消这次交易。谢尔顿惊呆了，整整10秒钟一言不发。沃尔安静地坐在一边，坚持她自己的传统，不插手干预经验丰富的谢尔顿的谈判，除非谢尔顿要求她干预。谢尔顿向沃尔看了近乎绝望的一眼，说道：“你闪给我出了个难题，我需要沃尔的帮助。”沃尔加入了谈判，说她没有准备谈论对方提出的对合同的修改。然后，她不断重复从卡特公司租借的好处。就租借的家具而言，如果对方说不需要4张桌子而是需要4张计算机桌子，公司可以负责调换，价格是购买的一半。如果家具有什么损坏，公司可以更换或者修理。沃尔说，卡特公司的办公家具之所以比其他公司贵，是因为有更好的质量。沃尔的发言给了谢尔顿宝贵的时间整理思路。几分钟后，她冷静下来，想出了对付对方提议的方法。对方的主管没有被打动，转身去打电话，并建议谢尔顿与沃尔趁会讨论他的要求。当他离开后，沃尔说：“一个蠢货！”然后就站起身来，从桌上把合同抽了出来。“那时我难受死了”，谢尔顿回忆道，“我不知道该做些什么。我从没遇到这种情况，我从来没有学过（什么时候怎么做是对的）。”当客户回来时，沃尔与谢尔顿共进午餐，给谢尔顿以支持，增强其信心，共同制定策略。谢尔顿是卡特公司1994年的王牌销售代表。沃尔解释道，对付这样的顾客，她们必须提高警惕，不然她们就地在交易中冒失大量金钱的风险。事后回想起整个事件，谢尔顿承认，如果只有她一个人在场，她会降低价格，而且会当场要求结束谈判。沃尔提醒她，必须靠本公司提供给对手的利益，而不是凌驾于对手之上达到目的。“这是在学习商业头脑，而不是技巧。”沃尔说。第二天，谢尔顿打电话给对方的主管说，卡特公司可以提供新家具，但不能接受价格折扣。对方同意了，双方最终签订了一份每月2100美元、持续21个月的合同。充满敌意的谈判在这种情况下，买方可能采用以下六种伎俩：极端的谈判策略。为了降低对方的期望值，以一个极低的报价开始。有限的权力。谈判者宣称，他们几乎没有或根本没有让步的权力。感情计策。他们给你的印象是他们非常愤怒，涨红了脸，提高了嗓子门怒气冲冲地大步走出谈判房间。视对手的让步为示弱。如果对手让步了，他们不会相应地让步，这种让步是人们在公平的名义下久久期待的。吝啬的让步。他们极力拖延让步的时间，即使最后让步了，也只是最低限度的让步。忽略截止日期。他们表现得非常有耐心，好像时间一点也不得要。要想让以上计策起作用，须具备以下三个条件：双方不再保持合作关系。对方迟早会发现自己被愚弄了，他们下次会更聪明。没有日后的自责。对“不公平的买卖”，你必须没有内疚感。受害者没有意识到。潜在的受害者是幼稚的、单纯的，对正在发生的事一无所知。对待以上伎俩，有三个基本对策：（1）如果有其他理想的选择，那就离开谈判桌；（2）用时间表现出耐心，用原则性谈判迫使他们在原基础上继续会谈；（3）以其人之道还治其人之身。当然，敌意的谈判一般不要求双方保持友好的合作关系。再联合如果做得好的话，这个策略虽不起眼，却之有效。如果一方明确知道对方的立场，他可以假装不同意这种立场。可以让对方说明其最初立场的正确性，而实际上已方是同意这个立场的。这个策略有两个优点：谈判者的立场正是他想要的立场；他看起来已经做了让步。这个策略的目的是降低对手的期望值，他们会认为，较低的最初预期可以带来更有利的最终结果。此策略在任何场合都行之有效。可以要求对方提出充分的客观标准，用业证明他们的提议的合理性。如果附近地区类似的房子值2万美元，而他们提出用1万美元买你的房子，可以问问他们理由是什么，或告诉他们，已没有必要进一步谈判。