浅谈项目管理及项目创效

浅谈项目管理及项目创效第1页/共113页目录一、项目管理理念二、项目经理队伍建设四、如何当好项目经理五、项目部如何创效三、项目部如何管项目第2页/共113页一、项目管理理念理念决定思路，思路决定行动。清晰、正确、先进的理念能引领项目走得更好、更快、更稳。反之，一个项目没有好的理念引领，是做不好的，我通过当项目经理十几年的亲身实践，总结提炼了这么几条项目管理理念，与大家交流，望大家多提意见和建议。1、“与狼共舞”的理念2、“一切工作围着效益转”的理念3、“没有亏损的项目，只有亏损的管理”的理念4、“干不好项目就是对企业的渎职、对职工的冒犯、对法人的不敬”的理念。5、“高效工作、简约生活”的理念。6、“用脑干活”的理念7、“依靠职工办企业，办好企业为职工”的理念8、“借力”的理念第3页/共113页1、“与狼共舞”的理念我们与业主的关系到底是一种什么样的关系？“业主是上帝，业主是衣食父母，业主永远是对的”，这些理念一直被我们所倡导的，但这必须辩证地看。业主与我们在项目建设中目标是一致的，但利益是不一致的。从某种意义上讲，我们与业主的关系是与狼共舞的关系，既有联合，又有斗争，这才是正道。如果我们一味地迎合业主的要求，我们就有可能被饿狼所吞，至少也会被它咬得遍体鳞伤。第4页/共113页因此，我们对业主，一是要哄好，为我所用；二是要敢于提出我们的主张，向业主提要求不犯法，向业主要钱不犯法，不仅要有足够的智慧去影响业主，处理好与业主的关系，还要有百折不挠的毅力和信心，坚守我们的合法权益。这就是我们与业主的正常关系。我们有些项目管理人员，尤其是项目经理经常拿业主的话当圣旨，以牺牲项目部的利益来满足业主的不合理要求，结果是满足了一时，满足不了长期；满足了一事，满足不了全部；满足了当前，满足不了将来。前面看似守信，后面必将失誉；过程看似轰轰烈烈，结果亏得一塌糊涂。第5页/共113页2、“一切工作围着效益转”的理念安全第一、质量第一、进度第一、信誉第一、文明施工第一、环保第一，维稳第一，这么多年来，一直是这么说的，而且业主、监理说的更多些，但有一个重要的方面他们是隐讳不说的。到底哪个第一，把我们都搞糊涂了，尤其是把项目经理们搞得无所适从，一头雾水。依我看，上述七个第一都是对的，但表述不完全，完整的表述应该是：对于企业来说，这些第一必须围绕一个核心来运行，这个核心就是效益。这些第一都是为效益保驾护航的。项目经理的心中要永远装着这个核心，哪怕当着业主、监理们的面不说这个核心，但在心中必须牢牢记着这个核心。第6页/共113页任何以牺牲效益来满足七个第一的行为是有失偏颇的，也是不可持续的。搞项目有一个现象不知大家是否感同身受，那就是一顺百顺，一不顺百不顺。这个“一顺”指的是效益“顺”，效益顺了，什么事就顺了，效益不顺了，什么事情做起来就难了。当项目经理的主要任务就是要调理好这档子事，把项目搞成一顺百顺，而不是相反。我们有一些项目没有把效益当核心，结果，项目搞完了，欠了一屁股债。项目经理每天都被施工队、供应商围追堵截，他们每天围着项目经理转，项目经理仿佛成了核心，这个核心是非常难受的。（效益最大化理念如后图）第7页/共113页效益最大化理念图效益安全第一质量第一进度第一信誉第一文明施工第一环保第一维稳第一效益第8页/共113页3、“没有亏损的项目，只有亏损的管理”的理念这一理念要大力倡导。亏损是怎样炼成的？大部分亏损项目都是因为管理不善、一些关键人物私心太重引发的。无非从四个方面把项目掏空：一是大临建设支出远大于收入，有的项目成几十倍地大于收入。如有的2亿元的项目，临建费用只有几十万元，至百把万元，开支却花了几百万、上千万，仅临建一项就挤占了这个项目的全部利润空间；二是漏洞多。从工程数量上、合同单价上、物资材料上、设备租赁上，流失大量效益；三是效率低。项目部和协作单位没有工作主动性和积极性，工期一延再延，项目步入恶性循环；四是变更索赔补差工作做得差。有的甚至是不作为，只知道干活，不知道要钱；只知道干眼前，不计后果，造成项目前期轰轰烈烈，后期虎头蛇尾。有的项目经理前期牛皮哄哄，后期躲躲藏藏，不敢见人。第9页/共113页一个项目只要在这四个方面堵塞漏洞，有所作为，有所建树，这个项目是亏不了的。比如临建工程，搞的如此奢华，与项目经理急功近利的思想是分不开的。因为临建搞得好是最容易被业主表扬的，而项目前期资金充裕，花钱买表扬，符合项目部和项目经理的虚荣要求，如果这时上级机关给予肯定，就更加鼓励了这种虚荣情绪的再度膨胀，这个项目前期的失误已铸成了项目亏损的不可逆转性。有的项目是企业为了开窗口、挣业绩的项目，投标中降造较高，这就是先天不足项目。对这样的项目，工程公司在测算成本，确定收益率时，应实事求是地容许项目亏损。如果说该项目最终能扭亏，扭亏率应成为项目的收益率，该项目应视为盈利项目，应该得到公司褒奖。第10页/共113页4、“干不好项目就是对企业的渎职、对职工的冒犯、对法人的不敬”的理念。项目经理的权力是谁给予的，是职工、是企业赋予的，是法人授予的，干好了是应该的，干不好是没道理、没理由的。对于这一点，凡是干得好的项目经理都会铭记于心，有的甚至是刻骨铭心。但有些项目经理很快就忘记了，他忘了职工、忘了企业、忘了法人，也忘了自己是谁了，私欲膨胀，把项目当作自己谋取私利的平台，把职工当作自己谋取私利的工具，把法人对他的信任抛到九霄云外去了。项目上歪风邪气盛行，上梁不正下梁歪。有些项目经理长期不在岗位上，有些经常不在工地上，想去哪去哪，项目上问题成堆，迟迟得不到妥善解决，到最后起火冒烟，一个好端端的项目就这样搞砸了。第11页/共113页5、“高效工作、简约生活”的理念。项目目标确定后，提倡用最简单有效的方法直达目标。做事方法越简单越好，施工方案越简单越好，规章制度越简单越好，开会越简单越好。复杂的问题用最简单的方法加以解决，是我们做事的最高境界，也体现了我们解决问题的最高效率。把简单的问题复杂化，要么表明你别有用心，要么表明你愚蠢，除此之外，不可理喻。在生活上提倡勤俭、节约，反对奢华浪费。节约并不是吝啬，也不是抠门，而是一种生存智慧。懂得节俭的人会不断积聚财富，反之，即使家财万贯，终会坐吃山空。节俭是一个项目经理成功的必要条件，也是一个企业提高竞争力的必要条件。第12页/共113页6、“用脑干活”的理念。做任何一件事情，肯定存在多种办法去做，其中肯定有一种最省力、最省时、最省钱的办法。我们的责任是要把这一办法找出来，以期达到事半功倍的效果。对于一个项目，管理者一定要开动脑筋，勤于思考，把项目的重点、难点、关键点、薄弱点铭记于心。闲暇时，睡觉前，苦思冥想；平日里，开会时，问计于民。一定要找到那个阿基米德支点，去撬动那些重大问题的及时解决。第13页/共113页7、“依靠职工办企业，办好企业为职工”的理念在把用户当上帝的同时，把内部职工当也视为上帝。让职工增加幸福感，让职工生活得有尊严。一方面体现在物质上，职工收入不能太低，否则单位的凝聚力、向心力就会降低。我是提倡给职工多发钱的，单位给职工多发点儿钱是发不穷的。