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文档简介

管理咨询参考书目(1/2):1、《管理咨询》中国注册会计师教育教材编审委员会东北财经大学出版社1995年8月出版2、《现代企业经营咨询---为患“病”企业“把脉开方”》韩光军中央民族大学出版社1997年3月出版3、《管理咨询专业指南》米兰·库布尔学苑出版社1998年11月出版4、《企业管理咨询理论与方法新论》中国企业联合会咨询服务中心中国企业联合会管理咨询委员会编企业管理出版社1999年10月出版5、《咨询业在中国》李靖主编企业管理出版社2001年1月出版6、《管理咨询》[英]菲利浦·萨德瑞中国标准出版社2001年1月出版7、《麦肯锡意识》[美]艾森·拉塞尔保罗·弗里嘉华夏出版社2002年1月出版 8、《麦肯锡分析》[美]丹尼尔·克勒兹海南出版社2002年7月出版9、《麦肯锡决策》[美]丹尼尔·克勒兹海南出版社2002年7月出版10、《战略管理咨询实务》王璞主编机械工业出版社2003年1月出版11、《企业文化咨询实务》王璞中信出版社2003年6月出版第一章管理咨询概述第一节管理咨询的性质、目的与内容一管理咨询的定义1.管理咨询是帮助提高绩效的一种活动或方法2.管理咨询是一种职业二企业为什么需要管理咨询(1/2)1.利用管理顾问的专业知识解决自己“无知”的问题2.利用管理咨询公司(管理顾问)公正、独立的第三者的独特地位,绕过复杂的利益关系的影响来推进企业变革3.利用管理咨询公司(管理顾问)作为杀手二企业为什么需要管理咨询(2/2)4.利用管理咨询作秀5.充分利用社会专业分工6.将管理顾问作为潜在的引进人才7.利用管理咨询公司广博的社会联系,扩大可利用的社会资源三管理咨询分类1咨询产业结构管理咨询技术咨询信息咨询战略咨询2.战略咨询①、国家或者地区社会经济发展战略咨询②、产业发展战略咨询③、企业发展战略咨询3.管理咨询(1/2)①、一般管理咨询

(职能维度)组织人力资源财务营销企业文化……②、专业管理咨询

(行业维度)医药零售(连锁)装饰装潢电力……3.管理咨询(2/2)③、特殊管理咨询

酒店医药学校政府组织……④、产品化管理咨询

企业执行力连锁经营方案企业形象……四.管理咨询能给客户带来什么1.思路变革2.标准目标3.方法手段4.知识人才第二节中国管理咨询业的发展一国内管理咨询的发展阶段1.萌芽阶段:上世纪80年代初特点:①没有专门的管理咨询公司②以“管理十八法”、质量管理为主要咨询内容③欠缺系统的管理咨询理论和方法④依靠政府行政推动而非市场推动2.起步阶段:上世纪九十年代中期特点:①跨国咨询公司的进入,推动了中国现代管理咨询业的起步②点子公司、策划公司与管理咨询公司混杂并存③对咨询的认识存在诸多误区④咨询市场的“跨国咨询公司神话”3.快速发展阶段:本世纪初特点:①国内咨询市场快速升温,咨询公司如雨后春笋,蓬勃兴起②跨国咨询公司神话破灭③国内领先的咨询公司发起“土咨询”与“洋咨询”的较量④国内企业对管理咨询公司认识回归理性二跨国咨询公司在华竞争优劣势(一)优势1.品牌2.资源3.研发4.人才5.体系6.经验与能力7.高端客户的忠诚(二)劣势1.对中国社会文化环境的适应性2.过度的模式化导致针对性缺失3.“不介入实施”之行业陈规与中国执行力差急需辅导之矛盾4.高昂的费用与中国企业有限的支付能力三中国本土管理咨询公司发展需要解决的若干问题1.咨询的专业化与客户需求的综合性之矛盾2.研发投入与资源有限之矛盾3.咨询所需的理性与逻辑和解决问题所要求的创新与直觉之矛盾4.体系导向与问题导向之矛盾5.咨询者的角色与客户要求深度介入之间的矛盾6.咨询市场规范化问题第三节管理咨询组织一咨询机构1.大型多功能咨询公司2.大型会计公司的管理咨询事业部3.中小型咨询公司4.独立从业者5.“咨询教授”6.管理研究机构的咨询服务二咨询公司1.个人独资经营2.股份制3.合伙制第四节咨询公司的运作一运营模式1.职能事业部制2.行业/产品事业部制度3.矩阵制4.项目总监制二组织架构1.企业运营管理委员会、项目管理委员会2.市场总监3.项目总监4.知识(研发总监)5.培训总监6.行政总监三咨询团队——咨询项目组1.咨询项目组的功能/任务2.组内分工与角色搭配3.组内协调4.知识共享5.团队文化四人力资源管理1.咨询师的招聘2.咨询师的培养3.咨询师的职级系列4.咨询师的考核5.咨询师的职业规范6.外部专家的招聘与使用五研发管理1.研发形式2.研发主题3.知识共享六营销管理1.营销对象2.营销方式3.营销内容4.客户关系管理第二章管理咨询项目管理第一节咨询流程(一):项目前期管理一.客户接触二.客户评价与需求分析三.项目建议书撰写与陈述四.项目促成/咨询协议签定第二节咨询流程(二):项目中期管理一.项目组成立二.项目启动与工作计划三.咨询调研四.调研报告撰写五.咨询框架设计六.资料收集与分析七.初步方案形成与沟通八.最终方案形成、答辩与确认九.咨询方案培训昆明癫痫病医院昆明治疗癫痫病昆明癫痫病专科医院昆明治疗癫痫病医院昆明治疗癫痫病专科医院昆明最好的癫痫病医院昆明羊角风医院昆明治疗羊角风昆明治疗羊角风医院昆明羊角风专科医院昆明治疗羊角风专科医院昆明最好的羊角风医院昆明军海医院昆明军海脑科医院昆明军海医院脑科第三节咨询流程(二):项目后期管理一.咨询方案实施计划制定二.实施培训与指导三.方案修正第四节咨询流程(四):客户关系管理一.对客户的长期跟踪接触二.发现和开发客户新的咨询需求三.与客户一道成长第三章管理咨询的方法论与工具箱第一节管理咨询的方法论一、麦肯锡解决问题的模型直觉数据方案问题管理●团队●客户●自我领导层●眼光●激励●授权实施●奉献●反应●完成●重复商业需求●竞争的●组织的●财务的●操作的陈述●结构●买进分析●架构●设计●整合●解释(一)构建问题直觉数据管理●团队●客户●自我分析●构架●设计●整合●解释陈述●结构●买进以事实为依据、以假设为导向结构化:先界定问题,后细分问题(相互独立、完全穷尽、问题背后的逻辑关系)数据的收集与分析证明或证伪假设需要特别强调的是结构化的重要性:●没有结构,观点站不住脚,即逻辑支撑不足;●利用结构,强化思维,在资源、人力、时间有限的情况下,如果面对的资料、信息太多,我们不可能对每件信息资料都进行深入分析。结构化可以让我们去伪存真,少走弯路,避免过于发散,聚焦于最有价值的问题和信息上。即所谓抓主要矛盾、抓主要矛盾的主要方面,“我们不一定知道正确的道路是什么,但却不要在错误的道路上走得太远”;●结构化问题的最佳工具是“逻辑树”,它是将问题的所有子问题分层罗列,从最高层开始,并逐步向下扩展。楼盘卖不动①价格③品质②区位1.1单位面积价高1.2单套价高(户型大)1.3支付方式要求高2.1交通不便2.2缺少社区配套2.3社区内外环境不佳3.1小区规划不好3.2套型不好3.3施工质量差3.4物业管理差1.1.1拿地价格高1.1.2精装修1.1.3科技住宅1.1.4配套设施完善、高档④营销4.1营销力度不够4.2营销方式不当4.3营销内容平庸4.4营销时间控制不好4.5营销人员素质能力低下售楼处有问题样板房有问题媒介选择问题选址、建设不当模型设计不好壹咖啡