国际销售谈判策略法国人认为，主动握手是不礼貌的。沙特人用右手或双手传递东西具体不单独使用左手。如果你问俄罗斯人：“你怎么了？”而且不等他把话说完，他会认为你很粗鲁。在与外国客户交往时，文化上的小错误可能铸成谈判破裂的大错。由于产品的交换比率、法律状况和文化各不相同，谈判成为国际销售中的重要环节。谈判方式的不同，通常是导致国际谈判失败的一个主要因素。美国商业部的一位官员说：“每一例成功的日一美谈判背后，都有25例失败的例子。”对美一中、美一日谈判人员的调查表示，第一组被调查人员中有35%、第二组被调查人员中有58%的人认为，谈判方式的不同是国际商业谈判失败的主要原因。根据一位专家的意见，美国谈判人员失败的主要原因，在于他们集中精力于交易本身，而不是注意建立双方的关系。谈判前，美国人只准备花5分钟-10分钟进行简短的私人交谈。但对日本人而言，相互了解是最重要的。日本人喜欢利用长时间建立起来的关系，减轻分歧和摩擦；美国人则喜欢运用法律制度解决纠纷。在日本和世界上很多国家，仅仅依靠法律制度是行不通的。在首先建立关系的考虑下，日本人乐于花一个小时、一个上午或更长时间来闲聊。生意越大，交易对象越重要，准备过程就越长。因此，当美国人参与进来，并只准备花5分钟-10分钟进行自我介绍时，日本谈判人员会感到非常不安。他们想：“这个美国佬不把我们当回事，也许他不想认识我。”日本人相反，德国人习惯于严格区分个人关系与商业关系。日本人认为美国人粗鲁，巴西人也是如此。美国人喜欢频繁地打断你的谈话，并不时触摸讲话的人。在美国，卖方经常与买方讨价还价。在世界别的地方，买主是上帝。这在日本尤为明显。日本不同的礼貌用语标志着等级的差异。买方习惯于称对方为otaku（你的公司）而传统上卖方则称买方为onsha（你伟大的公司）。当日本人提出一个极低的报价时，美国人如果像回答一个乡下人那样说：“这完全不可能！这样我们将无法谈判！”这时，日本买家就会吓一跳。与日本人谈判，美国人还有一个最糟糕的问题，那就是不习惯沉默。在与别人交谈时，美国人很少保持沉默。在美国的文化中，人们用“难产”或“死气沉沉”来形容沉默。当两个日本人交谈时，也许会有10秒-20秒的沉默，但这并不妨碍日本人的交流。美日双方还有其他的非语言上的误解。在相互称呼时，日本人为尊重他人，将眼光向下看，美国人却昂起头表示他们的注意。日本主管认为，症状国人眼对眼的直视不太礼貌，过于大大咧咧；美国人则认为，向下看是转换话题的表示。正如在第1章提及的那样，美国人对于递交商业名片并不太在意，而日本人在这方面很尊重别人。而且鞠躬也几须遵从正确的礼仪。关一这方面的更多的细节可参见表12—2。至于难以理解亚洲人脸部表情这一说法，是一种歪曲。经过充分的调查，事实上，日本人比美国人更容易皱眉头：录像回放显示，在10分钟的谈判中，日本人每人皱眉5.3次，美国人3.8次；日本人笑11.7次，美国人10.8次。真正难于理解的原因在于，每个人对他们认为不恰当的脸部表情的背景一无所知。谈到问题的焦点与难点时，美国人期望看到日本人脸上有严肃的表情，而他们看到的是一张宽容的和快乐的笑脸。一位专家引用19世纪一位日本观察家的评论作为解释：“最受欢迎的是一张笑脸，而始终能够受欢迎的是……生活的规则。”作为第一大贸易伙伴，加拿大（日本位居第二）很像它的殖民祖先英国人。他们很会利用时间，作出低调的、有限的回答。英国人认为，美国人有些粗鲁和性急。