现在，我们考核项目部关键看两点：一是上交款，二是职工收入，不能为了企业发展牺牲职工的利益。当然，光想多拿钱不干活，或者效率低也是不行的，一些相应的措施要跟上。另一方面体现在精神上，对职工在人格上尊重，创造条件让职工开心工作，把原则性和灵活性相结合，多些人情味，少点儿管卡压，不是把以人为本挂在口头上，而是落实在具体的行动中。第14页/共113页8、“借力”的理念。对我们这行来说，我发现有一种趋势，就是全民管安全，政府管环保，业主抓工期，监理抓质量，百姓管文明施工。这就是我们所说的施工环境恶劣的体现吧。但依我看，这并不见得全是坏事，它是从另一个角度帮了我们的忙，是我们可以利用的。既然他们帮我们管了、抓了，那我们应该省点劲，集中力量抓些别的吧，抓什么呢？抓效益呀，他们一定不会帮我们抓效益的，我们只能靠自己抓，多创点效益比什么都强，这是向社会借力。另一方面，我们搞生产经营，并不是项目部单打独斗，项目部背后有指挥部、工程公司、集团公司、股份公司，还有各单位设置的北京办等，这些都是项目部的靠山，搞不定的事情，可以请求上级支援、支持，事情就会办成办好。第15页/共113页二、项目经理队伍建设现在有许多人想当项目经理，有毛遂自荐的，有请托帮忙的，有找人说情的，但经过事后考察，能当的不多，为什么会出现这种情况呢？我总结有两条，一是对项目经理的选拔任用，没有一个统一的标准，或者有标准没有执行到位，导致项目经理任用的随意性。二是导向上出了问题，主要表现在权利与义务的不匹配，利益与责任的不匹配，过错与惩戒的不匹配。在以往的实践中，有的项目即使是责任性亏损，项目经理所付出的成本也是极小的，甚至没有什么损失。项目经理给人的感觉就是有名有利、有权有钱、一言九鼎，却很少想到项目经理的责任义务、压力风险，这是十分不正常的。第16页/共113页项目经理是项目的灵魂，是企业最宝贵的、最稀缺的资源。一个项目经理的任用往往直接决定了项目的成败。2012年4月份接任公司主管后，对我们公司的项目进行了摸底，总的印象是比较郁闷，心情比较沉重，效益好的项目有，不多。可能有各方面的原因，比如现在承揽任务艰难，降造比较多，周边环境越来越复杂等。但这都不是理由。我始终坚信，只有亏损的管理，没有亏损的项目。因此，公司本届班子重点加强了项目经理队伍建设，从公司层面着重把握两点。（一）、把住任用观（二）、要把住导向关第17页/共113页（一）、把住任用观以德选人，以绩用人，以能察人，让真正德才兼备，有本事的人，能给企业创造财富的人来当项目经理。咱们公司出台了两项制度：一是调整了“项目经理选拔任用管理办法”。重点坚持五项原则：即德才兼备、以德为先。业绩突出、群众公认。以身作则、廉洁自律。综合素质高、个人潜力好。资质、资格符合要求。确立了任用机制和奖罚制度。在项目经理选用中坚持公开、公正、透明，集体把关的原则，避免由少数人说了算的做法。第18页/共113页我们目前采取的举措是把项目经理队伍分为一线、二线、三线，三个梯队进行管理。一线是指正在岗位上的，从能力素质、转变观念等方面进行再造、提升；二线是指准备接班的，从项目上历练过，表现优异的副经理、总工中进行考核、选拔，随时准备上岗带队伍；三线是指候补储备的，建立管理、技术专业人才信息库，对有前途的年轻人给舞台、压担子、教方法，重点培养，不断充实管理队伍，适应企业发展需要。另外就是准备出台优惠政策，吸收引进一些人才过来。第19页/共113页二是实行了“新上项目会审及项目经理恳谈制度”。2012年以来，我们公司已经召开了4次新上项目会审及项目经理恳谈会，公司领导及内部专家参加会议，有的是专门从项目上请回来的各方面的专家。对新上的29个项目进行了全面体检，把好项目上场关。我的想法是：现在揽个活不容易，揽到手就必须干好，必须赢利，这个没什么说的，如果这一点儿做不到，我们企业就没办法往前走了。会议主要有两项内容。一项内容是，项目经理谈招数。每个新上项目经理就本项目的概况、简要施组设计、重难点工程对策、项目变更索赔补差的思路、项目预期收益等7项内容，逐项进行汇报。项目经理面对所有人，在录像机面前陈述，发言录像作为对项目经理所作承诺检验、考核的依据。公司及业务部门领导可随时就项目经理介绍的内容进行提问质询，对不满意者提出反对意见和相应建议。第20页/共113页重点是杜绝三种人上岗。能力不强，亏损过的项目经理不能上。动机不纯，在项目管理中以前搞“关系户”、“夫妻店”、“亲友团”的不能上，这种人坚决不能上的。综合素质不高，只会干活，不会、不敢要钱，不能维护企业利益的不能上。项目经理不会交际的，跟业主、监理、设计院、地方相关部门，以及上级领导不好意思说话，不敢说话，不敢主张自己的权利，这样的人不能上。第21页/共113页第二项内容是：与会人员传帮带，扶上马，送一程。公司领导、内部各方面的专家对项目进行管理、创效提示。这些提示，有的是公司领导、有的是行业专家在多年的施工现场管理中总结出来的实际经验。弥足珍贵。有的是业务部门在反复研究合同条款基础上，提出的真知灼见。针对性、专业性、可操作性都比较强，总体来说，感觉效果还是不错的。这29个项目经跟踪测算，没有亏损项目。因为我们的要求是，环境再差的项目，最低也要持平，如果项目经理没有信心，就不用让上了。项目与公司当场签订了经济责任书。从对这些项目跟踪检查情况看，新上项目在管理上和以往相比普遍加强了，尤其是在临建、管理费开支等方面，大幅度降低。第22页/共113页（二）、要把住导向关项目亏了，自己富了，职工连工资都发不了，民工的工资发不出，设备租赁费付不起，供应商的材料费付不起，自己躲起来不解决，过着奢华的生活等等，对于这种现象，有实据的，要交纪委查办，无实据的停止任用。第23页/共113页一是树立典型，对项目经理从正面引导。公司开展了向李俊和陈志两名项目经理学习活动。李俊是我们公司副总经理兼渝万铁路项目经理。他管理的五个项目，有公路、有铁路、有高难度的瓦斯隧道等，五个项目个个盈利，综合平均收益率达到19.2%。陈经理管理的项目收益也不错，而且拓展了一方市场，自他带队伍进入福建省后，实现滚动发展，仅2013公司就在福建省承揽任务30多亿元，成为我们生产经营的支柱区域。由公司党委下发文件，向个人学习，这在我们公司近十年中是第一次。第24页/共113页活动中，要求每个项目的经理、书记、总工写体会。我们的想法是，一方面让为企业做出突出贡献的人，在企业内部红起来、火起来、香起来，提倡“多交超交光荣，亏损少交可耻”的荣辱观，形成一种正气，一种良好的氛围，使项目经理更加明确自己应当担负的创效、创誉重任。另一方面就是学习他们的做法，不断提高企业创效水平。第25页/共113页二是采取严厉的措施，引导项目经理从反面吸取教训。我们公司成立了亏损项目核查组，对亏损项目进行核查，全力杜绝项目亏损。核查组由我和崔书记为组长，纪委李书记及三总师为副组长，相关部室领导为成员。重点对亏损项目进行核查，查找原因，理清责任，对责任性亏损的项目责任人问责追究。比如，在和协作队伍签订合同时，单价出奇的高的，那肯定是有问题的，必须解释清楚，如果有亲友参与的，那是必须要处理的。