领导与执行力

苏鸿2011年9月领导和执行力建设1第一页，共五十四页。

多维钢构商标荣膺“中国驰名商标”，是中国钢结构行业设计、制造、营销、施工、外贸于一体的综合实力较强企业。拥有国家建筑工程甲级设计资质、钢结构专项设计甲级资质、钢结构工程专业承包一级资质、钢结构制造一级资质、ISO9001：2000国际质量管理体系认证。

致力成为中国新型节能建筑板材行业领先者，中国最优秀的钢结构系统综合服务商之一。

北京多维钢构简介多维钢构—营造最具价值的钢结构建筑体系

2第二页，共五十四页。个人履历2011.7-多维集团公司2008-2011.7

LEAR北方区总经理，下辖长春独资厂，沈阳，北京三个合资厂；2006-2008

佛吉亚长春内饰座椅公司总经理，下辖武汉，南京，重庆三分公司2004-2006

杜邦汽车漆中国区销售总监1996-2003

德尔福派克中国北方区销售经理1991-1996 银川市规划建筑设计院苏鸿年龄：42籍贯：湖南学历：工程学士/工商硕士3第三页，共五十四页。4E:C6A:AudiB870%L:N/AE:C6A:GolfA6L:B8E:C6+B8A:B8+30%F18T&C+FL:GolfA6E:C6+B8+A6A:F30/35/E84T&CC7RS+15%FSL:F18T&C+FE:C6+B8+A6+F18A:?????L:C7;F30/35/E8454HCsin2011with3HCsreduction示例：管理效率分享20108+4FCST4第四页，共五十四页。多维杰出系统是我们获得成果的路径多维杰出系统生产开发领导层客户供应商合作关系员工授权领导层质量杰出成本交付制造设计与前期制造领导力-I(预算管理与控制）客户供应商一体化员工激励精益制造精益精益精益精益精益精益5第五页，共五十四页。推行真正的集团公司管理方法大企业小企业GE的管理方法精髓：大企业的规模，小企业的灵魂GE6第六页，共五十四页。内容概述：建立实施战略的组织能力浅谈：执行力和领导问题/讨论7第七页，共五十四页。概述：建立实施战略的组织能力恐龙的故事将战略转化为人力资源行动8第八页，共五十四页。恐龙曾经是统治地球的最大的动物…

它们为什么消失了?9第九页，共五十四页。你怎么认为的???杀人彗星?火山爆发?另一个冰河时代?一种新的病毒菌种?10第十页，共五十四页。所有的猜想都不错,但是有一个共同点,

基于一种思路……..….它们有一个小脑袋.11第十一页，共五十四页。恐龙的生活很好…..它们有丰富的资源(食物)它们有一个舒服的习惯吃睡重复….但是当一个新的力量进入它们的环境时,它们不能应对这种变化.12第十二页，共五十四页。不要成为下一个恐龙企业顺利的时候是实施改进的最佳时机操练你的大脑建立一个有弹力的企业（典型企业：GE)当企业不顺利时,

无准备是容易受伤害的一个强大的公司可以吞并你的市场份额你的离开可能是因为“没有食物”(GM,吉利和VOLVO)13第十三页，共五十四页。14第十四页，共五十四页。鹰的故事15第十五页，共五十四页。要成为鹰涅槃重生靠自己钢铁般的意志，坚定的自我救赎的方法坚强的执行力成功=意志X方法X行动16第十六页，共五十四页。企业如何成功企业成功=战略X组织能力17第十七页，共五十四页。将战略转化为人力资源行动未来和外在趋势组织能力战略方向人力资源行动18第十八页，共五十四页。将战略转化为人力资源行动的三个步骤

第一步：确定经营战略第二步：决定战略实施所应具备的组织能力第三步：组织能力的诊断和提升19第十九页，共五十四页。将战略转化为人力资源行动的三个步骤第一步：确定经营战略面对经营环境的发展和变化，公司应采取什么经营战略确保持续的获利成长？成本

+

利润价格=价格

- 成本利润

=20第二十页，共五十四页。第一步：确定经营战略面对经营环境的发展和变化，公司应采取什么经营战略确保持续的获利成长？分享：

公司目前经营环境面临的重要变化和挑战？公司未来最关键的经营战略？将战略转化为人力资源行动的三个步骤21第二十一页，共五十四页。第二步：决定战略实施所具备的组织能力