黑西哥买方（像日本人一样）享受着更市制地位；而且，墨西哥商业界内的亲戚关系也非常重要：从侄子那里买，再卖给小叔子，宁可以经济上蒙受损失。韩国人的表现证明，对亚洲人有成见是危险的。同日本人和墨西哥人一样，在他们那里，买方地位很高，但他们讲话比美国人更为直截了当，比日本人更重感情；他们更容易笑或是愤怒。中国人比日本人更富有攻击性，他们常常一组人同时发言，而且喜欢模仿美国人的谈判方式。[24]日本商人采用传统的欢迎仪式（称为aisatsu）当他们互致问候或交谈时，在日本的美国商人可以采用日本礼节，以留下良好印象。影响鞠躬的因素年龄：年轻人首先鞠躬，且变腰幅度更大性别：女从男客户：卖方比买方弯腰更深官位：地位低的顺从地位高的小幅度鞠躬：经常碰到的人中等幅度鞠躬：初次见面的人大幅度鞠躬：地位更高的人交换商业名片次序：地位低的（通常是卖方）在鞠躬时将名片双手呈上接受：鞠躬时双手接受礼节：不要刚拿到名片就收起来。用一些时间看看，表示礼貌与尊敬洁净：确保你的名牌是干净的并处于良好的状况。名片信息用日文写在另一面语言：在日本的美国商人将名片的另一面印上日文。当交给客户时，一定要将名片的日文面交给对方本章提要本章一开始，我们描述了谈判与典型的买卖活动的不同。但我们讨论的绝大部分，都与谈判中的常规买卖交换有关：事先确定的价格、促销条件、交货等，这些条款都是通过买卖双方讨价还价确定的。接下来我们证实了原则性谈判（有时称为双赢谈判）是正确的谈判方式。双方应共同努力达成使双方得利的协议。这一点与许多赢一输谈判理论形成对比，即一方”机智地”使用各种谈判手段，靠双方的失败获利。原则性谈判要求：（1）去“阳台”；（2）站在对方一边；（3）不要直接拒绝；（4）让对方也成为赢家；（5）让对方清楚地认识到达不成协议的后果。尽管原则性谈判有很多优点，还是有可能碰到使用赢一输策略的谈判者。本章提出了一些可行的建议，用以反击以下的伎俩：“我需要得到批准……”“你的底价是多少？”掩盖真实目的的询问；含蓄的恫吓；棍棒与石头；限制预算谈判；逐步上升策略；截止日期；红脸和白脸；接受或放弃；买方与多家卖方同时谈判；充满敌意的谈判；再联合。本章以关于国际销售谈判的讨论收尾，列出了美国和主要贸易伙伴在谈判中常见的不同点（语言上的和非语言上的）。练习与应用1.解释销售情景中谈判的含义。2.什么是原则性谈判，怎样区别它与赢一输谈判？3.采用原则性谈判时，销售人员怎样区别“谈判者与谈判的问题”？4.什么是“非责备性问题”？5."注重内在利益而非外在姿态"是什么意思?6.什么是共享的兼容的利益?7.为什么协议通常要尽可能地精确,是因为利益不同吗?8.采用原则性谈判原则的谈判人员怎样辩认利益?9."严以对事,宽以待人"是什么意思?10.本杰明·富兰克林是怎样使谈判成功的？11.采用原则性谈判的谈判是怎样为共同利益提出不同提议的？12.用客观标准而不是地位谈判是什么意思？13.如果另一方坚决不采用原则性谈判怎么办？]14.如果对方更强怎么办？15.去“阳台”是什么意思？16.“站在对方一边”是什么意思？17.“不要直接拒绝”是指什么？18.“让对方也成为赢家”是什么意思？19.采用原则性谈判原则的谈判人员怎样才能“使他们清楚达不成协议的后果”？20.怎样反击“我需要获得批准”？21.谈判人员怎样回答“你的底价是多少”？22.什么是“掩盖真实目的的询问”？23.怎样回答“含蓄的恫吓”？24.销售人员怎样应付“石头与棍棒”？25.解释“限制预算谈判”。26.