收入

支出场内消费外卖代销:杂志/书/鲜花/礼品/……其他服务:广告/复印会员储金卡房租人事费用装修与设施原料采购税费121.11.31.41.52.12.22.32.42.51.21.1场内消费包间消费大厅消费简餐咖啡/茶水/香烟/水果/零食/瓜子/……出租:玩具/游戏卡/电脑/图书/……不同品种利润率比较不同品种的销售份额消费者偏好/营销方式与手段/……如何在不降低消费者满意度的情况下,通过营销方式与手段的调整,提高高利润率的简餐品种的销售,实现简餐利润整体提升的目的。如何在不降低消费者满意度的情况下,通过营销方式与手段的调整,提高高利润率的简餐品种的销售,实现简餐利润整体提升的目的。尽量提供高利润的出租内容,以求高盈利;1.1.11.1.21.1.31.1.1.11.1.1.21.1.1.3外卖1.2外卖快餐会议/EMBA中间休息点心供应普通快餐特色风味快餐1.扩大销量2.扩大高利润率的品种销售1.2.11.2.21.2.1.11.2.1.2房租2.1支付方式支付时间现金现金+消费券尽量扩大消费券支付的比例2.1.12.1.22.1.22.1.3年底一次付清按月支付2.1.2.12.1.2.3按季支付2.1.2.2在将问题结构化的过程中,以及今后的问题分析过程中,最主要的是假设。原因在于:事实上我们在有限信息、时间和资源的条件下无法穷尽所有问题,因此需要假设;即便是我们拥有众多的信息和资源,在有限的时间内,我们也无法全部充分地利用,而事实上有许多信息并无价值,因此通过假设及其验证,可以让我们能快速地找到有用的信息,而不是被信息的海洋所淹没,节省宝贵的时间;80/20法则(帕累托原理)告诉我们,只要找到关键的20%(的因素),即可解决80%的问题(起到80%的效果)。如何进行假设:依靠直觉和感性认识依靠已有的事实

例如,常识告诉我们,酒店(包括咖啡店)内的包间消费单位营业面积的产出要比大厅散客为高,由此,我们可以假设:

壹咖啡效益不高的原因之一是它没有包间消费。(二)、设计分析方法:

如何判断此前我们构建的问题特别是所作出的假设成立(正确)与否呢?麦肯锡分析方法的基本原则:以事实为准则(能以数据讲话最好,但不能唯数据论)由假设的结果推断假设的条件是否成立将假设的结果与现实的或类似的结果进行比较,看两者之间有多大差异。

例如,事实证明,壹咖啡搞包间消费是不可行的:一是营业面积不够、空间布局上不可行(条件不具备);二是消费者的条件不具备。因为是以学生消费为主,而非商务客人,支付的能力有限,并且对消费时的独立空间要求不高。聚焦关键因素,直面问题的核心。在时间和资源有限的情况下,可以忽略那些外围的或关系比较间接的因素。明确分析的优先顺序、问题的轻重缓急。我们可以从一项活动的重要性和紧迫性来确定其优先性。考虑的主要因素如下:影响/严重性紧迫程度/时间性潜在的利益所需资源解决问题所需的时间该事情的发展趋势,如问题有无恶化或引发更大、更多问题的可能。麦肯锡分析的基本手段之一:因果分析法因果分析法的常用工具鱼骨图(又称因果分析图、特征——因素图)原因C原因C1原因C2原因D2原因D1原因D原因A原因A1原因A2原因B2原因B1原因B问题表象接线员失误不了解客户需求不了解将客户电话转接给谁离开电话不知道联系人的姓名和部门顾客行为工作程序接线员离岗午间休息当事人不在座位当事人正在使用电话联系人行为没有响应客户电话

因果关系中的“因”,我们通常可以从以下五个方面去寻找,即人、设备、材料、环境、方法或过程。人设备材料方法环境效果(结果)电源供应插座没电没交电费电路烧断了电源断了暴风雨发电机故障开关坏了灯泡灯泡坏了灯泡太旧了灯泡松了灯泡不适合没有灯泡被人偷了清洁工作太粗心没插电源保险丝不合适电缆/电线电线断了狗咬的被人破坏了电灯

开关坏了开关没了没连上腐蚀了电灯不亮

关联图它是对原因——结果、目的——手段等关系复杂而相互纠缠的问题,在逻辑上用箭头把各要素之间的因果关系连接起来,从而找出主要因素和项目的方法。①②③④⑤⑥⑦⑧△在图中,箭头只进不出的是问题;△在图中,箭头只出不进的是主因,也叫末端因素,是解决问题的关键;△在图中,箭头有进有出的是中间因素;△在图中,箭头出多于进的中间因素是关键或重要的中间因素,一般也可以看作是主因。管理不严乱接灯乱盖房▲开关集中控制用一亮八照明耗电量大灯头多光线暗厂房低检查差长明灯节电意识差缺乏节电教育责任不明▲▲▲麦肯锡分析的基本手段之二:比较分析法

即将现状与某些标准对比,以发现差距、找出问题。●将现状与事先设定的目标或标准比较●将现状与可能达到的水平比较●将现状与历史比较●将现状与行业标杆(他人)比较集权控制内部运营外部发展改进方向改进方向灵活自主示例我们的企业文化“雷达图形”是?示例(三)数据收集1、从公司年报入手收集数据年报(尤其是上市公司年报)包含了许多关于公司的有价值的信息。要特别关注对股东发布的消息和董事长的致词。在年报中还要特别关注各种信息之间的关联关系,某些方面不合逻辑的关系即预示着问题之所在。2、寻找异常现象某种超过常态的现象必有其特殊的原因。一般而言重点关注两头:特别好的与特别差的。3、寻找最佳商业实践(对标)在市场竞争中,竞争者在某些方面做得很好,可以看作是标杆,而对此标杆即可发现自己的差距。例如苏宁与国美的赢利水平。关于数据收集过程中的方法有效访谈的关键点●做好准备,写出访谈提纲,说明访谈目的;●让被访者的上司安排会面;●在访谈过程中注意聆听和引导;●对于被访者不愿直面的问题可以采用旁敲侧击方式;●要善于追问,更要善于安慰;●事后一定要写感谢信(四)解释结果1、用数据(事实)验证假设,根据常识判断正误2、数据表示的原则为“字不如表,表不如图”3、根据20/80原则,重点分析解释客户所关注的核心问题,要站在客户的角度考察问题,而不是把自己发现的问题(从自己的角度看到的问题)当作客户的问题4、不仅要回答“是什么”,还要回答“为什么”,要说清楚“问题背后的问题”5、用逻辑和创意解决问题6、所有解决问题的方法不能超越客户的能力(五)方案整合1、理论结构模型设计

