五项修炼-绩效与薪酬管理-演示版课件

总裁营销管理五项修炼绩效及薪酬管理卓越营销管理-SM-3

VOL.2009个人资料介绍兰博PTT国际培训师MBA心理学博士深圳十大人力资源专家之一聚成公司人力资源管理顾问人力资源专家讲师个人博客：6+1核心修炼模型“自省”修炼老板应该做什么“知觉”修炼“触觉”修炼

“视觉”修炼

“感觉”修炼

“统觉”修炼

目标设定稳军心绩效机制是导向市场研判寻机会识人才能用好人

进程督导保结果

管理艺术在激励

“嗅觉”修炼

上节课程的知识点回顾:关于目标销售目标设定销售目标分解销售目标实现销售目标评估绩效与薪酬管理达成目标了解知名企业的绩效管理状况掌握企业绩效考核的基本方法设计自己企业绩效管理的思路选择适应性的考核工具如何通过绩效管理体现激励性了解薪酬与绩效的密切关系掌握薪酬设计思路

导入模块1

模块2模块3

模块4了解几个概念和工具绩效体系建立思路实操四步演练---考核内容设计

模块5绩效的运用了解国际国内绩效管理状况

模块6了解薪酬的激励性薪酬设计的思路课程目录“Ifyoucan’tmeasureit,

youcan’tmanageit.”若您无法衡量企业经营绩效您便无法有效管理企业RobertKaplanandDavidNortonAuthorsof“TheBalancedScorecard”导入了解国际国内绩效管理状况1、绩效管理中职责的界定

2、了解绩效管理系统

3、绩效评估及管理的误区

4、世界知名企业的绩效管理

5、国内科技企业—深圳中兴通讯的绩效分享管理案例导入：M公司的考核问题M公司几年来一直困惑公司的发展，随着公司业绩的不断提升，发展的速度远远超过原定的战略，公司团队随着快速壮大，工作的逐步细分，原来一个人干的活慢慢分成好几个人承担，流程也变得越来越多，单靠之前大家的个人自觉也没有办法解决运作的所有问题。5年来，公司都在不断改善管理体系，也逐步引进优秀企业的管理方式，高层也想将复杂的管理工作简单化，公司所有的员工都在积极为公司创造价值，但是却没有办法真正评价每个人在不同阶段的价值和未来价值的设计，人少的时候谁表现好坏，一眼都能定个八九，但是几百人的公司要靠拍脑袋也不行了，急需公司建立良好的评价机制，激励优秀的人员有更好的表现机会和提升机会，不适合团队的成员能在评价体系中调整位置或者离开公司。高层：制度推动者氛围营造者政策设计师资源支持者高层职责人力资源部实施组织者实施咨询者人力资源部组织制定者培训宣传者直线经理部门目标的设计与分解KPI指标的确定目标值的确定绩效辅导绩效改善绩效咨询收集员工表现信息绩效目的传达公平公正评价业绩向上司及人力资源部汇报直线经理说给他听；做给他看；让他做做看；做得好，夸奖他；

做不好，再改善；反复做，成习惯。职位管理体系素质评价体系培训体系

招聘调配

培训

晋升价值分配人力资源战略规划

素质测评测评管理办法

素质模型职类职种划分

职位说明书任职资格标准

资格认证任职资格等级制度薪酬制度绩效考评职位等级制度培训制度

素质词典KPI指标绩效管理制度

绩效管理体系

任职资格管理体系依据企业能力框架对职位进行分类课程设置

薪酬体系人力资源管理体系了解绩效管理的体系及闭环管理绩效管理的过程现代绩效考评的过程亦即对绩效管理的过程教练/辅导考评/检查目标/计划回报/反馈沟通观察计划改进面谈绩效管理绩效考评中常见的十大误区像我晕轮效应政治压力宽厚性误差与严厉性误差相比错误盲点近期行为偏见从众心理趋中趋势个人偏见/定式国际百强企业绩效管理运用的介绍不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核；如果缺少对业绩、能力的制度性考核，为我们只能依赖一线监督者的意见作出人事安排，稍有疏忽，稍有不慎就会出现不公、不平，导致不满，损害士气和效率。所以，有作为的经营者都会采用人事考核制度，努力对职工的能力和业绩作出客观而公正的评价。

——松下幸之助

绩效管理：世界级难题爱立信绩效的五个等级Termination解雇Training培训Promotion升职12345UNACCEPTABLE不合格NEEDSIMPROVEMENT需改进MEETSREQUIREMENTS达到要求EXCEEDSREQUIREMENTS超过要求OUTSTANDING表现突出