项目上签订补充协议的，必须讲清楚。有的工程合作方会提出签个补充协议，给项目经理分成，这种现象我就遇到过，如果有这种情况，我们是绝对不能迁就的。对潜亏项目和有亏损苗头的项目，采取对策，密切监控，限时整改，督促落实扭亏、减亏措施，力争盈利或少亏。第26页/共113页针对部分收尾项目潜亏严重的情况，公司专门召开了16个收尾项目变更索赔会议，以会议上确定的项目债权债务为基数，按变更索赔目标重新核定经济指标，对项目管理人员后期索赔工作，制定了专项考核办法及奖罚措施，把收尾项目当做新上项目经营，随时跟进项目变更索赔工作做到了什么程度，做到了哪个级别、哪个部门，需要哪些支持，公司在政策、人员、资金等方面全方位服务、配合、支持，确保“二次经营”取得成效。第27页/共113页下发了“企业管理人员失职渎职行为责任追究规定”，加大对失职渎职人员责任追究力度。《规定》中，明确对企业管理人员失职渎职的20种情形进行追究，根据责任人对企业造成的经济损失的程度，对责任人进行2000至80000元的经济处罚，以及撤职，五年内不能担任项目经理，纪律处分、移送司法机关追究刑事责任等内容。敦促项目经理清醒任职，看重责任，遵规守纪，管好项目。我们的想法是“出重拳”、“下猛药”、“动真格”，谁和和员工的利益过不去，企业就让你过不去。你给企业造成了损失，想异地升官，拍屁股走人是不行的，必须搞清楚，不然可能达不到预期目的。我相信，只要我们把好了选用关、导向关这两个关口，持之以恒的坚持下去，项目的管理水平，创效水平会逐渐提高。第28页/共113页三、项目部如何管项目项目部对项目的管理职能有组织、指挥、协调、监管、服务等五项，要达到的目标不外乎创誉、增效和育人三项。管好项目应用在以下几个方面着手：（一）、先声夺人，奠定取胜基础（二）、选好队伍，避免项目失控（三）、签好合同，明确各方责权利（四）、突破重难点，实现均衡生产（五）、做好服务，适时掀起大干高潮（六）、防范风险，创树良好信誉。（七）、实行人本管理，激发员工的创造力第29页/共113页（一）、先声夺人，奠定取胜基础项目上场是项目组织生产的第一步，关系到业主对项目评价的第一印象，必须高度重视，项目开好头，等于项目成功了一半。上场的总体思路应该是这样：按照施工的组织设计要求，及时适时地投入要素，配置好各种资源。如：组织机构、施工队伍、机械设备、物资材料、大临工程，生活、生产、办公设施、资金等。我认为。早投入晚投入，早晚要投入，不如早投入。早上要素晚上要素，早晚要上要素，不如早上要素。千万不要犹豫，不要纠结，因为及时的投入是最合理的投入，最低成本的投入，最有效的投入，一定要先声夺人，造成态势，尽快形成战斗力、生产力。犹豫和纠结往往造成战机的贻误，可谓一失足成千古恨。第30页/共113页当然，现在建筑市场比较复杂，由于建设资金不到位，征地拆迁不到位，设计图纸不到位造成设备闲置，人员窝工，资金滞留，器、材料浪费等等。因此，这取决于项目部敏锐的洞察力和判断力。总之，项目一上场，要组织得有声有色，先声夺人，让业主刮目相看，为今后项目的良性发展奠定扎实的基础。第31页/共113页（二）、选好队伍，避免项目失控选好协作施工队伍，是项目上场时的重头戏，项目部必须认真对待。工程公司也必须积极介入把关。由于没有选好队伍，匆忙上项目而把项目搞砸的教训比比皆是，教训尤其深刻。特别是一个劣质包工队，在同一个公司搞砸两个以上项目的教训也不乏可陈。我认为，要从以下几个方面把好关口：第32页/共113页一是在公司范围内建立施工队伍合作资信等级名录，汇总建档。把“三证一书”齐全，在公司某一项目部合作多年，施工能力强，重合同、守信誉的好队伍，纳入到名录库中；把在某一项目部合作过程中不签合同，漫天要价，无理取闹，停工要挟，质量不保，安全出事的劣质包工队，纳入到黑名单库中。全公司范围的项目所录用的施工队伍，都必须从前一个库中选取，而后一个黑名单库里的是严禁选用的。二是对一些比较陌生，未进入名单库中的施工队伍，一定要进行考察评估后才能选用，由公司经管部和项目部联合组织考察评估。第33页/共113页三是对一些技术含量不高，且又资源优势不在我方手中的工程项目，如土方工程，可录用一些当地较为强势，掌握土资源、道路使用权，承包价格较为合理的施工队伍。项目部要将这一特殊情况，报公司备案。四是对一些关系施工队，如当地政府介绍的，业主介绍的，监理介绍的，上级机关介绍的施工队，项目部一定要认真对待，既要坚持原则，又要搞好关系，要变通的处理好，不要把所有的活都交给一个队伍干，只能交一小部分给他，或采取一些变通手段，让其退出。对于一个新任项目经理来说，处理好这些事，是很艰难的。这时千万不要私自做主，要及时与上级取得联系，避免造成不良后果。对于老项目经理来说，对项目部或公司信得过的施工队伍，要及时上场，签好合同，等那些关系队伍来找你的时候，已是没有机会了。第34页/共113页五是要选用大队伍、好队伍。有些项目部，规模不大，录用了许多小队伍，五六十家。这个项目肯定是不行了。这么多队伍，安家费是多少？进出场费是多少？这些队伍也是来赚钱的。那么他们的利润期望值是多少？如果给他们的工程规模不大，那么他们的期望值肯定兑不了现，这些矛盾显现出来后，工地上一定会出现这样的后果：一是乱，管理混乱。二是差，工程质量差。三是慢，工程进展慢，工期不保。四是亏，项目部严重亏损，工作难以为继，这是有例可举的。我们的做法刚好与之相反，上大队伍，上好队伍，不但让其有钱赚，还要帮其赚钱，这样极大的提高了施工队的积极性，每月都能完成计划产值指标，工程走入良性发展轨道。甲乙双方实现了互利共赢。第35页/共113页（三）、签好合同，明确各方责权利选好施工队伍，不签订合同就匆忙上场施工，是项目实施的大忌。而且这种情况较为普遍，一定要加以改进。一般来说，上场不签合同就参与施工的不外乎有以下几种情形：一是上面介绍的队伍，自认背景硬，项目部不敢说，上来就干开了；二是项目部领导自己的队伍，签不签无所谓；三是长期合作的队伍，上个项目的合同，这个项目照着搞，不着急签；四是项目刚开始，事情太多，忙完这阵子再签也不迟；五是项目图纸还没有，签合同的时机还不成熟，等图纸到了再签。如果是这样，这个项目部最终的结果一定好不了。不签合同，甲乙双方的经济关系就确定不了，双方的责任与义务就确定不了，项目部的管理活动就没有依据。选队伍签订合同是项目实施过程中施工准备阶段的最重要的工作之一。未签合同，宁勿施工，这要成为一条纪律，上边介绍的队伍，要本着“亲兄弟明算账，先小人后君子”的原则，劝其签约，实在劝不动的，项目经理应报告公司，或找上面的人，项目经理要尽到自己的责任。第36页/共113页至于说项目经理自己的队伍，各级都有三令五申，是严禁上场的。至于工作忙，而不签合同，此兄的工作可能是本末倒置了，我劝你还是把小事先放一放，把大事做了再做小事。至于说没有图纸就不签合同，只不过是个托词而已，现在项目上的合同，大多为劳务分包、综合单价承包合同，这个综合单价各工程公司都有现成的指导单价。