通过模型既展示内容,又展示内容中的逻辑关系2、用框图表示整个方案的思路和主要结论,力求简单清晰,即所谓“电梯测验”

(六)方案汇报(买进)1、事前的沟通(预先打招呼)报告中的内容特别是结论应该是已和客户做过不同层次和深度的沟通的。客户可以知道每一模块的内容和观点,但没有系统性和逻辑性,尽可能避免意外情况出现。2、先结果后过程

先给出明确的咨询结论,而后再展示复杂而冗长的分析过程。如果相反,客户可能不知所云。3、动态展示和讲解不要变成读报告(PPT),而是要讲解,并且是根据现场客户的兴趣、关注点来调整讲解的内容、深度和时间4、客户有意见可以讨论,但不能辩驳5、留有余地,话不讲满第二节战略咨询的理念、方法与工具一、战略咨询的理念是理性分析的过程,更是创意的过程是严格规划的过程,更是沟通的过程是自我梳理的过程,更是学习的过程是确立方向的过程,更是建立能力的过程是静态分析的过程,更是动态管理的过程战略管理的基本理念上下一致的认识科学的、有效的目标实现目标的明确路径清晰的战略实施计划可以衡量和考核的标准

战略思考是:当我们有竞争优势时,考虑如何去强化和持续下去,当我们没有时,如何去建立!利用而非被束缚有针对性地采用而非照搬硬用深入研究工具使用背景而非乱用工具只是工具,而不是结论!二、战略的层次与内容C经营单位战略(染料)B经营单位战略(化肥)A经营单位战略(色素)市场营销战略人力资源开发战略财务战略研发战略生产战略化学工业公司战略(多产品公司战略)某化学工业公司战略层次:

公司战略(总体战略)

竞争战略(业务战略)

职能战略(运营战略)战略层次结构2、不同层次战略所关注的问题公司战略(总体战略)公司使命:公司存在与发展的社会价值公司愿景:希望公司未来实现的图景产业定位:产业选择产业组合与协同产业价值链构建产业价值链定位商业模式/赢利模式设计战略目标设定核心战略资源与能力的界定和配置进入方式与切入点﹑切入时机竞争战略(业务战略)市场环境宏观环境(政治﹑经济﹑社会法律﹑技术)市场需求环境市场竞争结构产品价值链产品主流赢利模式关键成功要素市场演变的驱动因素与演变方向企业内部资源与能力人力资源财务资源公共关系资源产业链资源特许权资源物质资源对资源的运用能力竞争战略定位明确市场与产品/服务明确为客户创造价值的方式与方法明确赢利点﹑赢利模式明确竞争优势的内容与实现方法战略目标设定与分解战略资源的配置职能战略明确公司总体战略与竞争战略对本职能(部门)提出的要求本职能履行及其表现的现状对照差距,评估可用资源、寻求弥补的方法与其他职能的协同共进初始缺乏核心业务,因此无法为新业务和重点发展业务提供资金;过分重视核心业务,缺少新业务,没有业务发展梯队;以核心业务为代价,过分强调增长;由于缺少长期规划,当核心业务受到严重威胁时面临公司整体的下滑;各业务群资源分配的不合理导致业务发展的缓慢;公司仅仅建立比较竞争优势,而未能建立核心竞争能力,使得公司失去长远发展的能力公司层战略通常存在的问题业务层战略通常存在的问题不知在哪里竞争,与谁竞争;不知如何竞争;不知何时竞争。我们应该侧重于哪些产品?我们当前的产品结构是否合理?我们是否应该开发新的产品/服务?在哪里竞争,与谁竞争我们把谁作为我们的竞争对手?我们将如何细分目标客户群?向这些客户群提供服务的吸引力多大?产品地域客户我们业务的地域分布是否合理?我们今后发展的重点应该在哪里?对手如何竞争:企业通过竞争战略不外乎可获得三种竞争优势 成本优势通过一系列技术、政策、管理获得成本的领先地位差异化优势创造与众不同的,独特的东西专注优势集中资源于特定的行业、市场范围、客户群成本优势差异化优势专注优势四处出击(范围较广的目标)特定市场(范围较窄的目标)低成本差异化采用不同的竞争战略,对于企业内部资源和能力要求各不相同何时竞争何时竞争行业内成功因素的重大变化行业的非均衡不存在结构性的优势•

市场进入/退出时间•

执行投资和运营项目•

决定是否改变竞争的基础或革新的基础•

以不断的变化来追求一系列暂时性的优势重要性因素何时竞争打造核心竞争力才是超越其他竞争对手的关键手段几种竞争优势来源资产战略性资产能力核心竞争力举例:竞争价值:核心技术和专利,比如芯片等垄断性资源,比如矿产、石油等易于取代,通过模仿和购买可以获得持续期较短,不能构成持续和长久的竞争优势戴尔的核心竞争能力实际上并不是直销,而是建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系的实施能力在企业内部,与组织融为一体的技能和技术的组合,是企业内部集体的学习能力,而不是某一个单一的、独立的技能或技术使命为什么存在愿景希望达到什么战略我们的对策战略地图解释战略平衡计分卡指标和重点目标值和行动方案我们需要做什么个人目标我需要做什么在战略实施中按照如下框架展开以强力推动战略的执行详细解释战略的构成和关系明确战略关注点和衡量指标把战略选择转化成为有衡量标准的行动方案决定供应商力量大小主要因素所供应货品/服务的差别程度供应商变更成本是否存在替代品供应商的市场份额采购量对于供应商是否重要该供应货品/服务占总成本比例该供应货品/服务对下游产品区别性的影响行业供应链上竖向一体化趋势决定替代威胁性的主要因素替代品的价格转换成本买家对替代品的接受程度决定进入壁垒强弱的主要因素规模经济技术专长的多少品牌的强弱顾客转变成本是否资本密集获得分销渠道的难易成本优势的坚固程度现有厂家的行为特点决定买方力量大小的主要因素讨价还价能力相对市场份额数量转换成本信息竖向一体化的能力替代产品价格敏感性采购总量产品差异性品牌对质量感受的影响买方的利润决策者的动机决定行业内部竞争程度的主要因素行业增长速度固定成本/附加价值能力利用率产品差异程度品牌认知度转换成本市场份额的集中与平衡信息复杂度竞争者的背景退出成本2.新玩家3.

买家4.

替代产品1.

