精益生产七大浪费课程讲义

©20142014年精益生产七大浪费课程玉柴金创讲师编制：李振兴第一页，共八十四页。前言浪费普遍存在于企业生产经营的全部过程，是造成成本增加的主要原因，应该被彻底消除，是企业生产经营效益提升的万恶之源。金创公司由于技术和管理水平仍然处于较低水平，资源利用率不如国内外优秀企业，甚至不如玉柴集团的其他子公司，在此基础下，发现浪费和消除浪费是金创公司全体员工为实现精益生产又一重要里程碑，具有巨大的现实意义。第二页，共八十四页。现场5S消除浪费改善标准化竞争力提升品质提升合理化成本降低形象提升

动作改善、作业流程改善、物流改善、设备模夹治具改善、品质改善、管理改善等

七大浪费

动作标准化、作业流程标准化、操作流程标准化、包装运输标准化等

整理、整顿、清扫、清洁、素养等第三页，共八十四页。第一章制造业常见的管理误区为了能够运用一些精益的手法排除企业车间现场的七大浪费，首先需要对传统制造企业中长期存在的一些布局特点有所认识，从而了解它们可能对企业整个生产效益产生的影响。第四页，共八十四页。第一节离岛式的车间布局离岛式的车间布局是指通常在制造型企业里将相同功能的加工设备集中摆放在同一个车间或者区域的整体布局方式。这种方式一般适用于大批量生产的生产组织方式，具有集中生产、集中搬运、减少搬运次数等特点，但同时会导致在制品搬运浪费大、生产周期长、空间占用大以及“混乱”等缺陷。第五页，共八十四页。离岛式车间布局1247368591310111215141620171918投单生产产品交付(A车间：铸造)(B车间：打磨)(C车间：加工)(D车间：清洗)第六页，共八十四页。离岛式车间所引发的问题…加工地点分散各地A车间不知B车间的生产计划只好先进中转仓库储存等待等来等去拉长生产周期时间半成品库存一大堆前后进度难实时衔接注定要搬来搬去为了搬运效率只好大批量搬运只好靠提前投产来保证交期挤占物料整备时间挤占工艺整备时间愈急愈草率质量事故频生因批量返工而变更生产计划计划难以控制经常停工待料从图中可以看到，离岛式车间布局“加工地点分散各地”的特点在一连串的连锁反应后，最终会引发制造型企业“生产计划难以控制”的严重问题，这个问题也就是企业通常所描述的“计划永远跟不上变化”的情况。协调能力很强的生产管理部门第七页，共八十四页。第二节机器位置固定不动在传统的制造型企业中，一般在设备安装完毕后，其位置就基本不会发生变化，这已经成为一种普遍观念，如此会导致企业生产出现如下问题：1、生产工序跳跃前进和等待；2、生产型号混乱生产；3、企业总体效率降低。

第八页，共八十四页。机器位置固定不变扯皮容易蒙混过关花金钱时间精力去追查或控制乱流生产质量责任难追溯注定要搬来搬去问题被隐藏陷入事后管理的漩涡拉长生产周期时间派活时由现场主管视各岗位忙闲情况见缝插针每一批次的加工路线(经手人)都不一样同样问题一再重复发生救火/善后变成家常便饭机器位置固定不动所引发的问题…第九页，共八十四页。第三节事后管理事后管理是传统制造型企业中管理人员所养成的一种习惯，在这种习惯的驱使下他们只会在问题发生之后再采取相应的反映措施：1、车间开工后，生产管理者根据员工忙闲情况见缝插针、机动派工，员工亦不管后续工序消化能力全力赶工，做完就立即往下道工序传递，遇到阻塞就在一旁等待或再次见缝插针；2、当质量、急件等问题出现时，只能停产、换型并重新安排生产；3、等待拉长了生产周期，换型增加了搬运浪费，提高了管理者生产压力，增加了库存，占用了生产空间，导致了寻找、误用、脏污、碰伤等问题。