什么是“逐步上升策略”？怎样对付？27.为什么“截止日期”要弄清楚？28.什么是“红脸和白脸”计策？29.什么是“接受或放弃”？30.解释“买方与多家卖方谈判”。31.界定“敌意的”谈判。32.什么是“再联合”？怎样对付？33.解释国际销售谈判中美国人遇到的一些问题。案例12-1以下是购买代理人与销售人员的商业谈话。找出他们用的策略，并回答怎样对付。1．“琼斯女士，我相信我们已经在我公司一些可能的安排上达成了共识，但我不得不让我们的协议得到我的老板、销售部副主任吉姆·约翰逊先生的批准。”2．“我不喜欢在这点上支支吾吾，让我们开始谈生意吧。你的最低开价是多少？”3．“我不知道。这真要花一笔钱。关于C型产品，你的要价是多少？我真的认为我们不需要这种两面复印的功能。”4．“我们发现我们的一个供货商向我们的竞争对手提供了一揽子供货合同，我们不再同它做生意了。贵公司不会参与这类活动吧？”5．“怎么回事，汤姆？你的脸色很不好。这周你过得不好吧？”6．“这个个人电脑上使用的物品要求列入计划系统，我仅有1万美元的使用额度。你可以为我做些什么？”7．“我知道你认为我们已经达成协议了，但我的老板不会同意每件高于10美元。你能降价以使我们最后达成协议吗？我很抱歉，但我又能怎么样呢？”8．“我希望能在下周二之前签订一个一揽子合同。不好意思，但这是老板逼我这样做的。”9．“我知道这个价格是合理的，但我的搭档不好对付。每件30美元怎样？你能决定吗？这比他要求的每件28美元高一些。”10．“我的报价是每100重量单位不超过10美元。要么接受，要么放弃。”11．“我们是在与IBM公司、康柏公司、惠普公司、贝尔公司和苹果公司打交道，并从它们那里得到价格的。你可以做些什么？”12．“我必须告诉你，我绝对不接受每集装箱超过250美元的要价。我认为，高于这个价格是没有道理的，而且在征得高层领导同意之前，我只能做这些。时间对我无所谓。如果必要，我可以等一个冬天。好好决定吧！”13．“我想你是对的，每打5美元是合理的。考虑到你方付运费，4美元太低了。现在我们已经作出了让步，你可以为我做点什么？”案例12-2罗恩·汉森(RonHansen)是汉森轮胎公司(HansenTireCompany)的销售人员。博·安斯菲尔德(BoAnsfield)是三个主要汽车制商的购买代理人。他们正就刚下生产线的轮胎进行谈判。博：我的想法是每个轮胎我们不会出价45美元以上。你想报价多少？罗恩：我们准备以55美元卖给你们这类轮胎。这是最低价了。这个价格我们几乎不赚钱。博：得了，你在耍我？我知道，每个轮胎的成本不高于15美元。我们将为我们今年的新型车订大约80万副轮胎。让我们跳过计价还价的起始部分，在你们能提出的最低价上谈吧。你知道我们正与其他卖主谈判，他们为这桩交易愿意降价。罗恩：我们的价格是55美元。考虑到我们产品的质量，我觉得我们不需要在价格上谈判。产品将证明这一点。博：你是说你坚持你的观点，甚至对于这样大的原始设备生产商？对于我们所谈的数量而言，你太贪婪了。如果你真的想与我们做生意的话，你就应当与我们协商。这种“接受或放弃”的态度会在这些天里让你事与愿违的。罗恩：公司在价格方面不让我们销售人员做主。博：你是指你不能降价，即使我们这里谈论的是这么大的数目？罗恩：是的。我们有市场上最好的钢圈轮胎，我们可以承担不进行价格谈判的后果。博：那好，你失去这笔大生意了。如果这是你们做生意的方式，你们永远不能和我们做生意了。问题：这是一个正确谈判的例子吗？罗恩应当怎样应付谈判？