供应商5.行业内部竞争程度三、战略咨询项目的重要工具——工具(1)分析方法注释行业价值链分析是将行业价值链各环节展开后对其利润区分布及战略控制点作深入分析企业应将其价值链向高利润区进行延伸以获取更高的盈利能力而战略控制点是指能对整个行业产生重大影响的关键环节(如,电脑行业的芯片),如果可能的话,企业应将其经营范围覆盖战略控制点,或与之结成战略同盟,以此来巩固其在业内的优势地位行业价值链零部件利润率战略控制点?%12整机生产整机销售售后服务3?%?%?%?%?%

行业价值链分析战略咨询项目的重要工具——工具(2)每个企业都在寻求价值链上的利润空间(微电子产业的微笑曲线)分销

品牌机

主机板

系统集成

零售

微处理器

操作软件

R&D生产流通速度竞争93机会/挑战供与求各将如何变化?行业各环节的经济效益将如何变化造成行业剧变额潜在契机有那些?竞争对手将有什么举动?XX利用机会发挥优势对付威胁弥补弱点优势/弱点公司靠什么资产/能力来保持与加强目前的竞争地位?削弱公司竞争力的资产/能力有那些?可用来作内部能力评价和竞争分析从各种外部因素中找出潜在的机会于挑战SWOT分析把公司内部竞争力与外部环境结合起来,在某种程度上,这就是战略的本质:扬长避短、趋利避害战略咨询项目的重要工具——工具(3)如何提高经营额和市场份额如何进行市场细分向目标市场提供什么与竞争对手不同的价值如何让客户认为他们付出的价钱是合理的价值定位理解价值需求选定目标选择价值产品和工艺流程设计采购制造提供价值交货和收费服务决定利益/价格比信息内容宣传价值广告促销及公关价值交付系统如何创造与交付产品和服务如何以最低成本提供所承诺的价值如何获取所需的能力如何利用已有的能力提高单个行为的效率改善行为之间的协同性如何销售如何让客户理解我们的价值定位如何提升客户对于我们的价值感受如何把价值宣传变成竞争致胜的工具战略咨询项目的重要工具——工具(4)波士顿矩阵问题金牛瘦狗明星相对市场份额市场增长率低低高高当各业务之间有关联时并不适用!可采用策略:发展维持收获放弃战略咨询项目的重要工具——工具(5)业务组合原始状况行业细分市场吸引力高低低高企业的竞争能力核心业务圆的大小代表客各业务收入占总收入的相对比重注:战略咨询项目的重要工具——工具(6)利润投资资本回报现金流销售收入净现值市场占有率期权价值衡量标准业务维持者建立业务者高瞻远瞩者员工以财务方面为主以里程碑为主以行为/活动为主激励理念集中于业绩营造创业环境探索/特许的地位关键成功因素已具备完整的能力基础正通过购买或自己发展需要的能力能力要求可能不十分清楚能力利润第二层面在人力、财力上做大量投资,以期发展新业务第三层面作几个小规模的投资以开创未来的事业机会时间安排第一层面重点扶持健康发展的核心业务以期高速增长和现金流业务优先发展模型战略咨询项目的重要工具——工具(7)

企业资源与能力分析将把各竞争要素按重要程度以及企业拥有程度进行综合分析,以此揭示出企业真正的竞争实力分析方法注释关键因素分析主要分析各要素对行业竞争的重要性以及本企业拥有程度通过将各因素根据两维指标在矩阵中定位后,企业可以直观地分析出企业对关键因素的拥有程度企业应将其核心能力构建在行业关键成功因素上企业资源投入应从拥有程度高,但本身重要性不高的那些因素中转移出来,转而投到那些目前拥有程度低,但对行业竞争成功意义重大的那些因素中去低高行业竞争重要性低高企业拥有程度平均市场推广重点改进区域平均人力资源品牌销售技术政府关系资金质量战略咨询项目的重要工具——工具(8)基于“平衡计分卡”的战略指标设定与战略地图提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高市场盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高供应链管理水平提高客户关系管理水平建立并持续改善流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率11.11.21.32.12.52.22.32.43.13.23.33.43.63.54.14.24.34.44.5战略咨询项目的重要工具——工具(9)

项目总结与培训四、战略咨询项目运作流程

战略评估和控制

战略实施

战略选择客户团队内部资料

战略分析

企业调研项目启动由咨询顾问和企业人员共同组成项目小组企业参与和配合以公司的知识库和实施方法论为支撑20/80原则提供数据、事实支持更强调双方项目组对于战略设想、创意的碰撞、沟通和研讨以企业自身为主贯穿全程的培训和知识转移,帮助客户建立思维和方法体系企业咨询公司项目启动收集企业内部各类资料收集外部资料(贯穿于整个调研阶段)组建项目团队通过项目启动会等形式来统一战略规划思想,明确工作职责和工作方法企业调研调研内容调研方法各产业所处行业发展现状与趋势主要竞争对手状况客户状况各业务单元经营现状内部资源状况管理关系现状组织及人力资源管理现状公司治理机构运行状况等等深度访谈问卷调查现场观察专家访谈分析产生梳理筛选评估匹配外部分析:“五种力量”模型内部分析:“SWOT”模型利益相关者分析:“价值链”模型等等战略分析和选择的阶段分析产生梳理筛选评估匹配机会导向资源导向竞争导向战略分析和选择的阶段分析产生梳理筛选评估匹配战略层次战略意图战略类型战略分析和选择的阶段分析产生梳理筛选评估匹配战略地位与行动评估竞争地位与市场发展评估战略分析和选择的阶段分析产生梳理筛选评估匹配环境匹配性目标一致性能力适应性运作可行性战略分析和选择的阶段分析产生梳理筛选评估匹配组织人力资源财务管理体系战略分析和选择的阶段战略实施、评估与控制阶段战略实施战略评估和控制组织结构调整计划分配资源和预算计划内部流程改变计划核心竞争力培养计划绩效管理计划战略实施业绩评估环境变化监测内部变化监测制定应变计划方案项目总结和培训阶段回顾形成结论和方案通过各种方法对最终方案进行测试以确定操作性和科学性作为项目结束的节点培训贯穿于整个项目进行中,把客户方人员培养成为合格的战略规划人员作为培训的目标!五、概述:为中国的一家大型建筑企业(客户X)制定发展战略客户XX是国内建筑业前20强随着环境和竞争方式的变化,客户XX在市场上的竞争力在削弱缺乏核心竞争力使得客户XX仅能获取低端的品牌租赁费用公司的最高管理层认识到公司的长远发展必须首先开发一项新的发展战略东方智业受到董事会委托,帮助企业制定企业战略,进行业务组合,确定发展方向客户情况项目组需要解决的主要问题XX当前面临的最大挑战是什么?哪项业务应剥离?哪项业务应该加大投入?各业务单元应当采用何种竞争战略?X需要那些资源和能力,如何建立这些能力和实施战略?我们帮助客户明确了其目前核心竞争力所在核心竞争力的定义XX的核心竞争力详述能够显著的带来收益或节约成本与竞争对手相比,具有独特性,且难以模仿可长期拥有的,能增值的资源或能力良好的品牌形象依靠一线施工队伍创建出来的XX品牌为企业现今的发展带来巨大收益较强的资源获取能力以及较为广泛的公共关系XX的管理者业务能力优秀,不但具有较强的资源获取能力,而且与一线施工队伍、当地的利益相关者等保持着良好的关系竞争加剧国外大型企业纷纷进驻中国市场国内大型企业的纷纷改制,努力发展自己,加强实力企业的被淘汰出局产业集中度提高行业的健康规范发展国内大大小小的建筑企业参与市场竞争.过渡竞争局面的产生政府的宏观调控无法有效制止过渡竞争局面优胜劣汰我们进行了严谨的外部环境分析----日趋严重的国内外竞争加剧,企业淘汰加速,产业集中度提高国外企业的进驻,国内企业的改制发展,行业内过度竞争和收益水平滑低的状况进一步加剧,大量建筑企业尤其是当前的大中型建筑企业中相当部分,如果不能及早和有效应对可能被淘汰出局。过度竞争问题的解决,不会通过政府干预和限制建筑业的准入实现轻松的变革,相反只能通过更为残酷和激烈的市场竞争,通过更多的资本进入建筑业参与竞争,通过市场化的优胜劣汰,才能最终实现从过度竞争向有效竞争的转变,实现整个建筑业行业素质的提高。市场服务需求的巨大变化