第十页，共八十四页。陷入事后管理的漩涡……怕后遗症扩大只好采取围堵措施垃圾流程丛生事后管理就是等事情发生之后再处理同样问题一再重复发生挤在一起发生只好忙于救火救火/善后变成家常便饭只治标不治本经常产生一人错误百人忙的连锁反应习惯先追究责任没空/不愿追查发生的原因惩罚扣款多于奖励关闭心门消极抵抗第十一页，共八十四页。制造过多(过早)的浪费库存的浪费搬运的浪费等待的浪费加工作业的浪费动作的浪费制造不良品的浪费因此造成了七大浪费！第十二页，共八十四页。第二章识别七大浪费传统的概念中，浪费指材料丢失、产品受损等。现代的浪费指企业各项经营环节中所存在的非增值环节。对应的增值环节，指的是能够直接给企业带来利润的环节，在加工制造环节则指企业通过有形的物理变化或化学变化，将原材料转变为具有使用价值商品的过程，那些无法给企业带来创效的环节则是非增值环节。说明：非增值环节虽然不能够直接给企业创收，但并不意味着它没有存在的必要，相反要采取措施，使增值环节强化，非增值环节优化。

任何没有附加价值的工作就是浪费浪费：必须要减少或消除附加价值的时间与工作:只占5%无附加价值的时间与工作必须的时间与工作60%35%第十三页，共八十四页。产生附加价值的行为不产生附加价值的行为

第十四页，共八十四页。作业第一次浪费(能即时消除)第二次浪费(作业本身)精密作业第三次浪费(设备的浪费)无附加价值的作业等待寻找保管重新整理打开包装复位作业调整作业去除毛刺修正作业喷除锈剂油空压空回转切削机空转监视作业拧紧螺丝常见的无价值作业！第十五页，共八十四页。“非成本主义”的观点认为，商品的售价是市场决定的，企业的利润必须以市场认可的价格为基点，减去企业实际发生的产品成本后产生。丰田公司正是以这种理念出发，把凡是会造成成本增加的所有一切非增值作业称之为浪费，把企业经营的着眼点放在了千方百计降低产品的成本上，即发现和减少浪费的精益生产管理核心所在。

利润=价格-成本价格=成本+利润第十六页，共八十四页。在以上原理的基础上，丰田公司进一步将浪费定义为：“凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费”。由此提出()准时生产观念，即：只有在顾客需要的时候，才生产顾客所需质量和数量的产品。的三要素：正确的时间(顾客需要的)、正确的数量(顾客需要的)、正确的产品(顾客需要的)。反之，违反这个原则就会产生：多余的库存、多余的搬运、多余的等待…等等各种浪费。第十七页，共八十四页。步行浪费寻找浪费工序动作浪费看不见的浪费人力浪费（Man）资料的浪费会议的浪费管理的浪费通讯的浪费收据的浪费管理浪费（Management）防止灾害，事故灾害事故是浪费以前的浪费所有解除浪费是安全第一遵守安全（Safety）大型机械的浪费法定机械的浪费传送带的浪费空气加工的浪费故障的浪费机械等待的浪费设备浪费（Machine）做出不良品的浪费维修不良品的浪费犯错误的浪费检查的浪费质量管理的浪费质量浪费（Quality）没有的浪费库存的浪费搬运的浪费拿、放的浪费等待的浪费困难工序的浪费物资浪费（Material）Lot的浪费库存的浪费搬运的浪费拿、放的浪费困难工序的浪费作业方法浪费（Method）第十八页，共八十四页。第一节制造过多/过早的浪费（过量生产）定义：生产超过需求或生产超过规定速度，即无论是生产过多还是过早，其结果都是在一定的时间内产品的生产速度超过了商品的销售速度，从而造成了浪费（过量生产也是所有企业中最大的浪费源）。造成不必要的库存；提早用掉资金；占用生产车间，空间不足；需要搬运，增加栈板，周转箱（纸箱容器）；生产员工工资支付，管理工时增加，利息负担增加。

第十九页，共八十四页。为什么会生产过多？追求生产局部效率/未进行生产管理→盲目超量生产/多放一些库存→生产过多无法销售→（计划式生产最容易产生的）生产过多的浪费追求局部效率牺牲总体效益的例子：换模时间长→多生产一点比较好→产生大量库存、搬运、其它等待的浪费→牺牲总体效益关键设备的停机成本太昂贵……工人有空闲就是一种浪费……超天标生产有奖金（错误的绩效指标）……第二十页，共八十四页。为什么会生产过早？担心工人没活干/担心各种人算不如天算的事情会发生(计划跟不上变化)→提前投产→占用工艺和物料的准备时间→引发生产乱流→陷入恶性循环→产生生产过早的浪费〝莫菲定律〞(`s)：愈害怕会发生的事情，它偏偏就要发生！害怕发生批量性的质量事故会影响生产进度→提前投产→挤占工艺准备时间/挤占进料检验时间→遇急就愈草率→所以就……第二十一页，共八十四页。订单变更质量不良物料未到设备故障技能不足人手不够库存水平第二节库存的浪费定义：存贮产品、材料、零组件等，所有的库存都是浪费。增加成本、占用资金、次品隐藏在良品中掩饰无效率、停工时间过长、生产计划欠妥等管理短板员工操作不一致不必要的入库、出库、盘点、防护、寻找和搬运等例子:过多的设备维修备品库存