为客户创造价值、超越竞争对手、可持续、深植于组织而非个人一个团队的整体战斗力将战略转化为人力资源行动的三个步骤22第二十二页，共五十四页。定义方法示例：我们公司目前需要的关键组织能力（按照优先顺序排列2-3个）23第二十三页，共五十四页。第三步：组织能力诊断与提升-三大支柱的强弱员工治理方式组织能力员工能力员工思维模式会不会？员工具备何种程度能力来实现战略？人才能力开发容不容许？公司是否有合适的组织设计和流程？建章立制愿不愿意？员工具备何种程度共同价值观来实现战略？衡量行为方式将战略转化为人力资源行动的三个步骤24第二十四页，共五十四页。业绩考核的单一性是促使大家不择手段，本位考虑，无团队协作，追求短期目标完成的主要因素解决方案：补充规定年终考核，将加入行为考核内审意见上级及平级反馈意见（参考5大核心价值观）能力行为业绩1234512345543215432112345团队协作责任心工作透明主人翁精神开拓精神行为附例：多维尝试：员工思维模式（价值取向）的建立和考核25第二十五页，共五十四页。企业经营战略可复制企业的组织能力员工治理方式组织能力员工能力员工思维模式组织能力建立模式可复制执行力是关键100%的执行力是建设组织能力的先决基础概述小结26第二十六页，共五十四页。执行力和领导执行要从最高领导做起企业领导的执行误区领导角色定位观念变革执行型领导要做的7件事执行型领导必须规避的的7个陷阱27第二十七页，共五十四页。执行力和领导执行要从最高领导做起处理好两个关键问题1+1<1 （“两张脸”，因人而异）1+1>1 （“三心合一”，普通员工的责任心，中层员工的上进心，高层员工的事业心，永远追求1+1>>2）28第二十八页，共五十四页。执行力和领导执行要从最高领导做起2.亲自抓三项核心流程挑选和任命管理团队，制定战略和引导企业运营，并在此过程中落实各项计划，都是执行的核心人员运营战略29第二十九页，共五十四页。执行力和领导执行要从最高领导做起3.建立执行架构，营造利于执行的文化和流程分层审核机制解决问题的“三现”原则QRQC原则等企业运营理念是企业投资人对企业运营过程中由内到外的总的指导思想(如：多维的10大运营原则）发展提升那些有强烈的团队协作精神，主人翁精神、积极进取、工作有始有终，精熟于业务的员工；不留情面地推行全员安全机制必须制定并完成预算；以质量为导向，以求达到/超出客户期望值的质量；标准化作业是持续改进的基础；强化各部门协作，以落实项目变更通知程序；通过系统来改善信息流和现场物流；推广多岗位和多技能；加强与供应商的协作，以求提升产品/服务质量；没有借口，只有解决问题的行动。30第三十页，共五十四页。执行力和领导执行要从最高领导做起4.执行离不开影响力（有影响力人的10大特征）

你能打开天窗说亮话么，跟人坦诚相见么？你愿意去和人分享你的手艺，信息和知识么？你跟人共事时，对别人有信心，而不猜疑么？你真能认真去。。。。。么？31第三十一页，共五十四页。32第三十二页，共五十四页。执行力和领导执行要从最高领导做起4.执行离不开影响力（有影响力人的10大特征）

5.你会尝试去了解每个人的特征么？如血型等个人信息么？6.你会有针对性发展下属和同级同事，把他推到一个更理想的位置么？7.你会用你的经验去引导别人么？接受“1帮1”示范项目？8.你会主动和人链接么？而不让任务脱节9.你会心甘情愿授权么？而自己在旁边像教练10.你会去塑造一个有影响力的人么？合格的领导的肯定回答需要多少个以上？33第三十三页，共五十四页。执行力和领导企业领导的执行误区对“执行”的期望过高片面理解“执行”，指手画脚，隔岸观火仍然保持传统的“办公室”，“会议室”式的管理方式缺乏辅助工具来考核执行成效，“方法轮"内容的缺乏没有及时完善和调整内部用人，和培养人的机制没有意识到真正彻底的执行，本身就是对企业的一场革命！战略可复制，但执行力不可复制！34第三十四页，共五十四页。执行力和领导领导角色定位观念变革领导自身必须具备执行力领导的执行力能够弥补战略的不足，但完美的战略会夭折在没有执行力的领导手中。领导需要“战略”和“执行力”两手一起抓领导是战略执行的最重要的主体精益制造是战略层面的话，领导相应自身的变化是什么呢？理念要接受什么洗礼呢？精益生活！工作中行动方式呢？“三现”领导应重视下属执行力的培养领导应从细节切入，营造企业执行力文化35第三十五页，共五十四页。执行力和领导执行型领导要做的7件事客观全面地了解你的企业和员工坚持以事实为基础确立明确的目标和实现目标的先后顺序跟踪对执行者的奖励提高员工的能力和素质了解你自己36第三十六页，共五十四页。定义下一阶段的目标1.识别现状