目前国民经济对建筑业服务需求的特点是规模大、标准低、模式单一,就是国民经济发展水平对建筑业服务需求的决定作用。而对建筑业发展最具深远影响力的改变,就是服务模式需求单一的改变。

在未来的市场中,对建筑业的服务需求将呈一种金字塔型结构,在金字塔的顶端是以资信、专利技术和综合管理能力为核心竞争力的项目管理层次,金字塔向下服务需求逐步降低,直至提供纯粹的施工或制造服务,相应建筑利润的空间也从金字塔自上而下呈下降趋势。资信、专利技术和综合管理能力

纯粹的施工或制造服务利润空间逐渐上升服务需求逐渐下降建筑交易方式正在悄然发展变化建筑交易方式的变化是由未来业主服务需求的变化决定的,对于建筑业企业来讲即是建筑承包内容和运作方式。长期以来我国建筑业企业只习惯于进行施工承包,并长期按照这种模式配置和培育企业的资源;需要进行观念或管理思想的转变,充分认识到总承包模式等新的新的交易方式的必然性,提早进行企业内部资源结构调整以满足未来发展的需要和要求。建筑行业呈现国际化趋势及全球化发展的趋势全球化的趋势发展:由于全球信息网的建立和使用,由于世界交通的高速和便捷,由于世界科技的一体化,往日庞大的地球变成今日的“地球村”,各国的建筑文化、艺术、科技的交流、合作、融合、影响、趋同,从而出现全球化的趋势是必不可免中国建筑企业拓展国外市场:大量中国建筑企业在立足国内市场的同时积极开拓国际市场,积累了相当的经验且学习到了国外先进的管理模式和作业方式,反过来提升了其在国内的竞争力洋企业进驻中国:随着2003年9月28日《关于做好在中国境内承包工程的外国企业资质管理有关工作的通知》和2003年12月19日《外商投资建筑业企业管理规定》的补充规定的出台,外商进入中国建筑市场的门槛在逐步降低。从几年来建筑市场对外开放的有关政策发布周期和内容上看,中国建筑市场的对外开放政策经历了从加入WTO协议中的“承诺开放”到2002年的“提前开放”,再到2003年的“加速开放”的历程。2004年,中国建筑市场在某种程度上体现出对外的“实际放开”,外商大举进军中国建筑市场,国内建筑企业将在自己的家门口真正开始与洋企业的“正面交锋”。法律法规年份中华人民共和国建筑法19981999200520002001200220042003中华人民共和国招标投标法中华人民共和国勘察设计管理规定建筑业企业资质管理规定建筑师职业资格证书管理规定工程建设项目施工招标投标办法建筑工程安全生产管理条例建筑施工企业安全生产许可证管理规定实施意见建设法规体系框架已初步构建,有法可依的局面正在形成

目前建筑市场的法规体系框架初步形成,有法可依的局面正在形成。但是目前还并不成熟,正处于不

断的完善和调整中,在建筑领域依然存在有些法律漏洞,这些漏洞困饶建筑市场的正常运行。价值第三层面创造有生命力的候选业务(种子)第一层面拓展和守卫核心业务(金牛)第二层面建立新兴业务(明星)当前3-5年10年明确了客户应当建立起包含如下三个层面的战略布局是实现XX持续增长的关键业务单元品牌管理业务总承包业务房地产及其他业务成功关键因素保持优势营造创业环境获取独特竞争优势评估标准利润/回报率营业收入市场前景所需人才满足经营要求自行发展不明确或外部获取我们提出了XX集团发展战略选择进行建筑相关产业的多元化经营丰富盈利模式和利润来源,介入资本运作优化业务组合,形成完整的业务梯队建立符合企业发展和竞争要求的内部管理体系制定了优化业务组合所需采取的战略举措业务主要策略实施顺序

总承包

明确业务开展主体加强资源倾斜

短期内加强投资维持并优化业务主要策略实施顺序

品牌授权

增强市场意识,提升服务水平实行分类分级管理

短期内适时发展业务主要策略实施顺序

房地产开发

明确房地产开发定位派员在参股公司中培育开发经验构建房地产开发核心团队

短期至中期

装饰装修

构建装饰装修核心团队

短期至中期制定了优化业务组合所需采取的战略举措维持业务主要策略实施顺序

酒店劳务公司

出租顺其自然

短期至中期制定了优化业务组合所需采取的战略举措XX应当从收取品牌使用费这种低附加值、低回报的盈利模式向以资本运营为主的盈利模式转变几种典型的盈利方式通过加工、生产(关键在于劳动力)通过资格出租、品牌借用(关键在于资质的独特性)通过技术运用能力(关键在于独到的技术)通过管理能力(关键在于管理技术和管理人才)通过资本(关键在于对资本运作能力)资质管理资本技术劳动力收益越丰厚,要求越高回报率越低,竞争越同质化总承包业务具备了资本运作、管理以及技术的特征,盈利能力高于品牌管理业务,且品牌管理业务所建立的基础不能完全为XX所掌握,应当积极发展总承包等实体业务工程项目挂靠单位XX工程项目施工单位XX承接项目承接项目交纳管理使用费松散管理紧密管理、严格选择为三建创造价值转变123456789内外部环境分析集团愿景与战略目标集团战略规划品牌管理业务战略规划总承包业务战略规划房地产业务战略规划其他新业务战略规划主要职能策略实施计划我们还对客户的各个业务单元进行了竞争战略的规划另外制定了职能战略举措-----财务战略随XX集团发展阶段的不同其侧重点也不尽相同发展期成熟期更新调整期股权资本型筹资战略一体化集权型投资战略零股利分配政策大小相对稳健型筹资战略适度分权型投资战略剩余股利政策激进型筹资战略一元核心下多样性投资战略高比率现金股利政策高负债率筹资战略一体化集权式投资战略高支付率股利政策初创期XX所处位置XX集团规模示例我们提出了在财务管理上应当采用何种战略来支撑整体战略目标的实现适度分权型投资战略剩余股利与固定股利相结合政策相对稳健型筹资战略稳固发展型财务战略以XX未来上市为导向我们最后帮助客户制定了详细的工作计划来支撑战略举措的落实战略目标2005-20072008-200920101、稳固经营品牌管理业务现有客户维护和开发减少冗员稳固经营为主,适当吸引新客户规范服务内容,提升服务水平统一项目管理制度不做重点发展精简人员,提高素质以优质客户为主通过吸引新客户,在当地时常建立品牌知名度,为施工总承包打下坚实的品牌基础逐步放弃示例

1、构建战略执行力体系—组织再造2、构建战略执行力体系—流程再造3、构建战略执行力体系—人力资源再造4、构建战略执行力体系—企业文化再造第三节组织咨询的理念、方法与工具一、集团公司管理模式(一)集团管理模式理论分析(二)总体的设计思路(三)案例介绍如何理解集团管理模式

集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工,通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。集团管理模式的选择将成为集团化管理所需要考虑的首要问题.