再复杂的工程，都是由简单的分项工程组合而成；再复杂的合同，都是由这些简单的外包单价汇集而成，它与有无图纸毫无干系。即使是一些长期合作，有诚信的队伍，也必须先签合同再施工。合同单价虽然不能千篇一律，但必须在公司指导价的基础上浮动，不能超出过多，如果出现这种情况必须报给公司审核，同意后方可实施。第37页/共113页（四）、突破重难点，实现均衡生产项目经理对本项目的重点、难点、关键点、薄弱点必须心中有数，要善于抓主要矛盾，抓住影响项目效益的核心因素，确保项目均衡生产，平稳推进。均衡生产是项目施工组织的最高境界，包括重难点工程、一般工程工期的合理安排，安全、质量、工期三者关系的把握，“人、机、料、法、环”各要素的科学配置等等。第38页/共113页对于重点工程、影响全局的关键性工程，必须坚持先难后易的原则，而不是相反，从思想上高度重视，要素上配足配强，略有富余，按照工期的总体要求，确定节点目标，以节点目标确保总目标的实现。使重点工程和一般工程在完工时间上尽量保持一致。对于难点工程，要充分发挥全体员工的智慧，想方设法解决，本项目部不能解决的要及时向上级汇报，由上级机关组织内外专家确定施工方案，限时攻克。同时，项目部要对本项目部在工作中存在的薄弱点，有清醒的认识，善于学习、借鉴别人的经验和成熟做法，补齐短板，不断提升项目的综合施工能力和竞争力。第39页/共113页（五）、做好服务，适时掀起大干高潮项目部要转变观念，把自己看成一个服务性单位，而不是一个“老爷单位”。现在项目所处的施工环境比以前更加恶劣了，转变服务意识尤其重要，否则，项目进展将会举步维艰。1、限时突破临时工程和设施，为主体工程推进营造强劲动力。临时道路、砼拌和站、钢筋加工厂、工地试验室、驻地建设等临建工程是由项目部统一建设的，不管环境有多恶劣，条件有多艰苦，地形有多复杂，项目部都应一鼓作气，限时拿下。这时的犹豫没有一点理由，因为这些临时工程和设施不完成，主体工程施工将无法展开。这时项目经理的决心和项目部的快速动作成为关键。第40页/共113页2、扫清影响施工队连续作业的一切障碍。主体工程施工开始后，施工队最怕什么？最怕不能连续作业，三天打鱼两天晒网，施工队没有产值，民工拿不到工钱，这时军心开始动摇，除非项目部答应，在家息工给工资，否则，民工会留不住，上来一拨走一拨，如此循环，项目会被拖垮。那么，造成这种情况的主要因素是什么呢？大家都清楚，是征地拆迁拿不下来，是图纸不到位，是资金供应出现问题，那么项目部应该如何应对呢？第41页/共113页对于征地拆迁问题，这是天下第一难事，关系太复杂，负责征地拆迁的主体责任人不是施工方，而是业主或地方政府，他们的作为对我们来说是至关重要的。那么，调动他们的积极性是项目部的重要任务，一是项目部要派出得力人员协助业主或政府做征拆工作，在协调征拆单位和拆迁户的关系时，鞍前马后地做一些前期工作。一些协调费用要主动地予以支付。二是不厌其烦地做催促和推进工作，反复强调不按时征拆对本工程的不利影响，对施工单位造成巨额的经济损失。三是项目部要做一些民心工作，给拆迁户做些好人好事。四是项目经理要把一定精力放在征拆工作上，经常联系业主或地方政府，进行信息沟通，催促更高层级领导关注此事。五是业主和地方政府的一些不便于处理的事情，我们要主动地接手过来，帮助尽快解决。第42页/共113页如果通过大家的共同努力，征拆工作仍无进展，就应报告业主和上级机关，暂时撤回一部分或大部分项目管理人员和劳务人员，以及一些工程机械设备器材等等，并做好相关索赔资料。图纸不到位影响施工，以前经常发生，现在是施工图招标（路内工程），情况比以往要好些，但路外工程或变更工程，情况依然与以往差不多，也存在催图问题，有时光催也不行，项目部要主动上手，帮助设计人员查资料，算数据，画图等，这样就加快了设计院出图速度，解决了工地等图的燃眉之急。第43页/共113页3、现在的项目几乎资金都不宽裕，业主为了启动项目，千方百计地把资金紧张的困境转嫁给施工单位，要求垫资的，项目开工不给动员预付款的，不给材料预付款的，施工过程中想方设法滞后计量的，设置苛刻条件延期支付的，工期完工后只支付70%的，凡此种种，名目繁多。总之一句话，就是要施工单位多干活，少给钱。有些地方甚至还设置了大额的质保金，履约金、民工工资抵押金，这使得工地上的有限资金更加雪上加霜，捉襟见肘。面对如此艰难条件怎么办？工程施工还能连续吗？这时候，三个方面的资金必须得到保障，一是民工工资，二是物资材料供应，三是机械设备运转。如果这三方面的最低资金要求都达不到，这个项目就有问题了，这个时候公司就必须注资了，这是一方面。第44页/共113页另一方面，有些项目部为了减少债务，不给施工队计价，不给供应商结账，弄得施工队、供应商人心惶惶。有能力垫资的，都不敢往里再垫了，或消极，或拖着，有些干脆就干起了偷工减料的营生，给项目造成无尽的麻烦。其实，项目缺资金，现在已经是常态。施工队、供应商上场之时，他们有帮着垫资的心理准备，项目部只要在他们力所能及的承受力基础上正确引导，项目连续干下去是不成问题的。那就是对施工队要按月计价，对供应商要按月对账，确定债务，这样他们的合法权益就得了保护。这样，假如项目部资金链一时半会接不上，施工还可照常进行。第45页/共113页4、抓住战机，突击完成季节性施工任务。均衡生产是项目推进的最高境界，但也不是平铺直叙式的，对于一些季节性的施工任务，项目部一定要抓住战机，适时一鼓作气地加以解决，战机未形成前，项目部应从要素、资源、资金、方案上做好一切充分准备，一旦战机来临，剑锋所指，所向披靡，这就是项目的战役性胜利。比如，南方地区，土方施工必须抓住旱季进行突击；北方地区，砼施工必须抓住温暖季节进行突击；水中墩施工必须抓住枯水期的有利战机强力突击，限期拿下；处于季风的地区，大型起重吊装作业，必须在强风来临前完成相关作业等等。第46页/共113页（六）、防范风险，创树良好信誉。在安全、质量方面，各个项目都是十分重视的，制度、措施也很多，责任状也签了，但问题依然不少，需要高度警觉，一旦发生事故，对我们企业信誉、承揽任务等会带来致命的伤害。我觉得有几点需要注意。一是理念问题。工程质量标准达到合格就可以，不宜随意提高质量标准，材料标准。在抓好外观质量的同时，要注重内在质量的控制。要真正做到企业无后患，个人无负担，能够经得起各种检测手段的检验和历史的检验。第47页/共113页二是责任问题。我们要始终清醒的认识到安全、质量的责任，是我们自已的责任。在安全上如果出了问题，项目部要承担处理费用，施工队是不会负责的。在质量上，如果项目出现返工，费用同样由我们来出。项目上有一种认识，那就是只要是监理通过了就行了，这是十分错误的，质量出了问题，即使是若干年后出了问题，依旧是我们的责任。在这方面，我们是有教训的。比如，青藏铁路、武广客专等。因此，我们必须自己把好关，对自己负责，对社会负责，对历史负责，尤其是一些关键部位、重点部位，绝对不能凑合。第48页/共113页三是措施问题。关键是队伍选好、材料关把好、方案安全、考核合格、过程盯紧、奖罚到位。