第二十二页，共八十四页。第三节搬运的浪费定义：搬移零组件产品,过程仅属一种临时需要的搬运活动。结果：搬运的动作会直接造成时间、空间、容器、载具、人力等浪费，并间接造成库存、管理上的浪费，更严重的是，搬运过程还经常发生物品的损伤，也会造成许多质量性和不可预测性的连锁浪费。应对搬运的浪费，管理者应该思考如何予以免除，首先需要从厂房布局、设备布置、生产过量、库存等造成浪费的主要原因予以考虑，只有当实在无法避免搬运行为时，才考虑如何有效搬运。例子：1、离岛式车间布局导致了企业搬运成为了不可避免的作业；2、低效率的搬运导致了搬运频繁；3、人工搬运导致了生产效率的降低。

第二十三页，共八十四页。第四节等待的浪费定义：操作或事件之间的闲置时间，指断料、作业不平衡，计划不当造成无事可作的等待。结果：增加人工成本，工作量变动大，工作量少时无所事事；因缺料导致机械闲置；因上游工序延误，导致下游工序无事可做；生产线未能取得平衡；生产安排不当的人员等待；自动作业过程，人员“闲视”的等待；作业充实度的等待。

第二十四页，共八十四页。第五节加工作业的浪费（过度加工）定义：在制造过程中那些看似需要但实际上却不必要的加工作业。结果：采取不必要的步骤以处理零部件，如为了提高铸件质量而把余量加大；因刀具、产品设计不良和沟通不清，导致不必要或缺少效率的作业；提供超出必要的较高品质的产品，如公差要求过严、增加工序等；

加工浪费是七大浪费中较难观察发现的一种，因为它看视必要却又实无必要，除非具备向设计或技术部门追溯的经验和能力，否则是观察不出来的。

第二十五页，共八十四页。第六节动作的浪费定义：由于在生产过程中企业的生产部门没有采用相应的标准和规范来约束员工的动作行为而产生的员工非必要的重复动作。结果：降低工作愿望；因反复弯腰而疲劳；使用多种工具；作业不稳定而产生不良。

第二十六页，共八十四页。动作浪费包含了三个内容：这些动作不产生价值；这些动作违反动作经济原则；这些动作有办法可以避免；动作经济原则——工业工程（）把动作划分为六个等级：等级一手指头动等级二手指头和手腕动等级三整个拳头动等级四整个手臂在动，在手臂范围内做事情或完成作业；等级五活动扩展到腰和上身，活动范围更大等级六身体重心产生上下或左右移动经验统计，动作每降低一级，劳动强度降低1/3，时间缩短1/2。

第二十七页，共八十四页。第七节制造不良的浪费定义：生产出不良品或必须返工的产品。结果：前期投入的辅料、人工、设备、能源以及管理被浪费掉；产生额外修复、选别、检验成本；交货期延误以及因此产生临时生产等应急手段的成本和对正常生产的干扰成本。