Performancewellbelowexpectations表现大大低于期望

Immediatedisciplinaryactionrequired应立即处罚

requiresimprovementinsomeareas在某些领域需要改进Ishe/shenewinthejob?是否为新员工？

Meetsallobjectives达到所有目标Minorshortfalls极少不足

Meetallobjectives达到所有目标Exceedssomeobjectives超过一些目标要求

Exceedallobjectives超过各项目标obviousatallarea在合方面都表现突出爱立信的正态分布Unacceptable不合格Acceptable需改进Good达到目标Excellent超过要求Outstanding表现突出0%5%10%70%10%5%近10年日本的经济和企业出现了比较大的问题，日本第一大家电企业松下电器出现48年来首度亏损，亏损额高达4310亿日元。而日本七大电子企业中，只有索尼保持赢利。日本企业为何在绩效管理上出现问题？日本企业在绩效管理体系建立上有着天然的缺陷。绩效目标的设定：考核内容和考核标准不清晰。绩效结果的考评和激励：日本企业的年功序列制和终身雇佣制直接导致了绩效管理体系的低效。

从绩效管理看日本企业的成败国内企业绩效管理的分享

深圳中兴通讯直线经理绩效考核目标管理(ManagementbyObjectives)关键业绩指标（KPI）平衡计分卡360度反馈评价(360DegreeFeedbackAssessment)

绩效管理方法1、业绩指标考核70％，由业务单位确定业绩KPI和考核办法并每月实施考核；2、管理指标考核30％，由干部部门组织职能部门确定指标，每半年统一考核。3、正态分布与分数界限对应。

考核两个纬度，分数对应等级1、业绩考核以量化打分的指标的方式进行；2、管理考核以测评方式进行；3、两者加权即为绩效总分，依据此加以总排名。

每月评估排名直线管理者的定位储备接班人找出末位“区分”“首责”출처:앤더슨컨설팅竞争方案的提出课堂讨论:所有管理工具和管理理论来源于世界百强，世界百强企业能成功自然有他们的独到之处，请结合你的企业提提你的看法。问题收集:你企业目前在绩效管理和薪酬设计中碰到什么问题？请各组写出你的困惑和问题模块1

了解几个概念和工具几个概念的解释kpi关键业绩指标（

KeyPerformanceIndicatorcpi普通业绩指标

（CommonPerformanceIndicator）权重：比重，指的是以一百分来计总量，每一个模块占的比重，就叫权重；bsc：平衡记分卡（BalancedScorecard）

mbo目标管理（ManagementByObjectives）绩效管理与绩效考评的主要区别绩效管理绩效考评·一个完整的管理过程·管理过程中的局部环节和手段·侧重于信息沟通与绩效提高·侧重于判断和评估·伴随管理活动的全过程·只出现在特定的时期·事先的沟通与承诺·事后的评估1，雇员比较系统(1.1排序法)(RankingMethod)(1.2平行比较法)(PairedComparisonMethod)(1.3硬性分布法)(ForcedDistributionMethod)2,尺度评价表法(RatingScaleMethod)3,关键事件法(CriticalIncidentMethod)4,行为定位等级评价法(BARS）5,平衡记分卡（BSC）6,目标管理（MBO）7，KPI关键业绩指标绩效考核方法平衡记分卡平衡计分卡的背景与发展历程第一代绩效衡量:仅聚焦于财务层面第二代绩效衡量:加入无形资产的衡量,如产品研发设计,客户关系,员工训练,营销信息,企业知识管理等1998年超过75%的S&P500市场价值是来自无形资产发展史1990年研究计划–

未来组织绩效衡量方法,12家企业共同参与由哈佛教授RobertKaplan（卡普兰）与NolanNorton（偌顿）InstituteCEODavidNorton所共同研究发展1992年

:

发表BSC1993年:发表BSC的实践1996年:发表BSC在战略管理体系的应用2000年:发表企业的战略性的应用BSC的四个层面目标指标我们如何对股东负责？我们必须专长于哪些方面？财务层面客户如何看待我们？如何不断改进和增值？主要经营绩效衡量指标什么样的财务结果是我们计划建立的核心战略？利润增长和综合成本降低/生产率提高资产使用率/投资战略我们的客户是谁我们的价值观市场份额客户获得留住满意度利润率满足客户需要的核心流程客户确定客户认可产品设计产品制造产品交付服务员工能力信息管理行动氛围客户层面内部业务层面学习与成长层面目标指标目标指标目标指标远景与战略财务总收入增长资产利用降低成本/提高生产力投资策略(ROI,现金流)在增长、维持和回报的三策略的每一方面，都有四个推动业务策略的财务主题：愿景和策略客户内部运作流程财务学习和增长财务指标客户价值创造的基石是客户群；其核心的测评指标包括:市场份额客户争取和保留率客户满意度客户利益率愿景和策略客户内部运作流程财务学习和增长客户指标内部运作流程包含三种主要的运作流程：业务创新业务执行售后服务愿景和策略客户内部运作流程财务学习和增长内部运作指标学习和成长这部份包括下列各项的基本原理:Ø

