446-附件：《当代集团接班人管理制度》

附件：当代集团接班人管理制度目的及适用范围为实现通过实力素养模型、企业效益模型、激励机制模型培育和挖掘集团内部有潜力的职员，创建一支集团后备的优秀人才队伍，将优秀职员的独特实力不断传呈并产生企业效益，确保管理的持续性，同时满意集团战略对人才的要求，特制定本制度；本制度适用于集团各中心、各集团公司及其子公司。释义接班备选人：是指绩效优异、具备优秀潜质、认同企业文化，并通过接班备选人评估的职员；接班人：是指具有突出绩效表现、实力素养突出、高度认同企业文化，并通过接班人评估的接班备选人；接班备选人评估小组：由集团或各集团公司中高层管理者、人力资源工作者组成评估小组，对获得接班备选人提名的职员进行评估；接班人评估小组：由集团六大专业委员会委员、人力资源中心职员、外请测评专家组成评估小组，对获得接班人提名的职员进行评估。原则统筹规划原则：打破产业与产业之间、公司与公司之间、部门与部门之间、系统与系统之间的界线，在全集团范围内挖掘人才、培育人才、实践人才；重在培育原则：针对集团关键岗位、高潜力职员，集中资源重点培育，依据职员个人的职业生涯规划，推动其成长；应用实力素养模型评估原则：接班人、接班备选人的选拔评估是基于实力素养模型，并应用测评中心、360度访谈等方法的综合性评估；导师负责制原则：接班人、接班备选人都设有一名导师；接班人的导师由干脆上级、上级的同级或比上级更高一级职位的任职人担当；接班备选人的导师由干脆上级担当；纳入绩效考核原则：接班人、接班备选人的发觉与培育作为集团部门经理级（含部门经理级）以上职员的重要工作之一，负责的公司或部门的接班人、接班备选人的培育状况作为领导层和管理层的重要绩效考核指标；无接班人不应晋升原则：设置接班人的职位在没有明确接班人期间，该职位的任职者不应晋升或调动；能进能出原则：接班备选人才库、接班人才库是动态的，坚持能进能出的原则；能上能下原则：接班人、接班备选人进行工作实践、轮岗时，注意基层工作阅历的积累，可以担当业务部门任何职级的职位，坚持能上能下的原则。组织与职责权限集团人力资源委员会拥有对集团接班人管理制度的审批权；拥有对集团、各集团公司设置接班人的关键职位的审批权；拥有对集团、各集团公司接班人、接班备选人的提名权；集团总裁对集团、各集团公司接班人资格的确定权；拥有对集团接班备选人资格的确定权；拥有对集团、各集团公司接班人、接班备选人的提名权；集团、各集团公司接班备选人评估小组拥有对集团、各集团公司接班备选人资格提名的评估权；集团接班人评估小组拥有对集团、各集团公司接班人资格提名的评估权；集团人力资源中心拥有对各集团公司接班备选人评估工作、培育工作的指导权、监督权；拥有对集团、各集团公司接班人、接班备选人的提名权；负责集团各中心接班人的备选库、集团接班人才库的维护与更新；拥有对各集团公司及其子公司接班备选人才库的备案权；各集团公司的人力资源部门负责各集团公司接班备选人才库的维护与更新。接班备选人管理流程接班备选人的提名全部与集团及各集团公司及其子公司签署正式劳动合同且已转正的职员、见习期的应届毕业生都在接班备选人的选拔范围内；必需同时具备以下条件的职员才能获得提名：在日常行为中表现出认同集团的企业文化；在工作中成长较快或晋升较快，日常行为中表现出优秀的管理实力或专业实力，具备发展潜力；一年之内的平均绩效成果，处于所在公司或中心绩效成果排名前20%的位置；职业生涯发展与管理报告书中明确与集团共同发展的愿望；每年1月份、7月份由各级管理者提名干脆下属或间接下属参与接班备选人评估；集团人力资源中心、各集团公司人力资源管理部门可提名集团、各集团公司范围内的职员参与接班备选人评估；接班备选人的提名由集团人力资源中心、各集团公司人力资源管理部门汇总，填写《接班备选人提名汇总表》；接班备选人的评估接班备选人的评估应用实力素养模型，评估的内容包括工作业绩、绩效成果、核心实力、专业实力、企业内部所获奖项、职员个人职业生涯发展规划等；每年1月份、7月份集团人力资源中心、各集团公司人力资源管理部门组织本公司接班备选人评估小组，对提名职员进行评估，评估成果记录在《接班备选人评估记录表》中，依据最终成果确定接班备选人名单；接班备选人的人数限制在职员总数的20％以内；接班备选人评估应包括新提名的职员和上半年度已经成为接班备选人的职员。