四是信用评价。要吃透业主信用评价的规定，逐条分解，专人落实。坚持文明施工，既要做好工程，也要做好环境。现场脏乱差，业主第一印象就不好，再做工作想改变印象，代价就大了。要加强和业主、质监站的沟通，了解他们的意图，重点打造亮点。关注其它标段的工程进展情况，善于学习借鉴提高。内业资料及时、准确、干净，可以平时邀请相关人员来指导检查，以提高我们的水平，达到预期的目标。同时，要注意防范法律诉讼、审计财务、群体性上访、新闻媒体曝光等各方面的风险，一旦发生这方面的事情，项目领导牵涉的时间、精力，造成的经济、信誉方面的损失是巨大的。第49页/共113页（七）、实行人本管理，激发员工的创造力物质和精神就像硬币的两面，缺一不可，必须物质、精神两手抓，不可偏废。人对物质的追求是没有止境的，收入再多也不会满足，而我们不可能保证职工长时间高收入，保证所有的职工都能高收入。物质刺激管用，但不能管长久，而思想却能管长久，解决物质不能解决的问题。项目经理要重视员工的思想工作，要善于做人的工作，在工作上支持、生活上关心、人格上尊重、事业上帮扶，创造良好的工作氛围。通过细致的思想工作和对员工实实在在的关爱，使他们充分体会到组织的温暖，最大限度的激发出员工的正能量，为企业培养、输送人才，提升单位的凝聚力、向心力、战斗力。第50页/共113页我们有的项目不能按时发工资，有的工作环境相当艰苦，有的项目员工长期超负荷工作，有的工作岗位还存在一定安全风险，为什么员工们还在干？仅仅用金钱来解释是解释不通的。我认为：我们的员工中是有一种精神的，是有追求的，是有爱企情结的，我们要善于发扬、传承、总结这些美好的、闪光的东西，使他们成为我们企业克难制胜的法宝。我们不能否认精神的作用，解放战争时期为什么那么多人到延安去？那些人并不都是穷人，有许多是官宦子弟、公子哥、大小姐，他们都不是为了钱而去的，而是为了一种信仰，说白了就是他们接受了共产主义思想。我们企业现在就缺乏这样一些东西。在我们企业，有的项目人都跑光了，不是跑到其他项目，就是到别的企业去了，这样的项目是搞不好的。第51页/共113页四、如何当好项目经理对项目经理的总体要求是：“人品好、能成事、会赚钱”，看似三句话九个字，简简单单，但做起来却比较难，难在两个方面，一方面是企业用人考察难，另一方面，项目经理本身能做到这“九字”要求，也是难的。因此，提高项目经理的思想觉悟、综合素质、做事能力、创效水平，是企业的一项重要工作。第52页/共113页我认为：当好项目经理必须具备以下几点：1、管好自已项目经理要有一定的政治素质，这样才能有较开阔的视野，才不至于限定在狭窄的私欲之中，如果一个项目经理私心太重，私欲太强，不仅干不好项目，还会造成害人害已害企业的恶果，虽然短期内显现不出来，有时还显得很风光，很得意，但不是不报，而是时候未到，一些项目经理胆子特别大，天老大，他老二，上级的规章制度从来不遵，上级的安排、命令从来不听，或阳奉阴违，有的甚至顶风违规，干私活脑子挺灵，干项目一窍不通，好好的项目经他一折腾造成巨亏，这是不行的。第53页/共113页项目经理还要有一定的党性原则，所谓党性我的理解是：在企业，我们的党员就是为职工服务，为企业的利益而奋斗的，要敢于坚持原则，做一个有脊梁的人，做一个勇于担当的人，在我们现有项目经理队伍中，这样的人也不乏有之，但也有相当一部分人，他们把项目当做是为自已谋取私利的平台，把职工当做是为自已谋取私利的工具，在实际工作中算计公司，一不顺心，就企图绑架项目，以泄私愤，成绩都是自已的，问题都是别人的，下属的，项目搞砸了，强调客观，理由十足，亏损是应该的，工资发不出，材料费付不起，躲起来不作为，连个电话都不接，还在那里乘飞机、东游西逛，住宾馆，过着奢华的生活，这样的项目经理是干不长的。第54页/共113页项目经理应该是诚实的人，他应该忠诚企业，感恩职工，敬畏法人。因为他的权力是企业赋予的，职工给予的，法人授予的，对一些做出优异成绩的项目经理，他的事迹，他的精神，他的责任心，他的业绩令人感动，令人起敬，让我落泪，如我们公司的徐上进、李俊、曹孟南、陈志等项目经理，但也有一部分项目经理利用手中的权力大肆谋私利，侵害企业利益，与职工争利，对法人充满抱怨，一些人反映问题满口谎话，欺上瞒下，极不诚实，这样的项目经理是不称职的。第55页/共113页项目经理要有长远的眼光，要善于规划人生，十六年寒窗苦读，走入这个行业，再通过十多年的磨炼，走入了这个人生阶段，项目经理这个职业是令人羡艳的职位，有些人在这个岗位上历炼人生，学到本领，增长才干，为企业作贡献，为职工谋利益，实现了人生价值。也有一些人，刚走上这个岗位，就迫不及待为自已，为亲友，为关系人谋取不当利益，心太贪，想一口吃个胖子；手太长，想一次捞个盆满钵满；欲太强，想一届享尽天下奢华。结果，项目干不好，搞得项目内部乌烟瘴气，民怨沸腾，外面业主投诉，要求更换，项目亏损，企业蒙损，信誉尽失，大好的前程半途夭折，十六年寒窗之苦白白付诸东流。

第56页/共113页项目经理要坚守道德底线，一心为公，公私分明。以身作则应该是他们的职业操守，有些项目经理为此守护一二十年，为企业、为职工做出了巨大贡献，但他们仍过着平常、平凡、平静的生活，他们有大功而不骄，有大利而不沾，有待遇而不享。但也有这样一些项目经理，项目一上场，就在排兵布阵上暴露出私心，在项目实施过程中表现出贪欲，在贪图享乐中迷失自我，项目上歪风邪气盛行，上梁不正下梁歪，中梁不正倒下来，项目一个接一个干，亏损一个比一个大，连累职工，祸及公司，这样的项目经理就没有必要干下去了。第57页/共113页2、管好手下项目经理要善于打造一支务实能干的团队，项目领导班子、项目各部门负责人是项目经理意图、指令、计划的领会者，传递者、执行者。充分发挥项目班子、项目各部门的作用，是项目经理的职责所在，也是项目成败的关键，项目经理是项目团队团结一致的粘合剂，形成战斗力的冲锋号，项目发展方向的引路人，提效创誉的探索者，开源节流的带头人，从我们公司的一些项目看，可以引用一句名言来形容我们的感受：“幸福的家庭都是一样的，不幸的家庭各有各的不幸”，也即“好的项目都是一样的，不好的项目各有各的不好”，项目经理没有良好的意识，没有优秀的品质，没有以身作则的表率，没有正确的引导，项目团队就会烂掉，散掉，就会成为一个不做好事，专做坏事的团伙，这不是危言耸听，西游记里面孙悟空的经历最能说明问题。第58页/共113页要管好手下，首先项目经理本身要过硬，要有健全的人格魅力。其次，要关心帮助下属，经常沟通谈心，了解他们的需求，鼓励他们进步，指出他们的缺点与不足，批评他们的消极不作为，严惩他们的违规违纪行为，对一些不听招呼，完不成本职工作，效率低下，爱捅娄子的团队成员，要及时撤换，坚决取缔“黑旗”效应，决不能搞无原则的一团和气。再则，要给下属责权利，给他们加压，让他们有责任，有权力，有动力，有展示才华的舞台，有施展能力的空间，有进步发展的机遇，第四、工作要分层次，一级对一级，一级抓一级，一级监督一级，一级考核一级，必要的越位、必要的跨界有时是应该的，但不宜过多；第五、项目经理要有正义感，要一碗水端平，不能有失公允，有失偏颇，对歪风邪气一定要将其扼杀在萌芽状态，任何的姑息迁就都会造成恶果。