企业战略控制组织方案

公司战略控制组织方案根据公司战略控制理论，结合公司的实际情况，战略控制可以采用以下的组织方案。1、成立战略领导小组为了保证公司战略的有效实行，除了战略委员会负责公司战略方向的重大决策外，公司需要建立战略领导小组，负责公司战略具体的推动、实行与监控，以保证公司战略目的的有效实现。1）战略领导小组的组建原则（1）确认首要领导的原则。即根据环境的变化和公司要实行的战略规定，选择合适的首要领导，再结合首要领导的素质与能力，让其发挥公司战略实行的核心作用，一般公司的战略领导小组由公司首席行政官负责，如总经理或首席执行官。（2）由首要领导组阁的原则。即由已经拟定的首要领导来拟定战略领导小组的其他成员。这其中再配以适当的监督机制，以保证战略领导小组的万无一失。（3）能力相配的原则。指战略领导小组内部成员的能力应当互相补充，互相匹配。既要根据战略管理对领导能力的规定和公司内外环境的变化，选择具有首要领导不具有的能力的人进入领导小组，以填补首要领导的局限性，一般的做法是选择公司关键业务的负责人作为战略领导小组的成员。（4）协作原则。即在组建领导小组的人选时应当考察其成员的合作性，选择具有合作性的人员进入领导小组，以建立小组内部和谐的人际关系，增添必要的润滑剂。（5）优化组合原则。即在组建领导小组时，也许会有众多的人员搭配方案，这时应当选择最佳或满意的方案来实现组建目的。这样，便于实现能力匹配的规定和有助于战略的制订以及有效的执行。2）组建战略领导小组的途径选择根据已经拟定的战略领导小组的组建原则，就可以着手进行具体的组建。由于各个公司的实际情况不同，由此产生了不同的组建途径。（1）调整现存的领导小组成员，使之成为新的战略领导小组的成员。即依靠现存的领导小组来负责新的战略领导职能，对其只做局部的调整和必要的培训，以适应新的规定。这样做的优点在于：①现有的领导小组成员熟悉内部情况，便于开展工作；②领导小组内成员互相了解，便于合作；③可以保持公司领导的连贯性，也可以树立典范，增强公司的凝聚力。（2）选聘新人来组建新的战略领导小组。这是在公司内部不具有合适的人选时才做出的选择。在一定的条件下，它反而会更好更快的贯彻新的战略。采用这种途径的好处在于：挑选对新战略有信心的外部人员，可以避免现任领导成员面临的障碍，可以使他们更加顺利的进入新的角色和履行新的使命；同时，新的工作会使新的人选产生新鲜感，特被容易激发人的活力，使之发明性完毕使命；此外，新人选受公司人际关系和旧秩序的影响较少，可以更加超脱的推行新战略。当然，选用新人选也会有一些弊端，例如新人选对环境不熟悉，需要花费大量的时间、精力去了解情况；此外，新选人员容易受到本来领导成员或公司其他员工的排斥。因此，采用此途径应当在具体、审慎、妥善的分析之后与安排之后，并配合一定的时机，才可以使用。3）战略领导小组的成员构成建议由于公司的战略实行涉及到公司的各个方面，所以战略领导小组的成员也要涉及公司的各方面人员。一般来讲，公司的战略实行重要从五个方面进行，既：总发展战略、财务分战略、人力资源分战略、管理体系分战略、营销分战略，所以除了战略委员会之外，公司的战略领导小组也需要从以下几个方面设立。根据战略领导小组的组建原则、途径以及公司的实际情况，一般可以按以下方式组建战略领导小组：战略领导小组组长：公司总经理战略领导小组副组长：公司各副经理战略规划分组组长：公司总经理战略规划分组成员：公司相关的战略规划管理人员财务分组组长：分管财务副经理财务组成员：公司相关的财务管理人员及外部专家人力资源分组组长：分管人力资源副经理人力资源分组成员：公司相关的人力资源管理人员及外部专家营销分组组长：分管营销副经理营销分组成员：公司相关的营销管理人员及外部专家管理分组组长：分管管理体系副经理管理分组成员：公司相关的管理人员及外部专家管理分组组长：分管管理体系副经理管理分组成员：公司相关的管理人员及外部专家战略领导小组负责制定公司的战略实行计划，并指导相应的业务部门和管理部门将公司的战略实行计划分解成公司各方面工作的年度工作计划。