第二十八页，共八十四页。浪费类型－范例浪费类型制造类型非制造类型搬运浪费在生产线周围推来推去的搬运车生产线愈长愈浪费

文件须靠人力传送实体文件会签传阅数个部门或人员办公室动线规划不当或业务相关单位距离太远库存浪费所有原料、零组件、在制品、半(成)品等皆是寄卖在外的备用设备品超过一个月或两星期需求的办公室文具用品(A4纸、笔、卫生纸、咖啡动作浪费工作区域之间距离太长,如工作站零件盒距离经常使用的文件未定点定位,以致花费时间寻找办公桌椅不符合人体工程学,导致员工腰酸背痛身心俱疲等待浪费操作人员等待系统运行完毕显示一条不均衡的生产线待料停工等待主管签核的延误无法今日事今日毕,积到以后本末倒置,先完成下周的工作,本周工作反而推迟过量生产良率过低导致投料增加产能高于需求由于生産方法或设备难以改变而预先生産出大批量的零组件过量的影印、附件、存档等型录宣传品过量印刷简报超过时间未能精简扼要加工浪费在顾客从来不会看到的内部零组件上涂刷油漆与工作无关的多余的资料收集、文件制作、报告等作业流程中须签核的作业过多,未标准化重工浪费不良品的修理更正供应商交货不良或瑕疵处理产品品质或可靠度退货不正确或不完整的信息导致文件一改再改规范不完整,致使文件图面多次修改第二十九页，共八十四页。忽视员工智慧潜能也是一种浪费许多管理者可能是碍于自己的管理能力、或者只是为了贪图管理上的方便，他们通常只会要求员工的顺从、只在乎员工的劳动力…..，往往忽略了员工的智慧、员工的能力……所以有人说：忽视员工智慧潜能就是第八大浪费！也是最严重、最无知的浪费！企业要做好生产管理，除了给予员工做生产指导，还需要依靠广大员工的能动性，把责任和权限下放到基层中去……第三十页，共八十四页。第三章浪费排除策略精益()生产系统=丰田生产系统丰田汽车是世界最赚钱的汽车厂之一(2012年净赚90亿美元)丰田公司赚钱的绝活是：排除浪费！寻找最有效、最便宜的管理方法，要向丰田公司学习！第三十一页，共八十四页。不一致标准(基准)和实际不同变则作业任意作业Spec和作业条件不同Rule未遵守

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5S(3定)等…

不均衡产品制造的不均衡工作量的不平衡

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LineUnbalance在工,在库过多非效率性的作业人力