第59页/共113页3、善于协调项目经理一项重要日常工作就是不断地协调关系，协调不畅、不及时，必然梗阻，全部工作就会陷于瘫痪。因此，项目经理是各种角色的集合体，对上是游说者，对下是润滑剂，对内是内政部长，对外是外交部长，项目经理必须具备强大的承受能力，对上能承受委屈，对下敢于担当，对外能承受屈辱，对内能接纳包容，通过项目锻炼，达到心如止水，荣辱不惊的境界。项目经理要有强烈的求知欲望，从而具备丰富的知识储备，不仅要有专业知识，还要有管理知识，不仅要略懂一些古今中外，天文地理知识，还要了解一些奇闻秩事，三教九流等方面的事情，这样，在与各种各样的人打交道时，才能有共同语言，共同的谈资，才能很快融洽关系，放松戒备心理，增进了解和友谊，起到事半功倍的效果。第60页/共113页协调就是开会，这话没错，项目经理要善于组织会议、参与会议、建议开会，开会的目的是为了解决问题，只要能解决问题，就不要拘泥于会议形式，时间长短，会议地点，发言的讲清楚，与会者听明白，会后知道做什么，怎么做，谁来做，何时做，做到什么程度，何时做完就行，要尽量开短会，不要喋喋不休，不要轮番轰炸。在参加业主、监理、地方政府召开的协调会议时，我们必须实事求是地反映问题，简捷地把问题表述清楚，并提出解决问题方案，时间表，建议由谁来牵头解决，谁来出资金出资源，并提出我方的诚意。对于我方迫切需要多边协调才能解决的问题，我们要提前建议主管单位召开会议，并在会前做好详尽的调研和论证，准备好了会议文件资料，与各方做了充分的沟通协商，对解决某一或某些问题基本达成一致意见，开会只是走一个程序而已。第61页/共113页4、精于谋划任何事情谋则立，不谋则废，俗话说“谋定而后动”，兵法云：“兵马未动，粮草先行”，都是说明谋划的重要性。搞项目，不去谋划项目的发展方向，不去谋划项目的施工组织方案，不去谋划安全质量，不去谋划工期实施计划，不去谋划创效创誉规划，那这个项目就不会有什么好的成果，项目经理也不会成为一个好的项目带头人。与此相反，纵观一些精于谋划的项目经理经营的项目，干得好，进度快，质量优，安全顺，成本省，效益高，企业得利，职工实惠，一顺百顺。而我们有些项目经理懒于思考，惰于谋划，工程干到哪算哪，干成啥算啥，自已用了剩下的交公司，用了不够的就欠职工工资，欠民工工资，欠供应商材料款，欠租赁方租赁费，欠公司上交款，不行就向公司要，项目起火冒烟了，拍拍屁股换个地方再干，这种现象必须杜绝。第62页/共113页5、真抓实干。成就任何一件事，实干始终是绕不过去的一道环节，企图绕开“干”字成事，只能是一枕黄粱美梦。所谓真抓肯定不只是停留挂在嘴上，写在纸上，贴在墙上，而是一定要落在行动中。抓什么，我认为必须抓以下几点：（1）抓主线。两手抓，两手都要硬，一手抓施工生产，一手抓项目创效。（2）立规矩。没有规矩不成方圆，要建立健全各项规章制度，它必须涵盖项目管理的方方面面，如工程管理，经济管理和全面建设等方面，各类规章制度力求简明，要有较强的可操作性，能够一以贯之地执行下去，要能够约束和规范干部职工的行为，让他们知道什么可以为，什么不可以为，营造风正气顺的和谐氛围。第63页/共113页（3）定政策。要发挥政策的导向作用，制定出一些好的政策，主要体现干部职工干多干少不一样，干好干坏不一样，贡献大小不一样，让利益向干得好的、干得多的、贡献大的干部职工倾斜，让那些干得少的、干得差的、贡献小或无贡献的干部职工在利益上受损，并在政治待遇上体现较大差异。（4）树典型。在项目部树立典型榜样，号召大家向他们学习，确实让那些为企业作出突出贡献的人在项目部内部红起来，火起来，香起来。第64页/共113页（5）改作风。要抓好项目部干部职工的思想作风，工作作风，生活作风，学习作风的改进，当前社会风气不好，人们的思想道德水准有所下滑，这不同程度地会侵蚀到我们的干部职工队伍中来，对于干部职工会产生一定的负面影响，我们作为项目经理要带头抵制不良社会风气的影响，营造项目内部良好作风的小系统，小循环，好的作风是带出来的，项目经理以身作则，干部职工肯定会仿而效之，对这一点我深信不疑（例）。第65页/共113页所谓实干，就是要真干，苦干加巧干。习近平同志在各种场合提出：“空谈误国，实干兴邦”。李克强同志的名言是“喊破嗓子不如甩开膀子”。刘云山同志在一次会议上说：“要让那些埋头苦干，少说多做的干部，那些有作风没‘唱功’的实干家得到提拔，让那些说起来滔滔不绝，做工作却不行的干部，那些善于侃大山，摆龙门阵，干工作却没有招数的干部得不到提拔”。因此，在企业内要建立起让实干者有为有位，让空谈者靠边站的用人机制。一个国家尚且如此，一个企业也是如此，一个项目更是如此，项目上的事千头万绪，繁杂而艰巨，需要有一大批实干家去干事，干成事，需要大力倡导和树立“实干兴企，实干增值”的风气和氛围，把握实干用人导向，让实干者吃香，为实干者撑腰，为实干者提供舞台，让实干者展露身手。第66页/共113页6、搭建人脉。良好的公共关系是一个人一个企业走向成功的助推器，对于我们处于产业链低端的企业来说，关系是第一生产力，对于这一点，怎么说都不为过。怎样去搭建人脉关系(即公共关系)呢？这是一个很深的学问，我认为这偏重于心理学范畴，我对此无研究，但在实践中，我有一些体会：第67页/共113页关系是需要经营，需要营造的，项目经理是要花很大的精力，花很多的时间去精心培育的。有人说我一天到晚忙得够呛，哪有时间和精力去搞关系，这大错特错，你是很忙，但不至于忙到连搞关系的时间都没有，搭建人脉关系，是项目经理的主业，而你放弃主业而去忙于辅业，肯定错了，施工是副经理的事，征拆是书记的事，各业务工作是各科科长的事，你是总协调人，不会有协调不完的事吧。如果出现这种情况，除非两种可能，一是你越位太多，二是你的手下不对你负责，使你每事亲力亲为，事必躬亲，这样的话，你这个项目就有问题了，这个项目班子是不称职的，这个项目经理也是不称职的。那么，如何去搭建营造良好的人脉关系呢？以下几点是必须要做到的：第68页/共113页（1）良好的人脉关系需要用信用做担保。比如与业主的关系，项目上场之初，业主是持观望态度的，他们的心理需求我们应该懂得，我们投标时的承诺必须予以兑现，或变通兑现，人员和其他生产要素要快速进场，并快速形成生产能力，掀起生产高潮，在全线起到领跑者的作用，在此基础上再与业主去沟通，协调解决问题，就变得容易和轻松，这对以后的工作就有了非常厚实的铺垫。甲乙双方的关系就建立起来了，与设计、监理、地方政府也是如此，谁都愿意跟有信用的人打交道。第69页/共113页（2）搭建良好的人脉关系需要有友谊作支撑。建设项目的过程就是加深友谊的过程，项目建设完毕，彼此成了好朋友，为企业凝聚了人气，有很多项目经理在这方面做得特别好。与设计院的关系，要建立起不同层次各有侧重的关系，如操作层，审核层，领导层。