战略领导小组负责定期审计公司的战略及其实行执行情况，并对战略实行过程中出现的问题进行分析和整理，同时对公司战略的推动、修改、调整提出建议后报公司战略委员会讨论并通过后予以实行。战略领导小组负责监控公司战略实行过程中的特殊情况，并及时的将问题提交战略领导小组组长组织研究，并将研究结果报战略委员会批准确认。由于战略领导小组和公司的大部分行政管理职能相重合，所以战略领导小组要负责制定保证公司战略实行的相应的职能政策，并负责其监控和推动。战略领导小组对战略实行的保证分为事前控制，既通过制定战略实行计划予以保证；事后控制，重要通过召开年度战略审计会议，对公司战略的实行情况和战略环境进行评估，以对战略自身或战略实行计划做出调整和修正；随时控制，既战略领导小组通过监控战略实行过程中的异常情况并作出相应的解决来保证公司战略的有效实行。4）对战略领导小组人员的激励战略领导小组人员是实行公司战略的关键因素。战略领导小组人员的积极性将直接关系到公司管理的成效。实践已经证明，即使干劲十足的战略领导小组人员也需要激励。只有激励，才会强化战略领导人员的战略行动，促使其进行各种创新性的变革。因此，激励在战略管理中具有非常重要的作用。对战略领导人员的激励，其目的就在于促使公司战略领导人员对长期目的、战略计划和创业精神有足够的重视，鼓励其及时发明性的调整战略行为，以调动和维持战略领导人员实行战略管理的积极积极性。激励的形式一般可以分为物质的和非物质的。物质的激励之增长工资、发放奖金、提高其生活待遇（如住房、福利）等；非物质激励指表扬、记功、颁发奖状等精神奖励。在实际运作中，把激励限度和战略活动绩效挂钩，根据绩效的大小来拟定具体的激励措施。这样，对的的衡量战略管理人员的绩效，便成为激励的关键。由于公司平常经营活动经常与战略活动交织在一起，因此要将战略活动和作业活动进行对的的区分，建立双重结构、双重预算和双重绩效评估系统，以便正的确施对战略行动方面的激励。为了对战略行动进行必要的激励，应当做好以下几个方面的工作：a)对的区分战略实行阶段，明确具体工作环节和责任。b)根据战略目的，确立各个阶段应当取得的成果及应当达成的限度。c)按战略考核标准进行多方式的评价、考核。d)对战略实行过程中领导人的行为的努力限度进行对的的评价，给与奖励，以强化这种行为。所以，除了公司通常的经营管理中的激励方法之外，需要建立一套公司战略实行与执行激励方案，该激励方案应当由战略委员会制定，并由战略委员会考核战略领导小组对战略实行的开展与完毕情况，并根据考核结果对战略领导小组成员予以激励兑现。对战略领导小组的考核内容重要为年度战略目的完毕情况和战略实行、推动与监控工作的开展情况。具体指标分为财务指标、市场指标、管理体系指标以及其他战略性指标。指标的拟定依据公司战略实行计划制定并确认，而公司的平常经营管理运作绩效考核重要以公司的年度工作计划和月度工作计划为依据。2、建立战略控制系统和战略控制网络在建立了战略领导小组之后，公司还要建立一套战略控制系统和控制网络，由战略领导小组的各个部分分别负责对公司战略的相关方面的实行进行监控与推动。在战略实行的控制系统中有三个基本的控制系统，即战略控制系统、业务控制系统和作业控制系统。战略控制是以公司高层领导为主体，它关注的是与外部环境有关的因素和公司内部的绩效。这一部分战略控制职能由战略领导小组的战略规划分组负责，重要是对公司业务战略的目的和标准的完毕情况和战略环境进行监督和审计。业务控制系统是指对公司的重要下属单位及重要战略职能的控制，涉及战略经营单位和职能部门两个层次，他们关注的是公司下属单位在实现构成公司战略的各部分策略及中期计划目的的工作绩效，检查是否达成了公司战略为他们规定的目的，这一部分战略控制由战略领导小组的其他分组分别监控相关的战略职能实行情况，并提出改善措施，重要是对各职能战略的目的和标准的完毕情况和战略环境进行监督和审计。