规划保险公司战略和营销管理

主要内容

第一节战略与战略规划第二节规划总体战略第三节规划经营战略和实施第四节规划和实施保险营销管理本章重点“战略”的意义战略规划的一般过程和关键步骤总体战略、经营战略与营销管理，以及营销管理与其他职能战略之间的关系分析竞争环境和选择竞争战略根据总体战略、经营战略的要求规划和组织保险营销管理第一节

战略和战略规划主要内容

一、企业战略的概念二、企业战略的层次结构三、战略规划的一般过程1、战略概念20-4月-235一、战略概念第一节

战略和战略规划战略本用于军事用语，用于战争的筹划和指挥。《孙子兵法》被认为是中国最早的对战争进行全局筹划的书。经济领域：战略泛指统领性、全局性、左右胜败。企业管理：描述一个企业打算如何实现其目标和使命。2.战略与战术一、战略概念第一节

战略和战略规划战略：天下三分联吴抗曹西进巴蜀等经典策略

三国战术：火烧博望坡火烧赤壁空城计

2.战略与战术20-4月-237一、战略概念第一节

战略和战略规划战略战术赢得战争或战役赢得战斗确定长期目标和实施方案解决局部问题的方法措施战略与战术区别20-4月-238二、企业战略的层次结构第一节

战略和战略规划二、企业战略的层次结构第一节

战略和战略规划1.总体战略又称公司战略，是企业最高层次战略。大企业需要根据企业使命选择参与竞争的业务领域，合理配置资源，使各项经营互相支持、协调。2.经营战略又称经营单位战略，竞争战略。大企业（特别是企业集团）在组织形态上，往往把一些具有共同战略因素的业务单位（如事业部、子公司）或其中某些部分组成战略业务单位（strategicbusinessunitsSBU)。3.职能战略又称职能层战略，是企业各职能部门的战略。

20-4月-2310三、战略营销步骤第一节

战略和战略规划定义企业使命设定企业目标设计业务组合计划市场营销等其他职能战略企业层级业务单元、产品和市场层面战略营销步骤20-4月-2311第二节

规划总体战略主要内容

一、认识和界定企业使命二、区分战略经营单位三、规划投资组合四、设计成长战略20-4月-2312一、认识和界定企业使命第二节

规划总体战略1.企业使命定义企业使命（missionstatement）就是有关组织目标的陈述——在广阔的环境背景下，企业需要实现的目标。解答本企业“是干什么的”，“应该是怎样”的问题。使命陈述应该是市场导向的，并且必须以顾客需求来定义。管理者应避免使命定义过于狭隘或过于宽泛。

使命应该是现实的使命应该是具体的一、认识和界定企业使命第二节

规划总体战略1.企业使命定义相关案例耐克的使命：不仅是一家鞋类和服饰制造商而且是为“世界上每位竞技者带去灵感和进取精神。”20-4月-2314一、认识和界定企业使命第二节

规划总体战略1.企业使命定义相关案例迪士尼的使命：我们经营主体公园（产品导向的定义）我们创造梦想，美国在这里仍然按大家所认为的方式发展。（营销导向的定义）20-4月-2315一、认识和界定企业使命第二节

规划总体战略2.企业使命说明书20-4月-23归纳企业使命的参考因素业务范围经营策略企业远景20-4月-2316二、区分战略业务单位第二节

规划总体战略战略经营单位（StrategicBusinessUnits，SBUs）就是企业必须为其专门制定经营战略的最小业务管理单位。区分SBU的主要依据是各项业务之间是否存在共同的经营主线，注意贯彻需求导向，保证切实可行。20-4月-2317二、区分战略业务单位第二节

规划总体战略一个战略业务单位（SBU）应有三个特征：它是一项独立业务或相关业务的集合体，但在机会工作时能与公司其他业务分开而单独作业。它有自己的竞争者它有一位经理，负责战略计划，利润业绩，并且该经理控制了影响利润的大部分因素。20-4月-2318三、规划投资组合第二节

规划总体战略

通过对企业SBU的分析评估，确定投资方向，合理有效地分配资源。（高层在安排业务组合的过程中还有对各个战略业务单位的经营效益加以分析、评价，以便确定哪些单位应当发展、维持、减少或淘汰）“市场增长率／市场占有率”矩阵（BCG矩阵法）“多因素投资组合”矩阵（GE矩阵法）20-4月-2319三、规划投资组合第二节

规划总体战略（一）市场增长率－市场占有率矩阵由美国波士顿咨询公司1968年开发对所有的战略业务单元进行分析20-4月-2320三、规划投资组合第二节

规划总体战略（一）市场增长率－市场占有率矩阵市场增长率（MarketGrowthRate），指企业经营单位所在的市场的年增长率。相对市场占有率（RelativeMarketShare），指企业经营单位的市场占有率相对于最大竞争者的市场占有率的比率。

三、规划投资组合第二节

规划总体战略（一）市场增长率－市场占有率矩阵Stars★Questionmarks?Cashcow

Dogs65432178市场增长率（%）20

10

010x1.0x0.1x相对市场占有率的对数保持/收割发展发展/收割/放弃放弃20-4月-2322三、规划投资组合第二节

规划总体战略（一）市场增长率－市场占有率矩阵明星类：增长迅速，要击退竞争者需投入大量现金。转化为现金类。战略选择：发展现金牛类：盈利多，现金收入多，可提供大量现金。用其释放出的现金支援其他单位。战略选择：保持和收割问号类：需大量现金，投资工厂、设备和人员，提高市场占有率。战略选择：发展、收割、放弃瘦狗类：战略选择——放弃20-4月-2323三、规划投资组合第二节