项目建设过程中，要经常沟通走访，平日里的一声问侯，节假日的一个短信，彼此为对方帮个小忙，到对方城市里的一次小聚，都体现了人性，人情的温暖与关怀，这样的关系并非靠金钱能够培育出来，这就是友情、友谊的升华，通过项目结成的友谊就如同一条战壕结成的战斗友谊一样，非常珍贵，一定要倍加爱惜，一生不忘。第70页/共113页（3）搭建良好的人脉关系需要用养份来呵护，良好的人脉关系并非是空洞的、抽象的，它需要有载体，项目经理在这方面一定要筹划好，核心是互利共赢，朋友帮了忙不要亏待他们，有些事情违反大原则，不能强人所难，有些事情属于钻空子，打擦边球的，要加以说明，并提出风险所在，加以规避，一些属于事务性的问题而非要朋友出面解决的事情，但朋友人手紧，太忙，我们要主动上手，帮其完成琐碎事务，或计算，或查找资料，或画图等等，与朋友沟通不仅限于口头，而重在书面，利用现代技术传输信息；不仅限于酒桌上，而重在非正式场合约定。朋友出点事，要伸出援手相助，而千万不可相煎下石。在搭建人脉这块，大家都有好的做法，希望大家互相学习交流。第71页/共113页五、项目部如何创效下面我把我担任项目经理时，我们项目部的一些做法，和大家交流一下。我是从1998年开始担任项目经理的，先后参加了京珠高速公路粤北段、隆纳铁路泸州长江大桥、广州南沙港快线沙湾特大桥、浙赣线提速改造工程南昌段、武广客运专线清远段、广州动车段、广珠铁路（图片）等七个项目的管理。第72页/共113页京珠高速公路粤北段第73页/共113页隆纳铁路泸州长江大桥第74页/共113页广州南沙港快线沙湾特大桥第75页/共113页浙赣线提速改造工程南昌段第76页/共113页武广客运专线清远段第77页/共113页广州动车段第78页/共113页广珠铁路第79页/共113页这七个项目，没有一个是亏损的，降造29%的项目不亏反盈，降造23%的单项桥梁工程项目也能创造盈利，第一次建长江大桥公司测算允许亏损，但却盈利，别人干不下去的工程我们去干，为公司抱回了“金娃娃”等。我主要从创效动力，创效策划，创效原则三个方面进行一下介绍。第80页/共113页（一）、创效动力我认为：集体智慧和个人潜能的激发是创效动力的源泉。我们主要从价值牵引、利益驱动、责任驱动和管理者推动四个方面进行了一些探索。1、价值牵引要创造良好的效益，班子成员首先必须树立“想干事干成事”的价值观。班子成员要把主要精力，放在对事业的追求中，在事业上体现自己的人生价值。比如，我们干的工程获得詹天佑奖、火车头优质工程奖时，我们在长江上，成功建造了大桥时，我们的科技成果获得省部级科技进步奖时，等等，大家都会感到自己存在的价值，感到很满足，很有成就感。有追求，想干事，是一个单位之幸。如果一个单位的领导追求物质刺激、感官享受、灯红酒绿，这个单位肯定是搞不好的。第81页/共113页2、利益驱动马克思说：“人们为之奋斗的一切，都同他们的利益有关”。职工作为社会中的一员，首先要解决衣食住行等基本问题。要把单位利益和职工利益相统一，谋求单位和职工的共同发展。在项目管理中，充分发挥利益杠杆的作用，逐步建立完善了收入与绩效挂钩，与岗位挂钩，与完成产值挂钩等制度体系，并认真执行。一是对职工薪酬分配作了较大的调整，体现“干多干少不一样”。项目部把职工的工资分为“死”工资和“活”工资两块。“死”工资——即基本工资占薪酬的四成，主要包含基本生活费、岗位工资、年功补贴等；“活”工资——即产值工资、安全质量奖、科技创新奖、合理化建议成果奖等，占薪酬的六成，完成产值越高，安全质量不出事，职工收入就越多，下不保底，上不封顶。并根据岗位的重要程度不同，分配系数也不同，分配系数从1到2不等。每月从完成产值中提取适量比例的资金，作为产值工资发放。第82页/共113页二是正激励，体现“贡献大小不一样”。根据集团公司、公司对索赔、变更、补差的奖励政策，项目部出台相关实施细则，对在相关工作中作出贡献的，项目部按照奖励办法给予奖励，在这方面的力度也比较大，对项目创效也起到了至关重要的作用。三是负激励，体现“干好干坏不一样”。根据项目实际，项目部探索制定了《职工另册管理规定》，对那些因渎职、怠工、工作效率低下、完不成工作任务、违反劳动纪律造成一定后果的职工，编入另册。编入另册的职工，只发75%～50%的薪酬，连续两个月工作表现有较大改观，有明显进步的，从另册上除名，恢复发放原工资。《职工另册管理规定》的实行，犹如一条“高压线”，规范着职工的行为。

第83页/共113页四是实行签到制度。早餐前职工必须签到，作为在岗依据，未签到的，不发当日工资，连续三日不签到按旷工处理，不许代签和补签，由办公室严格掌握。这样做的好处是：项目部全体员工都能按时起床，杜绝了睡懒觉现象的发生，每天的工作都有人安排，都有人去抓，都有人去落实，现场工作有条不紊地进行。以上制度措施的实施，使职工的工作积极性得到了极大的激发，职工收入上去了，工作效率提高了，工期风险、安全质量风险降低了，项目进入了稳定推进期，步入了良性发展。第84页/共113页3、责任驱动项目部对企业承担着创效责任，这一责任压在项目经理、总工程师身上，也压在工程、计划等各部门和工程师们的身上。项目经理要合理分解责任，在做好各责任人的思想政治工作的同时，明确责、权、利，使得责任人既有压力，又有动力，大家各就各位，各负其责，自觉去履行企业赋予他的责任，完成项目经理交给他的任务。这样一来，项目经理就能集中精力和时间，研究解决项目推进中的战略问题，规划项目发展方向，拓展项目创效思路；项目总工就要认真研究设计图纸、招标文件、施工组织设计，优化施工方案；工程部长就要反复核对设计与现场实际的差异，与现场地质条件的差异，提出工程量变更意向；计划部长就要反复阅读招标文件、工程量清单、个别预算计算单等文件，厘清对我们有利和不利条款，找出合同漏洞，个别预算的漏项等等，进行变更、修正、索赔补差。各部门根据策划，都有创效目标，都需要开动脑筋，积极完成创效任务。第85页/共113页4、管理者推动项目经理受企业法人委托对项目行使管理职责，对项目安全、质量、工期、效益负全责。因此，项目经理对企业要绝对忠诚，对企业职工要常怀感恩之心，时刻牢记自己的职责。为此，项目经理必须有强烈的创效欲望，去推动创效工作。一要推动创效规划的及时形成，明确创效项目、目标、责任人，限期实施。二要推动创效规划的实施，明确责任人的责、权、利，使创效工作变成各责任人的自觉行为；三要推动各方互利共赢局面的形成，建立各方谅解互信关系，扫清创效路上的各种障碍，达到和谐生财的良好效果。在这方面我的体会是：关系也是生产力，从效益方面看，在我们这种粗放型的施工建筑企业，科技的作用有时候往往没有关系的作用更大一些。第86页/共113页当企业利益遇到侵害时，作为第一责任人项目经理怎么办？这对项目经理是个考验。毫无疑问，要第一个勇敢的站出来，这个你推也是推不掉的。2006年，我在我们公司职工代表大会上述职时，讲的第一句话是：“人活着的感觉真好”，就是因为那年4月份，我差点儿把命给丢了。现在，国家重点工程建设就像“唐僧肉”一样，每当有新工程上马，施工单位都会遭遇各方面的围追堵截，其中不乏地方黑恶势力的参与渗透。