人才培养与人才梯队建设方案

人才培育与人才梯队建设方案第一章人才培育与人才梯队建设第一条目的建立和完善人才培育机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选安排以及岗位轮换安排、在职培训等人才培育与合理地挖掘、开发、培育后备人才队伍，以便建立我们的人才梯队，为可持续发展供应支持。其次条原则坚持“内部培育为主，外部引进为辅”的培育原则。第三条主要内容关键岗位继任者与后备人才的甄选；岗位轮换；师带徒协议；在职培训与内部讲师队伍的建立；人才培育的考核评价；晋升与淘汰。第四条适用范围全部员工其次章关键岗位继任者和后备人才的甄选第五条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立用人及人才晋升理念。第八条甄选条件（一）学问阅历和工作业绩：基于“学问全面、经验丰富、业绩精彩的员工综合素养较强，并且服众”的假设。（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人实行的工作方式是不同的；高绩效者之所以能实行不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。建立出十二项关键资质：1、沟通实力；2、分析推断实力；3安排组织实力；4、管理限制实力；5、应变实力；6、执行力；7、创新实力；8、领导实力；9、决断力；10、人际关系实力；11、团队合作实力；12、承受压力的实力。（三）综合素养和潜质1、性格特征2、职业倾向3、综合实力4、心理测试第九条关键岗位继任者甄选关键岗位主要指当前或依据将来发展所须要的一些重要岗位，关键岗位的数量可按当前岗位总数的10%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1—2名候选人，假如内部没有合适人选，可考虑以外部聘请的形式进行储备。第十条后备人才甄选后备人才主要是指对将来发展改变而储备的一些可替代某些重要岗位的具有培育潜质的人才。后备人才由实际状况制定的甄选条件进行初步提案。第三章岗位轮换第十一条轮岗对象及目的岗位轮换主要针对具有培育潜质的员工，目的在于为培育综合实力较强的复合型的人才。第十二条轮岗的种类及周期轮岗的种类分为两种：1、各自内部的轮岗学习。2、相互外部轮岗的学习。轮岗的周期原则上内部轮岗为一个海班，外部轮岗为一年。第十三条轮岗人员管理1、员工轮岗期间的考核工作由管事、厨师进步行考核。如员工在后期要转岗或晋升时考核成果将作为依据。2、轮岗结束后，轮岗人员应马上提交书面报告（总结）。第十四条师带徒协议为了的新员工能够早日得适应海上的生活和工作。执行公司下发的《师带徒》协议。这既能加强的梯形团队建设又可以提高员工的学问、技能水平。第六章在职培训与内部讲师队伍建设第十五条在职培训安排每年年初制订在职培训安排，每个员工可以通过自己的喜好选择培训。第七章考核与评价第十六条目的增加人才培育意识，促使各单位明确人才培育的重要性和紧迫感。第十七条考核对象厨师长、面点师以下全部岗位。第十八条考核周期考核周期为半年。第十九条考核内容考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗安排的实施、安排的落实、人才培育的相对数量等。详细考核方式、指标及嘉奖方式由另行制定。其次十条人才培育责任人厨师长、面点师和培训师作为人才培育对象的相关责任人有义务对人才培育对象进行指导，没有培育合格接班人的员工将不能晋升到更高