规划总体战略(二）“多因素投资组合”矩阵企业从市场吸引力和竞争能力两个方面，评估每个战略业务单位的现状和前景。市场吸引力，取决于市场大小、年市场成长率、历史的利润率等因素。竞争能力，由该单位的市场占有率、产品质量和分销能力等决定。24三、规划投资组合第二节

规划总体战略(二）“多因素投资组合”矩阵20-4月-23GE分析模型发展策略收割/放弃策略维持策略25三、规划投资组合第二节

规划总体战略(二）“多因素投资组合”矩阵

针对“多因素投资组合”矩阵分成的九个区域，组成了三种战略地带：

1、“绿色地带”，由左上角的三个区域组成。

特点：市场吸引力和经营单位的竞争能力都最为有利。

战略：“开绿灯”，采取增加资源投入和发展扩大的战略。

2、“黄色地带”，由左下至右上角对角线贯穿的三个区域组成。

特点：市场吸引力和经营单位的竞争能力都为中等水平。

战略：“开黄灯”，采取维持原投入水平和市场占有率的战略。

3、“红色地带”，由右下角的三个区域组成。

特点：市场吸引力和经营单位的竞争能力都较弱。

战略：“开红灯”，采取收割或放弃的战略。26四、规划成长战略第二节

规划总体战略（一）设计成长战略的思路首先，在现有业务范围内寻找进一步发展的机会；然后，分析建立和从事某些与目前业务有关的新业务的可能性；最后，考虑开发与目前业务无关、但是有较强吸引力的业务。

三种成长战略：密集型成长战略；一体化成长战略；多角化成长战略。四、规划成长战略第二节

规划总体战略（一）密集型成长战略（1）市场渗透（marketpenetration)产品市场现有新的现有新的不改变产品，在现有顾客身上实现更大销售。增加营销渠道广告改善价格、服务安盛保险28四、规划成长战略第二节

规划总体战略（一）密集型成长战略（2）市场开发(marketdevelopment)产品市场现有新的现有新的在现有销售区域内寻找新的市场，也可进入新的区域市场。产品涉及5大洲50个国家集团在北京、上海、广州、武汉、成都及大连设有代表处29四、规划成长战略第二节

规划总体战略（一）密集型成长战略29（3）产品开发(productdevelopment)产品市场现有新的现有新的向现有市场提供新产品或改进的产品，以满足不同需求。30四、规划成长战略第二节

规划总体战略（一）密集型成长战略（4）多角化(diversification)产品市场现有新的现有新的经营或获得企业现有产品和市场之外的业务。31四、规划成长战略第二节

规划总体战略（一）密集型成长战略市场渗透产品开发市场开发多角化已有新的已有新的市场产品密集型战略四、规划成长战略第二节

规划总体战略（二）一体化成长战略竞争者供应商企业批发商零售商顾客后向一体化前向一体化水平一体化前向一体化33四、规划成长战略第二节

规划总体战略（二）一体化成长战略后向一体化收购、兼并上游供应商，拥有或控制供应系统。前向一体化收购、兼并企业下游的厂商水平一体化争取同类企业的所有权或控制权，或实行各种形式的联合经营。34四、规划成长战略第二节

规划总体战略（三）多角化成长战略3434发展与目前业务无关但有较强吸引力的业务。35四、规划成长战略第二节

规划总体战略（三）多角化成长战略（1）同心多角化市场技术现有新的现有新的面对新市场、新顾客，以原有技术、特长和经验为基础增加业务。风险小、发挥优势36四、规划成长战略第二节

规划总体战略（三）多角化成长战略（2）水平多角化市场技术现有新的现有新的针对现有市场和现有顾客采用不同技术增加新业务。饮料服装37四、规划成长战略第二节

规划总体战略（三）多角化成长战略3737（3）综合多角化市场技术现有新的现有新的企业以新业务进入新市场，新业务与企业现有的技术市场及业务没有联系。38四、规划成长战略第二节

规划总体战略（三）多角化成长战略3838市场技术现有新的现有新的综合多角化同心多角化水平多角化39第三节

规划经营战略3939主要内容

一、经营战略二、规划经营战略的过程40第三节

规划经营战略4040一、经营战略的定义

经营战略是各个战略经营单位根据总体战略的要求，开展业务、进行竞争和建立优势的基本安排。41第三节

规划经营战略4141二、经营单位战略规划的过程内部环境分析确定目标经营单位任务分析外部环境分析形成战略制定计划执行计划反馈和控制SWOT分析第三节

规划经营战略二、经营单位战略规划的过程迈克尔·波特（MichaelE.Porter，1947—）他是哈佛商学院的大学教授。在世界管理思想界可谓是“活着的传奇”是商业管理界公认的"竞争战略之父"第三节

规划经营战略二、经营单位战略规划的过程波特的竞争战略模型战略基础成本差别全部局部市场范围成