集团管理模式,又称集团管控模式,就是企业集团的核心企业-集团公司对下属子公司的管理和控制模式。是一个相互影响、相互支持的有机体系,其确定过程需要涉及到三个层面的问题:首先是狭义的管理模式的确定,即总部对下属企业的管控模式;

其次是广义的管控模式,它不仅包括狭义的具体的管控模式,而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择(直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式)、对集团重要资源的管控方式(如对人、财、物的管控体系)以及绩效管理体系的建立;

第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑,涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。一个管理模式运行良好的企业集团应该具备的本质特征

管理协同性:通过对资源的整合和管理的协同来实现集团整体最优。统一规范性:母子公司及其他成员企业共同遵循集团一体化的统一规范,协调有序运行。利益互动依存性:成员企业在实现集团整体利益最优服务的同时,也通过集团的整体效应,也在实现个体最优方面得到帮助。整体和局部之间形成一种利益的依存互动机制。母公司主导性:母公司通过制定集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等统一规范,为集团整体及各级成员企业的协调有序运行确定行为的规范和准则。任何成员企业接受集团总部的统一领导,承认集团的统一规范,并服从于集团整体利益最大化目标。一般意义上集团管理面对的挑战集团管理的挑战集团总部对下属板块应如何合理划分职责,有效管理且充分发挥各板块积极性?考虑采用适合的集团管理模式,确立总部战略决策地位考虑通过优化总部业务流程和管理体系实现战略协同如何真正实现战略协同,使各板块仍统一为集团这个有机整体?如何在各板块贯彻整体战略,尤其在资本效益最大化的目标下?根据总体管理模式的总部与各板块定位,明确各板块战略执行职责各板块可考虑在整体战略基础上优化业务策略,有效管理自己的业务流程,提升管理效率正确选定集团管理模式,并进行详细的职责划分在明确的职责划分基础上,对各板块业务充分授权,放手经营内容集团管理三种典型的模式核心功能财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销R&D采购/物流销售网络人事管理财务管理战略管理运营管理管理模式功能和人员配置集分权分权集权与分权相结合集权财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销资金管理+总部组织机构的管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能总部功能+总部组织机构的管理“有头脑,无手脚”“上有头脑,下也有头脑”如:英国石油、壳牌石油、飞利浦如:和记黄埔、GE影响集团管理模式的几大因素1、外部环境

确定不确定环境不确定性分类复杂简单简单+稳定=低度不确定1、外部因素的数量少2、各因素保持不变或变化缓慢复杂+稳定=中低度不确定性1、外部因素的数量多2、各因素保持不变或变化缓慢简单+不稳定=中高度不确定1、外部因素的数量少2、各因素变化频繁,不可预见,且会产生反作用复杂+不稳定=高度不确定性1、外部因素的数量多2、各因素变化频繁,不可预见,且会产生反作用2、战略阶段对管控模式的影响战略阶段组织结构特征集权与分权数量扩大阶段企业的组织结构比较简单,往往只有一个办公室,执行单纯的生产或销售功能集权地域扩散阶段要求把分布在不同地区的各个办公室统一组织起来,产生了协调、标准化和专业化的问题,单纯的一个办公室已不适应。产生新的组织结构,即单一办公室分解为带有数个功能科室的组织形式集权纵向一体化机阶段在企业中出现了中心办公机构及众多功能部门,各生产单位之间具有很强的生产技术联系,管理权利集中在上层,形成了集权的职能制结构集权多种经营阶段企业经营跨越多种行业,与此相适应,实行分权的事业部制组织结构分权影响集团管理模式的几大因素3、经营战略对管理模式的影响影响集团管理模式的几大因素经营战略组织结构集权与分权单一经营直线职能制集权副产品型多种经营相关型多种经营相连型多种经营非相关型多种经营职能控股制事业部制混合结构母子公司制部分集权分权部分分权分权4、竞争战略对管理模式的影响影响集团管理模式的几大因素竞争战略组织特征集权与分权成本领先战略高度的中央集权、严格的成本控制标准的操作程序容易掌握的制造技术高效的采购和分销系统密切监督,有限的雇员授权经常的和详细的控制报告集权差异化战略有机的、宽松方式的行动、部门间较强的协调性创造性强、思维开阔加强基础研究能力加强市场能力奖励雇员的创新公司名誉依靠质量和技术领先分权集中化战略高层指导性政策在特定战略目标上结合奖励和报酬制度灵活、与客户关系密切衡量提供服务和维护的成本客户忠诚加强雇员与客户接触的授权集权集团管理模式的主要内容集团总部的定位法人治理结构(董事会、监事会的组成、议事规则等)集团总部与子公司关键权限划分(战略、经营计划、人力资源、审计、投资、企业文化等)决策机制(决策主体,决策程序和决策方法)人事管理机制(各层次人员的任免、评价等)财务管理机制(收入、资金、固定资产、预算、费用、财务分析等)业绩管理机制(目标、过程监控、评价、激励)协调机制(纵向、横向;正式、非正式)目录南京东方智业管理顾问有限公司(一)集团管理模式理论(二)总体的设计思路(三)案例介绍总体的设计思路内外部环境分析定位职能/权限分工组织设计职能再分配制度和流程各大机制目录南京东方智业管理顾问有限公司(一)集团管理模式理论模式(二)总体的设计思路(三)案例介绍背景介绍裂变细化业务部职能部门领导财务部业务二部财务部领导业务一部人力资源部国际结算部等饱和细化物业管理部财务部领导……人力资源部国际结算部子公司1、2…6集团总部成套公司技贸公司船舶公司五金公司轻纺公司机电公司集团总部大部分职能部门的管理与服务能力没有与子公司的业务发展水平保持同步提升,不能适应子公司发展的需要和集团总部自身发展的需要

职能部门与子公司之间能力匹配度关系引领子公司发展职能部门能力匹配度高低子公司发展历程齐头并进追着走似乎越掉越远初期中期目前未来引领子公司发展

在这个过程中,集团总部在能力、意识观念等方面要大力提升苏美达集团“十一五”发展战略对集团总部集团管理模式和组织提出了方向性的要求

产业发展目标:成为贸易为主导,贸工技结合,国际化、多元化的产业集团

强化投资职能,包含行业研究、投资项目评估、现有产业上下游延伸研究和新产业机会的发掘确保贸易管理的有效性和稳定性提升企业整体国际化品牌形象和品牌价值对集团管理模式和组织的要求“十一五”发展战略管理目标:有协调、可控制、差异性和互补性相结合

完善对各子公司的管理方法,如:战略经营计划、财务、人力资源、审计与考核加强总部的协调和集中信息的作用,如:各类外部公共服务的采购,汇总、分析子公司各类管理信息并提供建议,全面评价各子公司经营及管理状况组织中职能的设置需要充分考虑各子公司不同的业务特点和规模,尤其是贸易管理经营目标:经营规模翻一番,达到进出口额20亿美元