DATE\@"M.d.yyyy"1.6.2020DATE\@"HH:mm"DATE\@"M.d.yyyy"1.6.2020DATE\@"HH:mm"14:34DATE\@"HH:mm:ss"14:34:51TIME\@"yy.M.d"20.1.6TIME\@"h时m分"2时34分TIME\@"h时m分s秒"2时34分51秒DATE\@"MMM.d,yy"Jan.6,20DATE\@"dMMMMyyyy"6January2020DATE\@"h:mm:ssam/pm"2:34:51PMDATE\@"HH:mm:ss"14:34:51TIME\@"yyyy年M月d日星期W"2020年1月6日星期一DATE\@"HH:mm:ss"14:34:51

客户拜访流程接触阶段：开场白要易懂、简洁、有新意、少重复、突出重点。探寻阶段：收集信息、发现需求、控制拜访、促进参与、改善沟通呈现阶段：明确客户需求，呈现拜访目的，专业导入FFAB，不断迎合客户需求FFAB即：Feature-----产品或者解决方法的特点Function-----因特点而带来的功能Adrantage-----这些功能的优点Benefits------这些优点为商家带来的利益处理异议阶段：消除客户对产品的异议，从而促进成交成交阶段：多用限制式提问。是不是？好不好？对不对？行不行？事先客户资料的收集客户的产品销售情况哪些产品易卖，易卖的卖点是什么？接没接触过第三方代运营一类的公司平时做促销吗？促销优惠的力度有多大？公司的企业文化及背景和发生过什么事？公司的销售覆盖群在那一块？公司目前所处的局势优劣，都有那些方面的信息？公司的竞争对手资料：产品价格、服务态度、公司优劣、最近活动、如何提高客户的信任穿装专业点，因为自己穿的好一点也是在尊敬客户，并提高信心。多帮助客户分析一下目前所处的局势及优势与劣势，和解决办法。在第一次拜访效果不好时或者客户态度不佳时，可以试着转移话题，不谈合作，谈老板感兴趣的事第一次见面尽量随意点，如果态度要专业的话客户会有戒备心。但是有的客户要相反向客户介绍一些销售信息，包括销售经验和促销方法。如何吸引客户的谈话的兴趣提问客户可能关心的问题。谈到客户熟悉的第三方，包括竞争对手引起他对某件事情的共鸣赞美对方用数据来引起客户的兴趣及注意有时效的话语，比如：几月几号发生可什么事询问客户的有关问题关于他的身份和境况问题，例如：他在哪里休假？他的孩子在哪里上学？上几年级？他的公司目前的状况及发展历史？令他骄傲地问题他在生意上最大的成就是什么？是怎么样获得的？他今年最大的目标是什么？他的个人兴趣及爱好他喜欢什么运动？有哪些方面的爱好？平时喜欢去那里？询问他关于目标的问题他公司今年的目标？准备如何让去实现？实现的话有哪些障碍？应该去怎么克服？收集客户这一行业的信息及知识了解客户的销售情况公司的主销产品是什么？盈利产品有哪些？滞销产品有哪些？拜访客户前的准备工作合理的工作安排，提高时间效率在固定的时间拜访固定的客户，从而形成客户接受拜访及订货的习惯调节好心态准备齐全拜访物品，设计好拜访内容及时的总结分析工作情况检查每天的第一个案子备好专业知识，拜访时提供有价值的信息随时保持职业敏感，把握机会新老客户拜访时间合理分配。按照二八定律，新客户百分之八十，老客户百分之二十。定出拜访目的，并在每一次拜访中确认作出记录关系客户的生意，准备一些对客户有用的市场信息收