如接班备选人未通过半年度评估，则不再进入下个半年度的接班备选人才库；接班备选人的培育通过接班备选人评估的职员即成为接班备选人，进入接班备选人才库，人才库的信息由集团人力资源中心、各集团公司人力资源管理部门维护；接班备选人的干脆上级成为接班备选人的导师，同时作为接班备选人的职业生涯指导人，担当接班备选人实现职业生涯规划的干脆责任；接班备选人评估结束后，接班备选人的导师应与接班备选人正式面谈，面谈的内容包括通知其成为接班备选人，指导其调整个人职业生涯开发与管理报告书，了解其培训需求，并将培训需求反馈给人力资源管理部门；集团人力资源中心、各集团公司人力资源管理部门对接班备选人的培育实行过程管理：为每一位接班备选人建立成长档案，对其在集团范围内的职业发展轨迹和培训教化状况刚好跟踪记录；依据集团核心实力、专业实力要求，供应多种形式的内部培训与沟通，并刚好供应外部培训与沟通信息；针对接班备选人的职业生涯规划，与接班备选人的导师共同制定培育方案；与接班备选人及其导师每季度沟通，获得信息反馈，修定培育方案；组织工作实践、轮岗，并记录阶段性工作表现，接班备选人的工作实践应注意到业务部门基层职位的熬炼；专业技术类接班备选人管理以任职职能序列通道为职业生涯发展方向的接班备选人称为专业技术类接班备选人；专业技术类接班备选人不以接班为职业发展目标，而是以个人在集团任职职能等级上的递增，并成为集团的专业技术骨干为职业发展目标，与集团其他接班备选人、接班人享受同样的关注与培育，并依据《当代集团激励模型管理制度》享受集团的激励政策。接班人管理流程确定需设置接班人的职位依据集团的战略目标，集团及各集团公司的关键职位：即部门经理级（含部门经理级）以上职位、关键技术职位应设置接班人；每个职位的接班人人数通常为1人；接班人评估每年5月份、11月份，部门经理级（含部门经理级）以上职位和关键技术职位的任职人、集团人力资源委员会委员、集团人力资源中心，提名表现优异的接班备选人参与集团接班人评估，人力资源中心填写《接班人提名汇总表》；集团接班人评估由人力资源中心组织集团接班人评估小组进行；评估应用实力素养模型，内容包括工作业绩、绩效成果、核心实力、领导实力、专业实力、企业内部所获奖项、接班职位要求的其它任职资格、职员个人职业生涯发展规划等，评估成果记录在《接班人评估记录表》中；通过接班人评估的职员即成为该职位的接班人，进入集团接班人才库，接班人才库由集团人力资源中心负责维护与更新；接班人名单在半年度、年度总结会议上予以公布；接班人评估应包括新获得提名的职员和上半年度已经成为接班人的职员。如未通过接班人半年度评估，则回到接班备选人才库；接班人的培育集团人力资源中心为每一位接班人指定一名导师，导师的选择可以是接班职位的任职人，也可以是接班职位的同级职位或更高一级职位的任职人；接班人评估结束后，人力资源中心应与接班人正式面谈，面谈的内容包括通知其成为接班人，告知选定的接班人导师；接班人的导师同时成为接班人的职业生涯指导人，担当接班人职业生涯开发与管理的干脆责任。帮助接班人进行实力素养差异分析，帮助接班人调整个人职业生涯规划，并与人力资源管理部门一起监督实施状况；集团人力资源中心对接班人的培育实行过程管理：在已建立的成长档案基础上，对其在集团范围内的职业发展轨迹和培训教化状况接着跟踪记录；依据集团核心实力、领导实力、专业实力要求，供应多种形式的内部培训与沟通，并刚好供应外部培训与沟通信息；针对接班人的职业生涯规划，与接班人的导师共同制定培育方案；与接班人及其导师每季度沟通，获得信息反馈，修定培育方案；组织工作实践、轮岗，并记录阶段性工作表现，接班人的工作实践应注意到业务部门基层职位的熬炼；接班人接班管理依据集团五级管理制度，接班职位的任职人发生晋升、调动、重新支配工作后，或者因集团战略调整，接班的职位出现空缺后，接班人可参与该职位的竞聘，通过竞聘者，依据《当代集团任职管理制度》实现接班；如连续两年成为同一职位的接班人，而接班职位未出现空缺，应结合接班人的个人职业生涯规划，支配接班人在集团范围内参与与接班职位同级的其它空缺职位的竞聘。附则本制度属其次级制度，即无论是集团的核心层、中坚层和各集团公司相关职员必需了解、相识并能够在实际工作中遵守和执行；本制度自2006年05本制度最终说明权归集团人力资源中心。

附件1:集团/公司接班备选人提名汇总表序号被提名人姓名部门/职位入职时间绩效成果排名提名人姓名部门/职位主要提名理由填写人：填写时间：

附件2:集团/公司接班备选人评估记录表评估时间评估小组成员记录人序号被评估人姓名评估分项成果综合评估结果绩效成果排名核心实力专业实力主要工作业绩所获奖项职业生涯符