员工业务能力Ø

信息系统效果Ø

动机、授权和团队愿景和策略客户内部运作流程财务学习和增长学习和成长指标模块2绩效体系建立思路绩效管理模式投入（素质）过程（过程行为）产出（结果）从横向分类，绩效又可分为潜在绩效、行为绩效和结果绩效，按此分类方法产生了三种不同的绩效管理模式：基于素质的绩效管理基于过程的绩效管理基于结果的绩效管理绩效考核大流程的五个步骤◆获取对该系统的支持◆选择适当的评估工具◆选择评定者◆确定评估的时间安排◆保证评估公平绩效考核小流程的四步骤制定标准记录绩效根据标准进行反馈结果的运用人力资源经理的选择条件：工作职责：模块3

考核方法选择及考核内容设计案例研讨第一阶段：选择什么考核方法？案例背景以参加学员公司为案例第二阶段：部门考核技巧案例案例实操分组演练演练部门：销售部请各组写出销售部的职责、部门组织框架图，销售部的考核指标考核指标的内容包括：指标项、目标值、权重、评分标准、数据来源等15+30分钟Kpi选择原则是否可理解是否可控制是否可实施是否能获得数据或者由数据组成是否可衡量是否可低成本获得是否与公司目标一致具体见工具包第四页Kpi解决公司什么问题公司核心、关键问题公司目前阶段短板问题公司流程中的节点第三阶段：岗位考核技巧案例岗位考核技巧案例分组演练演练岗位：销售经理请各组写出销售经理的职责、考核指标考核指标的内容包括：指标项、目标值、权重、评分标准、数据来源等10+20分钟一个原则，七个步骤,四个维度七个步骤：梳理考核指标（重点）界定指标解释确定指标目标（重点）分配指标权重制定评分规则定位数据来源区分考核周期一个原则（SMART）：S（明确性）M（可衡量性）A（可达到性）R（实在性）T（时限性）注：1、以SMART原则为七个步骤的基本准则。

2、先主要实施两个重点步骤，其中指标目标值的优化从“多（数量）、快（效率）、好（质量）、省（成本）”四个维度梳理。岗位KPI梳理7步法梳理考核指标界定指标解释确定指标目标分配指标权重制定评分规则定位数据来源区分考核周期理论的分享与回顾综合素质A业绩测评C(KPI)绩效考核的主要内容关键业绩指标（KPI）（按评分标准打分）素质模型考核采用360度测评上级打分权重占50%同级打分权重占20%直接下级打分权重占30%业绩测评B过程性/阶段性工作目标（GS）（按评分标准打分）目标管理:一种分担责任的技巧目标管理的步骤企业目标事业部目标部门目标工作小组目标讨论员工目标绩效结果经理人员的建议员工的建议定期评估协助/指正评估(量化标准)循环指导公司绩效目标管理公司的业务重点确定思路部门绩效目标管理部门的业务重点与KPI设计模型岗位绩效目标管理岗位业务重点与KPI设计模型考核的内容公司的核心业务部门和岗位做什么，考什么短板解决的问题公司出现的短期问题或者流程中的阶段问题其他部门间的平衡指标根据部门的职责来定部门的配合指标（满意度、配合度等）流程的优化工作岗位的工作标准流程培训到位强调团队精神职能部门考核根据部门职责和公司对本部门的定位来定考核的部分包括：工作标准的执行，工作计划的执行，流程间的配合，临时任务的执行等部门间的满意度评价也很重要，通过第三方部门评价，但只作为参考。订立工作标准最重要，由公司高层确定如何设定目标

有效的目标设定可以提高绩效和生产力。一个良好的目标应该有下列五个特质，即SMART，意思是：明确的（Specific）易于评估、量化的(Measurable）合理、行动导向的(Attainable、Action）有相关性、务实的、可实操的(Relevant）及时性、有时间表的(Time-bound）目标设定的8个步骤形成规范文件第八步确定目标完成的各时间段第七步列出目标实现的合作对象及内外部资源第六步列出实现目标需要的能力及相关的授权第五步列出可能出现的问题或者障碍，并找出解决的办法第四步再次检验目标是否与上司的目标一致第三步制定符合SMART要素的目标，列出可以实操的行动方案第二步正确理解公司下达的目标，并向下属传达第一步甘特图（进度表）目标名称任务1月2月3月4月……12月备注1计划进度实际进度2计划进度实际进度决策树形图销售量1万台A区2500台B区3000台C区2500台D区1500台缺口500台甲客户乙客户丙客户丁客户缺口第2次分解新增客户10家加强广告通路强化训练销售人员产品系列完善1月2月…12月广告活动信函报纸广告电视广告何电视台何电视节目广告明星第1次分解目标检查进度表目标名称任务标准检查方式检查时间检查人检查结果备注123目标任务书目标名称：在……时间（在……条件下），达到……结果。目标标准完成步骤步骤标准问题分析原因措施甘特图（时间表）责任人涉及部门检查人考核结果1234员工表现很好，业绩就一定很好吗？工作流程工作业绩员工态度（表现）………..输出:探讨本阶段课程的工具演练现场演练制定公司的组织架构设计各部门的职能根据一个部门编写岗位要求及岗位编制设计一个部门的kpi指标