不合理不合理的方法内在要因·

制品取放·

作业不便

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作业困难外在要因·

资材过多供给·

资材取放不便

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资材位置不合理

第一节浪费产生的原因第三十二页，共八十四页。制程不平衡(塞来塞去)制程不安定(改来改去)订单不稳定(忙闲不均)物流配送(中转调度)质量波动(返工修补)内部失调(扯来扯去)管理不当(见缝插针)排程不当(像蛇吞蛋)被动接单改来改去变来变去搬来搬去等来等去外部波动(变来变去)季节波动牛鞭效应销售臆测产品竞争力产品设计技术开发流线设计车间布局第三十三页，共八十四页。过量生产的浪费过量生产的浪费-原因与改善方向*说明不必要的在不必要的时期不必要的过多生产*对策单个流动看板的彻底运行准备交替的化少人化平均化生产*内容流动的防碍再库、再工的增加发生不良资金回转率的降低材料、部品提前使用计划延期性的防碍*原因过剩人员、过剩设备大批量生产大型、高速设备不断制造的结构第三十四页，共八十四页。库存的浪费-原因与改善方向内容原因说明对策材料、部品、组装品等物体是否整齐摆放？包括仓库和每个工位间交付期过长压制了改善欲望空间的浪费使用搬运、检查的发生运转资金的增加“库存是理所应当”的错误意识设备布局不好批量性生产先行生产对于库存的意识改变U字形生产平均化生产生产精通化看板的彻底管理准备、交换标准化库存的浪费第三十五页，共八十四页。搬运的浪费-原因与改善方向搬运的浪费内容原因说明对策不必要的搬运物品的移动，保管等长距离的搬运活性度的恶化等问题空间的浪费使用生产性低下搬运工时的增减搬运设备的增加划伤、磕碰工厂布局不好生产单技能坐着作业活性度低U字型布局流动生产方式多技能化、站着作业方式运用第三十六页，共八十四页。等待的浪费-原因与改善方向说明：等待的浪费内容：原因：对策：资材,作业,搬运,检查等的全部等待和检查作业。人,作业,时间,机械的浪费提供，再库的增大。标准化生产产品别放置防止失误装置自动化内准备交换设备放置的弊端，生产线的瓶颈,产能的，大生产第三十七页，共八十四页。加工作业的浪费-原因与改善方向品质保证度的确立工程检讨的适合化作业内容的再评价工具改善和自动化的推进。不必要的工程，不必要的作业人员.人员及工数的增加作业效率低下不良的增加。工程顺序检讨的不足。作业内容检讨的不足。工具不好。原材料未检查说明：本来是不必要的工程和作业，但总想认为是必要的。加工的浪费内容：原因：对策：第三十八页，共八十四页。动作的浪费-原因与改善方向说明：动作的浪费内容：原因：对策：不必要的动作，没有附加价值的动作，慢的动作等。挑战流水线生产U字型设备布局标准作业和作改善原则。人员,工数的增加技能的隐蔽化作业的不稳定不必要的动作。没有标准作业落后的小规模作业工程布局不好没有教育和训练。第三十九页，共八十四页。不良的浪费-原因与改善方向不良的浪费内容原因说明对策材料不良加工不良检查、修正等材料费的增加生产性低下检查人员多、工程多不良及增多依据检查的分类重点检查的方法基准等不足标准作业的遗漏自动化、标准化作业防止失误（）全数检查在工程创造品质没有保管的流水生产第四十页，共八十四页。方法一.“三现”原则1现：去现场2现：看现物3现：分析现象（现实）方法二.对作业的反问（）-反问作业内容是什么？方法三.追究功能（）-反问为什么要做那样作业？方法四.除作业本质功能外全部是浪费认识作业中的本质功能，对附加的作业可以认为全都是浪费方法五.对浪费的反问（5）对浪费作业重复5个为什么，发现真正的浪费。第二节发现浪费的方法和心态第四十一页，共八十四页。●现在所做的是最好的.●我的部门最重要.●我们在认真的工作着.●以前都做过.●没办法!必然的.●查找的欲望没有.●没有记录●现场的旁观者.抵制浪费发现的态度第四十二页，共八十四页。面对浪费问题的心态问题发生找出真正解决问题的长久对策回避问题抵制改善第四十三页，共八十四页。回避问题抵制改善没办法只好应付了事好像应该有必要既成事实长期存在谁也不认为不合理逃避产生浪费领导说的,认可浪费习惯化情绪造成浪费管理制度无意识浪费暂时增加库存对应一下应该保持库存库存已成习惯与应该形成浪费第四十四页，共八十四页。※妨碍改善浪费的表现（不可说的话）好好干啊~（包含贬义的语调）我不管-不负责任的话不行-否定性的话你懂什么-无视对方的话忙不过来-找借口的话挺好的还换它干什么-万事太平的话还算可以-妥协的话再说吧-拖延的话19/22第四十五页，共八十四页。E:删除这件工作、作业是否可以排除?排除不必要作业,必须在推动各种改善之前先进行,这点相当重要C:合并可以同时进行吗?是否可以分开进行?检讨时不受既有概念和偏见拘束,尽量用简单的方法重新编制R:重组时间可以改变吗?检讨作业何时进行比较好?以何种顺序进行比较好?该如何做才能使作业更为容易进行?等S:简化缩短距离,减轻重量,是否可以更简单呢?思考应简单轻松的区分作业,缩短距离,减轻重量等改善第三节现场消除浪费的原则第四十六页，共八十四页。5W1H~5W1:为了什么做在理由,目的,成果明确化之后:做什么?是否有不必要的工作:谁该来做?是否可以将人结合或变更:何时做?时间,顺序是否可以改变:在那里做?是否可以结合,变更场所:如何做?是否有更单纯的方法对象物,范围人,机器设备时间,时刻,时期位置,路径,方向手段,方法EC,RS第四十七页，共八十四页。提问对象做什么?这个有必要吗?区分什么()目的为什么那个作业有必要?为什么那么作业?为什么使用这设备?为什么()地点在这里做这作业吗?在别的地方做是否更好?在哪里()时间这作业应现在做吗?可否投入之前做?什么时候()人为什么那个人做这作业?别人不能做吗?谁()方法那么做有必要吗?这方法是最佳方法吗?