总部的能力性与结构性匹配,如:提升人员能力、增加相关职能、改变人员结构等总部与子公司分工的结构性匹配,即何所为何所不为苏美达集团下属各子公司不同的行业特点和发展特征直接影响着集团总部组织和集团管理模式业务规模、组织规模较大的子公司内部已经形成了多个组织层级,如轻纺、五金、技贸,需要配备完备的各类职能,以适应发展需要业务及组织规模不大的子公司,如成套、机电,基于成本和效率的考虑,倾向于依赖总部的部分职能,而暂不自建部门或岗位来承担客户集中度高的子公司,如船舶,基于成本和能力的考虑,倾向于使用集团提供的贸易管理与服务职能客户集中度较低的子公司,如轻纺,基于协调和效率的考虑,倾向于自行建立贸易管理与服务职能现状分析借鉴意义对子公司的差异化管理主要体现在贸易管理职能,而其他管理职能不是重点规模发展到一定程度的子公司,从长远来看,应成为具有完善职能的、独立运转的运营单位组织职能的分工和调整,需要分步实施,坚持“成熟一个发展一个”的原则,尤其是贸易管理职能苏美达集团总部功能定位是组织设计的关键和集团管理模式的核心所在苏美达集团的总部应当主要发挥第三种和第四种作用,同时兼顾第二种作用,并以如何充分发挥这些作用为原则,明确总部职能定位和组织设置1、独立影响:单独对子公司产生影响2、中央职能与服务:职能指导与高效服务3、协调影响:协调子公司间横向关系、交易等4、集团发展:改变产业组合和结构来创造价值总部子公司所具备能力的不同,是总部与子公司职能分工的重要思考原则子公司能力范围总部能力范围外内外内总部需要去发挥在子公司所在平台无法发挥的作用,完成子公司能力范围外的工作,比如公共关系的建立与维护、集团品牌的树立、子公司间的协调等总部和子公司暂时都不具备能力的事务,总部应当根据发展需要逐步培养相应的能力总部无需介入自身能力范围外,而子公司可以独立完成的事务,比如客户开拓、联营公司管理、所辖员工的管理等总部管理那些必须控制的职能:投资、财务、高层人力资源、审计、子公司绩效评价业务运行上,总部管理那些结构性环节,而非能力匹配环节,比如国际结算与货代的区别总部提供增值的、共性的、公共对外的服务内容,比如工商管理、集中采购、公共关系等;此外的服务总部无需提供,如办公用品采购、基层员工管理、个性化培训服务、样本基础设计工作等都能做总部能做子公司能做都不能做在典型的三种集团管理模式中,根据未来发展的要求和现实问题解决的需要,苏美达集团管理模式应当建立在战略管理模式的基础上,并根据现状作出调整核心功能财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销R&D采购/物流销售网络人事管理财务管理战略管理运营管理管理模式功能和人员配置集分权分权集权与分权相结合集权财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销资金管理+总部组织机构的管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能总部功能+总部组织机构的管理建议:苏美达集团总部的功能定位领导包括制定集团战略方向,管理集团业务组合,建设集团企业文化,重要投资并购活动的研究与决策,创建集团共同的运作政策、标准和流程,培育集团核心竞争力等。绩效管理包括审核批准下属企业的战略目标、计划,管理考核下属企业的绩效,监督和管理下属公司的财务及运行状况,监控集团的运营风险等。资源整合与调配包括制定和实施下属企业间的资源共享机制,整合财务管理,保证高级管理人才的供给和效用等。关键公共活动包括对银行、协会、法律、媒体、政府等公共关系管理,集团危机管理,集团品牌管理等。提供服务和专家支持包括提供各种共享的、共性服务,信息技术支持,政策咨询,教育与培训,提供管理技术支持等。要实现集团总部与子公司发展的协同效应,需要明确两者之间的责权划分,依据集团总部的功能定位,对总部与子公司各项职能进行划分投资管理责权划分审计管理责权划分品牌管理责权划分战略与计划管理责权划分人力资源管理责权划分集团总部与子公司责权划分其他管理责权划分集团总部及子公司职权定义建议权对管理方案(制度)提出建议和意见的权力审核权对管理方案(制度)的科学性、可行性进行审议、修订或否定的权力审批权批准管理方案(制度)付之实施的权力考核权对管理方案(制度)执行结果进行考核的权力审计权对管理方案(制度)执行结果的真实性和合规性进行审计的权力知情权对管理方案(制度)相关信息知情的权力申诉权对考核结果或者管理决议进行申诉的权力执行权组织执行管理方案(制度)的权力奖惩权依据考核和审计结果按照相关规定对相关责任者进行奖惩的权力监控权对管理方案(制度)执行过程进行监督和调控的权力提案权提出或编制管理方案(制度)的权力战略规划和经营计划制定的责权划分集团总体战略指引着集团发展的基本方向,必须由总部主导总部在制定集团总体战略/经营计划时各子公司的现状和发展策略是重要考虑因素,需要充分了解子公司并听取子公司对集团发展的建议总部责权子公司责权界定责权的主要依据集团总体战略/经营计划子公司战略/经营计划是集团总体战略/经营计划的细化和充实,由子公司制定并组织实施总部审核子公司战略/经营计划以防止其偏离集团总体发展战略/经营计划子公司战略/经营计划职责制定和调整集团总体战略/经营计划为总部制定和调整集团总体战略/经营计划提供建议职权提案权审核权审批权建议权提案权(子公司业务领域内)职责负责指导、审核子公司的发展战略/经营计划,确保子公司战略与集团总体战略的一致性制定本公司发展战略/经营计划根据集团总体战略/经营计划调整本公司战略/经营计划职权审核权提案权审批权(子公司董事会)经营计划实施结果考核的责权划分集团总部各职能部门的部分职能是面向子公司的,在评判职能部门是否提供了较好的管理与服务时,子公司的意见应当作为考核内容之一总部责权子公司责权界定责权的主要依据总部考核总部对各子公司进行评估和考核,以此促进子公司的经营发展和管理水平的提升总部通过对子公司年度经营计划实施结果进行审计来保证其经营成果的真实性子公司可以通过申诉来保证考核结果的客观性和真实性子公司考核职责组织对总部各部门在经营计划实施过程中的行为和结果进行考核根据考核结果对相关责任人进行奖惩配合总部考核,提供相关信息职权考核权奖惩权考核权职责建立对子公司的评估体系组织对各子公司进行评估、考核依据考核结果进行奖惩定期向集团汇报本公司经营管况和计划执行情况按照总部要求提供客观的考核数据职权考核权审计权奖惩权建议权知情权申诉权投资管理责权划分集团为投资主体,有最终的投资决策权总部责权子公司责权界定责权的主要依据集团投资管理子公司的投资项目必须符合集团总部战略发展及投资政策要求投资职能的集中有利于向子公司提供专业的投资建议和投资评估,从而降低风险子公司投资管理职责制定和调整集团整体投资规划对投资方向进行可行性研究实施集团的投资行为为总部制定和调整集团投资规划提供建议职权执行权审核权审批权提案权(子公司业务范围内)建议权职责项目论证、评估项目监控项目审计和考核负责所在行业的信息收集与分析研究项目立项项目实施职权审核权监控权审计权考核权、奖惩权提案权审批权(子公司董事会)执行权审计管理责权划分通过实施必要的审计监督职能,增强企业经营的透明度,从而保证出资者的合法权益遵循“受谁委托对谁负责”的原则总部责权子公司责权界定责权的主要依据集团及子公司审计管理同时对子公司最高领导和集团最高领导负责子公司投资企业审计管理职责组织实施常规审计组织实施各种专项审计(离任审计、项目审计、资产重组审计等)负责审计整改意见的落实监督子公司按规定提供必要的信息、组织相关人员参与对整改意见进行实施职权审计权奖惩权审批权申诉权职责接受子公司委托,对子公司投资企业开展审计对子公司董事会负责开展委托对最终审计结果负责负责审计整改意见的落实监督职权审计权审批权(子公司总经理)奖惩权人力资源规划责权划分人力资源是公司的战略性资源,应该由总部负责集团整体的人力资源规划总部在制定整体人力资源规划时要听取各子公司的建议总部责权子公司责权界定责权的主要依据集团人力资源规划各子公司具体负责本公司的人力资源规划和实施总部在子公司制定人力资源规划时根据需要提供必要的指导子公司人力资源规划职责根据集团发展战略和现有人力资源情况,制定人力资源规划为总部制定集团人力资源规划提供建议和要求职权提案权审核权审批权提案权(子公司范围内)建议权职责指导子公司做好人力资源规划结合本公司发展战略和公司实际情况制定人力资源规划;报集团备案职权知情权建议权提案权审批权(子公司总经理)执行权总部对子公司经营班子成员(总经理、副总经理)管理责权划分集团对下属子公司的核心经营班子的管理,是实现对下属子公司有效管理的重要途径之一总部责权子公司责权界定责权的主要依据提名任免考核激励职责审核子公司提名的子公司经营班子成员经营班子岗位的招聘提名,并提出任免建议职权审核权提案权审批权(子公司董事会)职责考核政策的制订和实施薪酬政策的制订和实施提供考核信息提出薪酬建议职权考核权奖惩权提案权建议权审批权(子公司董事会)人力资源其他职能的责权划分(续)集团对外形象要保持一致,因此招聘信息统一到集团一并发布总部责权子公司责权界定责权的主要依据招聘管理职责招聘信息的统一发布总部及子公司经营层岗位的招聘副总以下人员的招聘招聘信息报集团审核后统一发布职权审核权执行权审批权审批权(子公司总经理)执行权考核管理职责组织集团总部各部门及员工、子公司副总及以上人员的考核工作审核子公司的考核管理制度指导考核管理工作的开展处理集团总部及子公司各类人员的考核申诉与反馈