强买强卖，哄抬物价，阻扰施工，威胁恐吓，应有尽有。如果我们的项目经理挺不起腰杆，当缩头乌龟，这个项目就完了。第87页/共113页在浙赣铁路复线施工时，就是因为触动了一些人的利益，在工地上遭到打击报复，头部受重伤，住院治疗40多天。当时那个事件是惊动了中央领导的，警方立案后，3名不法分子最终受到了法律的制裁。虽然我自己受了伤，但企业的利益保住了。职工们也受到了教育和锻炼，每到一地，项目部与当地黑恶势力巧妙周旋，勇敢拼搏，保护项目利益不受侵犯。当项目经理这么多年，我的体会是，搞工程赚点钱确实不容易，可以说每天都和牛鬼蛇神打交道，项目经理得挺得住。第88页/共113页（二）、创效策划1、全面优化施工方案。2、与第三方合作共赢3、在关键时期及时投入4、工序转换要衔接紧凑5、设计变更进蓝图6、合理利用地形地貌7、提高模板使用效率8、及时抓住创效机会第89页/共113页我们项目部的专项施工能力是桥梁施工，以深水基础施工为优，是我们公司桥梁施工的主力项目部。在桥梁施工创效方面有一些较为成功的做法，下面我就以深水基础桥梁施工为例，介绍我们在创效策划方面的一些思路。第90页/共113页1、全面优化施工方案。设计推荐方案和投标施组方案往往和现场实际需要有出入，有的地方可能要用豪华奢侈来形容，在实施过程中要加以优化。如条件允许，在水深不超过5米的水中墩一般采用筑土围堰进行桩基施工，而后采用钢板桩围堰开挖基坑，而不采用钢围堰方案；在水利和航道部门许可的条件下，尽可能地采用水中高桩承台，变深水钢套箱围堰为钢吊箱围堰，既大大方便了施工，又减少了用钢量；钢护筒利用设计施工水位与预估实际施工水位的差值缩短上部长度、利用以往经验缩短打入河床底的深度，缩短下部长度，从而节省了大量投入，以优化方案获取效益。第91页/共113页2、与第三方合作共赢。在取得水利、航道、海事等部门对水中施工方案进行论证、审批、同意过程中，我们要尽量争取主动，影响他们朝着对我们有利的方向走，借他们提出各种意见和建议，增加工程量或费用。同时，这些增加的量和费用必须得到相关各方的确认，并由建设单位承担。以第三方意见和建议争取效益。3、在关键时期及时投入。项目经理要善于统揽全局，“算大账不算小账”，关键线路的关键部位，特殊的时间段，要果断决策，及时投入。如为了在洪水季节前将桥墩抢出水面，投入再大也不能含糊，一旦贻误战机，将造成极大浪费，并为以后的赶工付出沉重代价。及时的投入是最合理的投入，以高效决策获取效益。第92页/共113页4、工序转换要衔接紧凑。在施工工序转换时，做到未雨绸缪，超前谋划，干眼前，想下步，谋下下步，上道工序完成后，下道工序要及时跟进，确保所需资源、要素要有序衔接。这些事情项目经理必须亲自上手抓落实，以免造成工期损失。以高效率获取效益。

5、设计变更进蓝图。根据价高量增，价低量减的原则，进行工程量增减进蓝图的优化变更。以变更设计获取效益。6、合理利用地形地貌。在充分调研的基础上，组织技术人员积极利用地质条件，调整桩基长度及承台开挖的深度，以利施工方便，缩短工期。利用现场的实际地质情况和地形地貌获取效益。第93页/共113页7、提高模板使用效率。减少墩身模板类型，尽最大可能统一模板尺寸和坡比，减少模板套数和数量。以节约提效获取效益。8、及时抓住创效机会。有时机会是瞬即出现的，项目经理根据以往经验，及时发现问题和机遇，给出题目，项目总工和相关部门及时做好文章，以期取得良好效果。以稍纵即逝的机遇获取效益。平常闲下来的时候，我经常看合同文件，并督促业务人员：要经常看招标文件，看工程量清单，那里面有“黄金屋”，要像找“金矿”一样认真仔细的找，要随时琢磨。看第一遍和第二变的效果是不一样的，多看几遍就更不一样，能发现很多机遇，能够创造出很多效益。第94页/共113页(三)、创效原则在创效具体实践中，我在项目部的时候主要坚持了以下八项原则。1、高效率原则2、优化原则3、建立良好公共关系原则4、节支与堵漏原则5、不返工原则6、利益回避原则7、风险规避原则8、不图虚名讲实效的原则9、按合同办事的原则第95页/共113页1、高效率原则现在的工程建设项目，建设周期都比较短，工期压力比较大。因此，效率决定工期。我们近两年参与施工的项目，工期一般不超过两年，由于注重效率，均衡生产，施工环节通畅，工期目标都能按业主要求实现。获取高效率的路途很多，我们抓了以下几个方面：第96页/共113页一是充分调动项目部全体干部职工的积极性，今日事今日毕，把习惯变优秀，让优秀成习惯，已成为我们的做事风格。我们下达的所有任务都必须在规定的时间内，不找借口的完成，这是最体现一个团队的战斗力的。要建设“虎狼之师”，上来能打，一打就赢。当然，在下达各项任务指标的时候，要为他们提供良好的条件，管理、技术人员要提供周到的服务，各个环节要配套。比如今天有一个桥墩要打混凝土，水电、罐车、拌合站、测量、试验、监理，以及便道维修，甚至老百姓阻工等，都要考虑周全，哪个环节都要有人负责，一个环节断了，施工环节就会中断。第97页/共113页二是项目班子对重大事项的高效决策，抓住了战机，加快了一些重大问题的及时解决。企图用拖延时间来缓解矛盾，治愈问题，只能是一种妄想，将会使问题堆积如山，使项目起火冒烟。三是项目部营造了风正气顺的良好环境，与合作方的配合顺畅。在施工现场要搞畅通工程，除安全、质量问题不容商量外，其余方面要一路绿灯，创造条件帮他们赚钱，让合作方有钱赚。四是与合作方合同完善，权利义务明确。按月集体验工计价并及时签认，拨款按资金使用计划及时拨付到位，消除了合作方拿着计价单逐个找各部门负责人签字，并每日围着项目经理要钱的不正常现象，合作方排除了后顾之忧后，一心一意想方设法多干快上，争拿奖金，蔚然成风。第98页/共113页2、优化原则工程建设是一个动态过程，不可能一成不变。因此，项目在动态推进过程中，对原要素、资源、方案、方法都有优化的可能，要以变应变。其中一些是对老经验、老方法的优化，还有一些是对投标策略的修正；还有一些是新技术、新方法、新工艺、新材料对旧技术、旧方法、旧工艺、旧材料的替换；还有一些是对实际地形地貌的正确合理利用；还有一些是受效益最大化思想的启发而优化的。项目实施过程中，各种优化为项目创效带来巨大影响。比如，一个水中钢围堰被土围堰方案替代，所带来的效益是巨大的，可以节省60%以上的成本支出。第99页/共113页3、建立良好公共关系原则创效活动是多个利益集团的博弈，没有良好的人脉、人缘关系，创效路上会障碍重重，成效甚微。项目经理在协调各方关系中扮演着重要角色，临时抱佛脚的关系只是短暂的利用关系。

在各种关系的处理中，要多站在对方的角度看问题，己所不欲勿施于人，力求通过努力尽量达到多方共赢的目的。如果在生产经营中，我们总是过多的考虑自己的利益，不考虑别人的利益，就会处处碰壁，处处不顺，也很难达到预期效果。比如，在选择协作队伍时，你光算你自己的帐，不算别人的帐，别人上来干活还亏本，肯定是不行的。再比如，有时候在一些事情的运作中，会打一些政策规定的擦边球，也存在一定的风险