作业控制是对具体负责作业的工作人员的平常活动的控制，他们关注的是员工履行规定的职责和完毕作业性目的的绩效，作业控制由各级层主管人员在平常工作中进行，战略领导小组只是负责检查和监督。战略控制系统的特点重要是指战略控制系统与业务控制系统的特点，它们有三个共同点，即：控制标准必须与整个公司的长远目的和年度目的相联系。有效的战略实行的控制与评价必须将控制目的和各特定系统的绩效标准相联系，与资源的分派导向相联系，与外部环境的关键因素相联系，这样做将有助于明确战略计划和人们的行为目的之间的联系。控制要与激励相结合。一般来说，当人们的行为取得符合战略需要的绩效时会得到激励，但在平时人们的行为盼望目的是不十分清楚的，而有效的战略实行的控制提供了控制的标准，使人们的盼望目的明朗化、具体化，它提供了人们行为的盼望和战略目的之间的清楚联系，这时的控制评价就具有激励性的特点，这对有效的实行战略十分有用。控制系统有评价指标和标准，该指标和标准可以告知管理者在战略实行过程中存在的潜在问题或偏差，是管理者可以及早警惕起来，提早纠正偏差。应当指出，这两种控制系统尚有四个基本区别，即：执行的主体不同，战略控制一般重要由高层管理者执行，业务控制重要由中层管理者执行。战略控制具有开放性，业务控制具有封闭性。战略控制既要考虑外部环境因素，又要考虑公司内部因素，而业务控制重要考虑公司内部因素。战略控制的目的比较定性，不拟定，不具体；业务控制的目的比较定量，拟定，具体。战略控制重要解决公司的效能问题，业务控制重要解决公司的效率问题。公司的战略领导小组应当依据以上的原则开展自己的战略控制工作。

在拟定了战略控制系统之后，在此基础上公司要建立具体的战略控制网络，以保证战略控制工作可以切实可行的开展。通过战略控制系统对战略领导小组内部进行了具体的分工之后，战略领导小组各方面的工作开展应当遵循一定的战略控制过程进行，战略控制过程一般由三个方面的活动所组成。（1）拟定定性的和定量的目的，并与产业内优秀的公司相比较，根据目的制定出评价标准。（2）执行过程中通过信息反馈回来的实际效果来进行控制。（3）通过比较后反映出来的偏差，以及针对偏差采用的纠正行为。这三个方面结合在一起，形成一个战略控制网络。公司战略控制与评价标准是进行战略控制的首要条件。评价标准采用定量和定性相结合的方式。无论是定量还是定性指标，都必须与公司的发展过程做纵向比较，还必须与行业内竞争对手、产业内业绩优异者，其他参照公司进行横向比较。实际工作成果是战略在执行过程中实际达成目的水平的综合反映。通过信息系统把各种战略目的执行的信号汇集起来，这些信号必须与战略目的相相应。要获取实际的准确成果，必须建立管理信息系统，并采用科学的控制方法和控制系统。有效的控制方法和控制系统必须满足以下几个基本规定：控制系统和方法必须是节约的；控制系统和方法必须是故意义的；控制系统和方法必须适时的提供信息；控制系统和方法必须能测量出活动和职能的真实性；控制系统和方法应当提供关于发展趋势的定性的信息；控制系统必须有助于采用行动；控制系统及报告应当力求简朴化。3、将公司的发展战略转化成公司的战略实行计划和年度工作计划，并将工作任务分解到相应的部门和人员；在成立了战略领导小组以及具体的战略控制方式方法之后，战略领导小组在公司的战略实行控制上需要采用具体的工作措施，其中的重要工作之一就是将公司发展战略细化成公司战略实行计划和公司年度工作计划。一般的讲由战略领导小组将公司的发展战略细化成公司战略实行计划，然后由战略领导小组指导各具体的业务部门和管理部门依据公司的战略实行计划制定各自的年度工作计划和月度工作计划，这样就把公司的发展战略具体细化到公司的各项平常工作当中，使公司发展战略成为可以具体实行的工作。战略实行计划的时间段划分可以以一年作为一个周期，也可以以半年或者两年作为一个战略实行周期。而工作计划一般是以年度作为周期，并且在年度计划下再细化到季度工作计划和月度工作计划。公司的战略实行计划一般涉及以下几个方面：总体战略实行计划，既在各个时间段公司战略应当达成什么样的目的；市场开发战略实行计划；公司管理改善战略实行计划；公司财务战略实行计划；公司人力资源战略实行计划；公司文化建设战略和组织结构调整实行计划包含在管理改善实行计划当中。