3.细化成指标4.计划5.详细计划

6.监测,回顾和反馈什么时候?谁?怎样做?做什么?建立决定必要的需求例1：多维精益运营的实施37第三十七页，共五十四页。例2：多维的管理会议系统建立有效的会议机制与目标实现的逻辑关系日会（日常运营会）（SQCDPM：30分钟）周（月）会（措施跟踪）（C/S/S）(when/how)月会轮流主办年中会（业绩回顾）（修正what/why）年终会（总结、下年重点）（C/S/S+QCDPSM）没有借口，只有解决问题的行动。38第三十八页，共五十四页。执行力和领导执行型领导必须规避的7个陷阱陷阱1：不愿承担个人责任承担责任是获得尊重的唯一方法拒绝承担个人责任的表现指责，批评下属，让下属难堪以“忙碌”为借口事必躬亲，对下属不信任“努力”地表现与“不停地辩解”39第三十九页，共五十四页。执行力和领导执行型领导必须规避的7个陷阱陷阱1：不愿承担个人责任3.如何接受他人的批评：培养勇于承担责任的精神不要猜测对方批评的目的不要急于表达自己的反对意见让对方说明批评的理由承认批评的可能性，但不下结论40第四十页，共五十四页。执行力和领导执行型领导必须规避的7个陷阱陷阱1：不愿承担个人责任4.高层主管的责任 建立愿景并达成共识制定战略并组织实施汇集资源并合理分配创建文化并长期维持

5.中层主管的责任 建立程序与标准拟定目标与计划激励士气培育下属

41第四十一页，共五十四页。执行力和领导执行型领导必须规避的7个陷阱陷阱2：不会做教练式的引导1.应对员工进行教练式的引导 企业的管理者要作为一个教练，来引导员工的发展，不断通过各种训练，来促使员工成长。除非万不得已，不要插手员工的工作，他自己会解决问题的。管理者的角色=经理+教练目的：就是提高员工的责任感和生产力42第四十二页，共五十四页。执行力和领导执行型领导必须规避的7个陷阱陷阱2：不会做教练式的引导2.如何进行业绩辅导培训职业辅导直面问题做导师培养员工自尊心 树立责任感并鼓励取得成果奖励优秀业绩员工43第四十三页，共五十四页。执行力和领导执行型领导必须规避的7个陷阱陷阱3：在公司内部形成对立1.团队精神的重要性有利于发挥员工工作的主动性和创造性有利于提高HR的使用效率有利于提升企业管理者的综合管理素质有利于提高团队运作的效率有利于提高员工的凝聚力管理技巧灵活多变，使企业保持活力论：“人治”和“法治”44第四十四页，共五十四页。团队协作经典故事：大雁的精神45第四十五页，共五十四页。执行力和领导执行型领导必须规避的7个陷阱陷阱3：在公司内部形成对立 2.激活团队的情绪和气氛激活周围人身上的“E"元素：精力（energy);兴奋（excitement);热情（enthusiasm);努力（effort)；活力（effervescence);开支（expenditure)个人自由同事的尊重学习新的东西挑战完成某个项目帮助别人。。。。。。。24位：钱！！！46第四十六页，共五十四页。执行力和领导执行型领导必须规避的7个陷阱陷阱4：忘了利润--企业的命脉增加EVA的驱动因子1）增加收入 -）现有产品的市场份额 -）新产品，实现产品的差异化2）削减成本 -）减少单位产品成本 -）减少生产成本-精益生产 -）减少物流成本-仓储和运输 -）供应链解决方案再设计和交易成本的降低 -）减少销售和营销成本 -）减少经营成本 -）减少保险成本 -）减少期间费用 -）通过缩短现金转换周期来减少资金成本3）提高生产力 -）精益生产 -）提高设备利用率4）信息共享系统47第四十七页，共五十四页。执行力和领导执行型领导必须规避的7个陷阱陷阱5：不当老板做哥们公私不分，围墙外关系的处理方式带到围墙内老板有时候就是制度的破坏者，且破坏力最大好兄弟与管理者的成功混合体并不存在帮助员工共同成长，尤其是