模块4薪酬与绩效的组合运用绩效结果的运用绩效结果如果不应用，你觉得会出现什么情况呢？

薪酬岗位福利培训发展…….绩效排名在后、的员工其负向激励肯定会多一些绩效排名在前的员工其正向激励肯定会多一些课堂讨论:大部分人认为，只要给与高薪酬，员工一定满意度高，员工压力也会减小，你认为是这样吗？如果不是还有哪些原因会影响薪酬的激励性？薪酬经济性报酬非经济性报酬间接的直接的工作其他企业其他公共福利保险计划退休计划培训住房餐饮等基本工资加班工资奖金津贴期权股票奖品等有薪假期休息日病事假等有兴趣的工作挑战性责任感成就感社会地位个人成长个人价值的实现友谊关怀舒适的工作环境便利的条件

薪酬的基本含义：广义的界定：

认为薪酬是指对员工为组织所付出的劳动的一种回报或答谢。狭义的界定：

认为薪酬是指员工通过在一个组织里付出劳动而得到的物质利益。王建大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售员，工作头两年，其工作业绩确实让人不敢恭维。但是随着时间的推移，其销售额开始上升了，到第3年年底，他根据与同事之间的比较，估计自己当属全公司销售冠军。不过，公司的政策是不公布个人的销售额，也不鼓励互相比较，所以王建还不能肯定。去年，王建干得特别出色，到9月底就完成了全年的销售定额，但是经理对此却没有任何反应。尽管工作上非常顺利，但是王建总觉得心情不舒畅。最令他烦恼的是，公司从来不告诉他们干得是好是坏，也从没有人关注他们的销售额。他听说本市的另外两家合资企业都在搞销售竞赛和奖励活动，公司内部还有《公司通讯》之类的小报，不时对销售员的业绩进行报道与公布，让人人都知道销售员的销售情况，并且要表扬季度和年度最佳销售员，想到自己公司的做法，王建气得……。上星期王建找到日方经理，谈了他的想法，不料日方经理说，这是既定政策，而且也是本公司的文化特点，从而拒绝了他的建议。几天后，令公司领导吃惊的是，王建辞职而去，被另一家竞争对手挖去了，而他的辞职报告理由很简单：自己的贡献没有被给予充分的重视，没有得到相应的回报。案例课堂讨论:案例中有哪些问题？竞争对手的优势在哪？类似王建的员工该如何管理？

模块5了解薪酬的激励性生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现需要马斯洛需求层次尊重激励法赞美激励法荣誉激励法情感激励法沟通激励法兴趣激励法榜样激励法精神激励法地位激励法目标激励法参与激励法授权激励法晋升激励法精神激励法物质和精神的搭配娱乐激励法宽容激励法示范激励法培训激励法愿景激励法责任激励法激将激励法

后院激励法环境激励法清除激励法危机激励法竞争激励法末位淘汰法责任驱动兴趣个人成长各种活动参与决策自由空间内在薪酬牵引公司个人秘书的配置公司的荣誉好工作环境和条件司机的配置动听头衔社会地位非经济性薪酬公司个人措施e-CRM间接薪酬

福利性设施非反馈性补充保险班车或配车、通讯设备等配置非工作时间的待遇俱乐部会员补贴子女教育支助总经理亲笔签字的精美卡片各类培训和进修积分奖励卡感动活动的举办各级职责界定销售部经理人力资源部经理财务部经理总经理工作付出分析/薪酬建议提出外部竞争/内部满意度分析/薪酬方案提出成本分析/利润风险控制平衡/组织讨论/审批

模块6薪酬设计的思路3456薪酬体系设计七步走12薪酬策略职位分析职位评定结构化薪酬调查确定水平评估与控制7工资结构基本工资+岗位工资+管理工资+绩效奖金+津贴+全勤奖+年资奖影响薪酬制定的因素企业文化发展策略产品结构竞争情况产品生命周期销售团队的素质人力供求状况企业资源状况行业特点企业发展阶段薪酬制定岗位等级难易程度价值评估岗位岗位价值责任大小工资等级组织的岗位评价与薪资等级薪酬调查的方法问卷法招聘市场应聘法专业调研公司信息获取法新型薪酬结构介绍一、以绩效为导向的薪资结构薪金+佣金模式薪金+