怎样()去除不必要的部分对策组合方式或顺序变更事情减少化第四十八页，共八十四页。着眼点1.容易查找标识，箭头标识，指示灯标识，位置标识，颜色标识，入口标牌等改善方法点2.近一些吊挂,腰的高度3.容易拿取比较浅的保管盒，缩短移动距离4.能使用防止碰撞，防锈（生锈）5.必要的量先入先出，最大最小量标识6.安全通道线上存在尖锐部位时应增加安全防护措施（危险、单行标识）7.顺畅清除障碍物，设置楼梯8.漂亮外观一样的码放在一起9.整齐整齐，平行，直角码放10.易放缩短距离，部品码放台，滚动式平台，台车使用第四十九页，共八十四页。消除浪费的流程1.静静地站在现场上2.发现浪费的问题点3.4.反省结果5.发现下次的改善点(更好的,其他的场所)好彻底否定现象.预感得到宝物(钱)的机会旺盛地开展寻找宝物的活动再来一次再来一次坏改善对象的强的实践17/22第五十页，共八十四页。第四节改善的方法自主团队有能力的流程可靠的设备小批量生产线平衡提升质量价值流分析和管理均衡化拉式计划减少资本改善活动(Kaizen，5S)单元设计均衡生产柔性操作TPM六西格玛看板设定时间减少防错六西格玛减少库存减少人员减少前置期增加利润增加收入降低成本连续/单件流连续/单件流第五十一页，共八十四页。方法一：岛式车间→集结式流水线→流线化1247368591310111215141620171918投单生产产品交付(A车间)(B车间)(C车间)(D车间)1234561011131819打破现制，重新串联成集结式流水线第五十二页，共八十四页。方法二：降低移动批量→单件流动化转换成(中转库存400个，成品库存100个)裁剪冲压加工抛光1分钟1分钟1分钟1分钟++++100分钟=104分钟100(周期时间缩短成104分钟，中转库存4个，成品库存100个)裁剪100冲压0100加工0100抛光0100100分钟100分钟100分钟100分钟+++=400分钟100(单件流)第五十三页，共八十四页。采用单件流流水化生产的好处(釜底抽薪、彻底排除七大浪费)以紧凑的生产安排，清除所有无效用的搬运、等待动作，节省时间、空间、人力和物力；同时又能大幅降低库存，缩短交期；生产时，工艺和质量问题一次搞定，免除大批量返工和重做，所以能够减少检验、监督和管理成本，同时又能大幅降低劳动强度，提高工作士气和效率；生产时，加工、动作、质量、等待等浪费问题一览无遗，容易发现就容易改进；遇到问题立即处理，可避免问题扩大也避免事后扯皮，降低管理强度及救火压力；安定化之后，意外、突发的驱变因素减少，所以容易预估产能；产能负荷清晰、可靠，自然能够简化生产计划与排程；今日计划今日毕，现场物料不堆积；免找免记少出错，清清爽爽好管理；能够因此建立清晰的工作交接逻辑，顺利导入和建立两班制；提高人均生产力，不但降低成本，同时不用投入巨资、扩充产能，就能增加产量，这就是竞争力。第五十四页，共八十四页。成功组建畅流式流水线必须花时间提前做好以下规划分解产品的工艺流程；测量或估计每道工序所需要的工作时间；按照工艺流程中每道工序的工作时间来设计制造流程(含设备、工位、工序分配)；按照分工后的工作职责来定义对每个工位的工作要求(物料在手数量、工作顺序、工作要点、节拍时间和质量要求)；重新排列机器设备，开始生产；持续解决出现的问题的方法(安定化)，进一步朝平衡化、平准化、柔性化迈进。第五十五页，共八十四页。制程流线化的补充说明(一)制程流线化是〝一步到位〞走向精益的最佳途径，但是为了免除立即面对心理和习惯障碍的压力，以及顾及大面积改变必然失败的风险，我们通常建议先从设计一条实验性的示范流水线开始；一方面藉此先行解决所有管理上和工艺技术上的历史遗留问题(安定化的必由之路)；另一方面可藉此过程先行培养一批熟悉新章法的管理干部；只要拿得出成绩，自然就会有说服力！第五十六页，共八十四页。制程流线化的补充说明(二)一般企业常常碍于〝离岛式〞及〝功能式〞厂房布置的习惯难以改变，或因设备笨重难以移动而无法直接跨出流线化这一步；碰到这种情况只好退而求其次，从传统的〝排除浪费〞开始，先藉此过程建立管理干部对浪费的问题意识和危机意识，一步一脚印逐步改善，路途虽漫长，还是会有成绩！同时改采〝后拉式看板系统〞，把离散分布的工序和设备之间的生产指令串连起来，也不失是一个次佳的解决方案！第五十七页，共八十四页。方法三：需求信息由后向前拉动化看板()制度是丰田的后拉式生产系统中，用以管理制程间的材料物流与传递生产指令的一种工具；它是地理位置分隔较远的工段之间降低中转库存、压缩制程周期时间的利器！看板泛指生产工序需要补充物料时所发出的一种需求信号，它可以是：一张卡片、一只空箱子、一台空的手推车、或者是任何可以传递信息的告示版、布告栏、铭牌、灯号、电子显示板。第五十八页，共八十四页。看板系统第五十九页，共八十四页。后拉式看板系統是如何被设计出来的？分解产品的工艺流程(流程透明化)；测量或估计每道工序所需要的作业时间；按计划日产量计算节拍时间和所需工位数；选定人员和设备，按节拍时间分配工作量；将选定的人员和设备串联成一条虚拟的流水线，定义每个工位的：工作项目/顺序、每项工作的要点和质量要求、在手数量；决定移动批量及中转用半成品的缓冲数量，计算数量及制定传递路线图；按传递指令，由跟单或调度统筹跟踪。第六十页，共八十四页。1234561011131819作业时间31”47”28”20”40”55”38”34”50”44”40”平衡率=瓶颈工位作业时间x工位数各工位实际作业时间总和=55x11427=70.6%因不平衡而造成的等待→平衡损失率=100%70.6%=29.4%方法四：打破瓶颈→平衡化第六十一页，共八十四页。1234561011131819作业时间31”47”28”40”55”38”34”49”40”删除(多余步骤)44”简化(工装治具)25”重组(重排工序)20”20”20”合并(少人化)降低节拍时间，提高生产效率第六十二页，共八十四页。进程3：进程1：进程2：