制订本公司的考核管理制度,报集团审核后组织实施负责本公司中层人员及以下人员的考核

职权建议权审批权执行权审批权(子公司董事会)执行权集团总部职能部门专业性的背景和更高的信息平台有利于优化子公司的考核管理集团建立统一的沟通反馈渠道,有利于集团和谐氛围的构筑在人力资源其他职能上责权划分(续)集团总部职能部门专业性的背景和更高的信息平台有利于优化子公司的薪酬管理子公司的薪酬管理需在集团统一的指导原则下开展总部责权子公司责权界定责权的主要依据薪酬管理职责集团总部薪酬管理子公司副总以上人员薪酬政策的制订子公司薪酬总额管理审核子公司的薪酬管理制度指导薪酬管理工作的开展

在薪酬总额的框架下,制订本公司的薪酬管理制度,上报集团审核后,并组织实施完成本公司工资表的编制等薪酬管理工作

职权建议权审核权审批权审批权(子公司董事会)执行权福利管理职责集团福利框架性政策的制定集团总部的福利管理在集团福利政策的框架下,完成本公司的福利管理和事务职权执行权审核权审批权(子公司董事会)执行权子公司的福利管理需在集团统一的指导原则下开展企业文化责权划分

企业文化是企业创造竞争力的重要管理平台,

需要重视和加强,为充分展现集团的文化和构筑集团的凝聚力,子公司的企业文化活动应该在集团统一的文化纲领内开展各子公司业务活动和人员的差异性,应当建立符合自身特点的企业文化总部责权子公司责权界定责权的主要依据企业文化管理职责

集团企业文化的建设组织开展日常企业文化活动集团刊物的编制与管理

在集团统一价值观的指导下,建设展现子公司特点的企业文化参与集团的企业文化建设与活动职权审批权执行权

提案权审核权信息化管理责权划分信息化建设与维护是集团的一项核心职能,也是公共职能,由集团总部统一行使总部责权子公司责权界定责权的主要依据信息化管理职责拟订和修订集团信息化建设规划并组织实施集团及子公司应用软件系统的开发与维护负责集团总部电脑软硬件的购置负责集团总部和子公司电脑维护负责集团总部及子公司员工的计算机知识与技能培训负责集团内网、外网的统一规划与日常维护

提出信息化建设的合理化建议积极参与和配合与本公司相关的信息化系统的建设与维护本公司电脑及软硬件的购置本公司网站的日常更新与维护职权

提案权审核权审批权执行权

提案权建议权执行权品牌管理责权划分总部与子公司共同拥有集团品牌,分工不同总部责权子公司责权界定责权的主要依据集团品牌管理职责负责集团品牌战略规划的制订和组织实施负责集团宣传资料的编写、制作和投放参与建设、维护集团品牌职权

提案权审核权审批权

提案权建议权子公司品牌管理职责制定集团统一的品牌管理规范指导子公司品牌管理的开展子公司商标申报的审核负责本公司品牌(产品品牌)战略规划的制订和组织实施本公司商标的注册与维护等工作在集团品牌形象框架内,完成本公司宣传资料的编写、制作和投放职权审核权审批权奖惩权提案权建议权子公司建设和维护子公司产品品牌商标的申请要统筹集团内各子公司的情况,需要总部对此进行统一审核法律事务管理责权划分集团法律事务主要以提供专业指导和服务为主与子公司相关的诉讼活动,子公司为责任主体,集团主要提供相应的专业指导和组织协调总部责权子公司责权界定责权的主要依据法律事务管理职责负责为集团和子公司的经营管理和决策提供专业的法律意见负责各类法律咨询负责编制和修订各类格式合同,根据子公司需要,审核格式合同之外的合同条款及时跟踪相关法律政策变化及典型案例分析,负责集团内有针对性的“普法”工作组织子公司、外部律师参与诉讼,提供诉讼策略建议根据子公司需要,完成相关公证事务的处理与协调与外部司法机构、政府部门及其他外部机构的联系、工作协调与关系维护子公司知识产权情况的收集汇总和相关法律事务的协调跟踪与本公司相关行业政策法规变化,并积极应对业务纠纷的前期处理与诉讼相关的所有证据材料的及时、准确准备与提交积极参与和配合诉讼前后的各类事务决定与子公司相关诉讼的策略并承担最终的诉讼结果与本公司相关知识产权的申请与维护职权

提案权审核权建议权

提案权审批权(子公司总经理)执行权工程管理责权划分集团的工程管理由集团总部相应部门负责总部责权子公司责权界定责权的主要依据集团工程管理职责负责集团投资的各类工程项目的管理(新建、改造、维修)集团办公楼、宿舍装修的现场管理办公楼机电设备日常管理与维护

职权

提案权审批权执行权建议权子公司工程管理职责根据子公司需要,提供工程项目的咨询与服务,组织招标活动参与完成子公司工程项目管理中各项执行工作(如手续的办理、外部的协调等)

组织工程项目的前期规划和可行性研究负责工程项目中各重要

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