而以上各个方面的战略实行计划由公司战略领导小组的相关人员负责制定。在拟定了公司的战略实行计划之后，要将战略实行计划分解成各个业务部门的年度工作计划，乃至季度和月度工作计划，使公司的战略成为可以具体执行的工作。4、设定战略绩效指标和绩效标准；在制定公司战略实行计划时，战略领导小组要提炼出战略绩效指标，并拟定这些指标的绩效标准，报战略委员会审定后作为战略领导小组的考核指标和标准。同时，战略领导小组也要规定各业务单位在制定年度工作计划时提炼出绩效指标和标准，作为工作目的和考核的标准。根据公司平衡记分法，制定战略绩效指标重要从五个方面进行。业务战略指标：涉及公司在各战略方向上业务的开展情况、在各战略区域内的业务开展情况等；财务指标：涉及公司各项业务的项目数量、收入金额、毛利率、成本控制、款项回收等指标；管理指标：涉及管理标准的制定、管理体系的完善、管理制度的创新、新管理方法的应用等；市场与客户指标：涉及客户的满意度、新客户的开发、老客户的流失、项目投标成功率等指标；人力资源指标：涉及人才的招聘、培养、规划、培训、激励、考核等指标；设定了以上方面的战略绩效指标和标准之后，就可以根据绩效指标的完毕情况来检查公司战略的阶段性目的的完毕情况，并结合其他方面的因素来对公司战略的实行进行评估和审计。5、设定考核方法与激励模式并进行适时的绩效考核；为了激励公司各级人员积极努力的实行公司的战略计划，需要建立战略实行考核方法和激励方法，前边提到由战略委员会制定战略实行考核办法和激励方式，以便对战略领导小组进行激励，但为了保证在作业层面对公司战略的控制，需要将公司平常管理的绩效考核与激励体系与公司的战略实行计划相结合，以保证公司战略的有效实现。而这种有效的结合重要是通过将战略实行计划细化为公司工作计划的过程中实现的。通过将公司的战略目的转化为平常工作目的，并在平常工作中考核和激励，就达成了对战略实行的保证目的6、定期召开年度战略评估及推动会战略领导小组以年度战略评估及推动会的形式作为自己的常规性工作方式。战略领导小组每年召开公司战略评估与推动会，检查公司战略的实行情况、研究外部环境及公司内部环境的变化情况、评估公司战略及其实行计划的适应性，并根据以上分析对公司的战略及其实行计划、激励方式和相关内容进行调整，以推动公司战略的实行。1）战略评估方式以年度工作会议的形式进行，由战略领导小组及有关行业的专家对公司的战略及其环境进行评审与评估。2）进行战略环境扫描由于公司组织是开放性体制，强调组织和环境的互相关系，外界环境使公司组织的重要信息源，所以战略控制必须对环境进行扫描。所谓扫描是指公司组织在决策中获取所需信息的过程，意味着广泛收集信息的活动。这个过程的范围包含由集中限度较低的观测活动到高度的计划研究活动。一切公司组织为获取外界环境正在发生的现象和变化的知识，都需要对环境进行扫描。每当决定公司战略和长期计划，最高经营层都力求预测和理解公司环境的变化。环境中的种种情况随着时间的变化而变化。即又复杂和急剧变化的生机勃勃的状态，也有几乎不变的静止的状态，这种状态影响着公司体制的运用，并且公司体制自身一般不能直接控制。公司体制能从外部环境的各种状态中得到各种有利因素。公司体制虽然不能直接控制外部环境的各种状态，但是可以影响它，适应它或者开拓环境。对于公司来说，外部的信息是基本的财富，为发明财富要开发扫描系统。一般的说，战略控制中的环境扫描基本方法有两种：（1）通查，意即“注意某一感爱好的事”，其功能是对收集信息的人提供某种限度的一般结识。（2）精查。精查意味着收集能解决问题的特定信息。扫描者通过集中调查研究特定的领域，有计划的慎重选取合用的信息。按照集中限度的高低，又可以将通查和精查细分为观测和监视，调查和研究。观测是为了取得一般信息或者对特定问题加深理解，或者为了选取关于某一件事要注意的信号（该信号有重要意义，也许具有集中精查之必要领域的信号