DABACABADABACABA

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AAAABBCDAAAABBCD丰田目前的平准化排程方式！当月中的每天都一样方法五：生产排程平准化第六十三页，共八十四页。平准化的成功关键市场需求信息的采集点，愈接近消费者，信息就愈真实(被臆测迭加的风险越低)，可以用来〝组织生产〞的时间愈充分，下达生产决策的效率和正确性就愈高；从接单到出货的时间()愈短，被预测/臆测迭加的风险和数量就越低；平准化接单的意识和行动愈清晰，组织生产的时间愈充分，生产计划就愈容易达到平准化；平准化程度愈高，生产资源闲置或等待的浪费机会就愈小；第六十四页，共八十四页。忙月：九个人(一带二，临时工来自人才派遣)每分钟一个产品淡季：三个多能工每三分钟一个产品⑩①②③④⑤⑥⑦⑧⑨入口出口⑩①②③④⑤⑥⑦⑧⑨R入口出口YS方法六：U型流水线→弹性化/柔性化第六十五页，共八十四页。离岛式的车间布局遮蔽了总体生产流程的透明度1247368591310111215141620171918投单生产产品交付(A车间)(B车间)(C车间)(D车间)车间之间的围墙阻绝了工作的能见度，所以必须成立中转部门来负责信息和物料的传递，提高了半成品库存，也延长了生产周期时间……第六十六页，共八十四页。功能式的部门分工遮蔽了整体流程的透明度1247368591310111215141620171918启动指令产品交付(A部门)(B部门)(C部门)(D部门)部门之间的围墙阻绝了工作流程的能见度，所以必须由部门主管来确认工作的质量(决策)、追踪工作流的转移，提高了工作的积压，也延长了流程周期时间……第六十七页，共八十四页。精益级浪费排除法一样可以用来

改善企业运营管理流程功能式的部门分工必然也存在着许多像离岛式车间一样的浪费；例如：等待、信息产生(制造过多/过早)、信息管理(库存)、信息传递(搬运)、工作错误(制造不良)、多余的中间环节(多于加工作业及动作)等等的浪费！精益级的浪费排除策略一样可以用来排除这些存在于运营流程之中的各种浪费！第六十八页，共八十四页。重新设计你的流程和分工方式顾客营销研发/采购技术生管质保仓库生产储运产品试做营销计划工艺输出入库生产质检结帐回转发货包装付款备料生产计划BOM核算需求调研合格标准市场测试采购产品定位/研发产品实现大流程(例)算料验料入库出货渠道组建铺货上市产前准备技术开发合格标准第六十九页，共八十四页。第五节标准化目视化、安定化、自働化第七十页，共八十四页。单件移动的集结式流水线除了可以排除等待、缩短生产周期时间、降低库存之外…丰田公司认为它最大的贡献是：目视化→快速暴露种种管理问题！有效捕捉各种改善机会！藉此解决潜藏的管理问题，以保证这个流水线的稳定，这个过程精益把它称作〝安定化〞！只有安定化，才有机会进入平衡化、平准化！进入改善之门是迈向精益之路的成功关键！1234561011131819方法一：目视化(暴露问题)→安定化(解决问题)第七十一页，共八十四页。安定化条件1：心态由事后管理向事前管理转变乱源发生发现处理善后紧急应变围堵扩散典型的事后管理关水龙头改成事前管理=源流管理第七十二页，共八十四页。安定化条件2:把管理流程和工艺章法标准化为重复性工作提炼通则，以提高工作效率锻炼管理干部透视流程章法的眼力方便透过这些游戏规则来授权统一管理语言，形成管理共识为贯穿〝执行力通道〞建立起跑点建立一个能够判断是非对错的标准，可以藉此强化员工的问题意识有利于对问题原因的逆向追溯为改善成果建立绩累平台第七十三页，共八十四页。工作流程标准化的四个步骤：：挑战性工作：：例行性工作1：：机械性工作2：：机器的工作12透明化结构化标准化节奏化机械化自动化改善目标第七十四页，共八十四页。安定化条件3:全力打造可目视化的工作环境人类的视觉神经反应有多快，目视管理的信息传递速度就有多快！这就是目视管理存在的精义！哪些对象可以目视管理？人员(今天谁缺席？人在哪里？活动参与率、个人提案数、技能看板等等……)设备(稼动状态、停机待修标示、润滑油的液位与种类、量规校正状态等等……)物料(数量、合格与否、储存地址、料号、移动方向等等……)方法(工作流程、作业指导书、作业标准书、安全事项、关键控制点等…)信息(生产指令看板、合格标准、控制图、改善成果、日常管理看板等……)。第七十五页，共八十四页。现场的作业难题技术层次高手续、工序繁杂注意力须集中易发生人为疏忽异常重复发生查检疏漏发生前预知异常结果检出使作业简单化使作业效率化防止疲劳/疏忽/情绪化的误动作彻底防止再发巩固执行力度提高检查正确性预警、提示作业自动停止纠正、限制自动检出、剔除使〝零不良/零失误〞变成可能现场常见的作业难题防呆手法的功效安定化条件4：防呆化第七十六页，共八十四页。防呆法的机能(目的)与手段测知警示限制剔除停止因果隔断避免疏漏导引方向标定位置轻松作业提高精度降低难度集中注意划线\形迹标记法○○○◎◎○◎看板提示\展示法○◎◎○○◎颜色区别辨识法◎○○○○○◎灯号警示法○◎○○◎○◎蜂鸣器警报法○◎○○◎○◎治具夹具作业法○◎○○◎◎◎◎◎◎治具夹具检查法○◎○○◎○◎◎◎◎接触式防错法◎◎◎◎○○◎○定数式防错法◎◎◎◎○◎○○◎○步骤式防错法◎◎◎○◎○○◎○测知式防错法◎○◎◎◎◎○◎◎◎◎目的/机能手段/方法第七十七页，共八十四页。安定化条件5：以自働化让问题自动浮现自働化原本只是指：让设备对产品的生产数量、质量、时间，设备的安全隐患等等信息具备跟人一样的判断能力；后来这种〝自动发现问题〞的概念从一台设备被延伸到一条流水线、甚至整个车间，所以有了〝安灯〞的手法；任何一位员工发现问题都可以拍下红灯，让整条生产线暂停生产！自働化是为了：养成〝就地整改〞的习惯！丰田公司要求员工：遇到在节拍时间之内自己无法解决的问题时，就应该按下按钮立即停止生产！遇到问题就立即停止生产，是为了要让员工充分了解：第一时间就地整改是最经济、最有效的方法！只有立即找出问题的根源和相应的解决方案，并且把控制质量的手段内建于制程之中，才是一劳永逸的做法！第七十八页，共八十四页。〝困难〞是〝成功〞的阶梯！愈难做到的就代表愈难被模仿！也就是说：阻挡对手的竞争障碍/壁垒越高！所以说愈是困难的，就愈值得去做！困难原本就是成功的阶梯！下定决心、鼓起勇气踩着困难逐级向上，是成功的必然途径！裹足不前的人永远在山脚下徘徊！前言第七十九页，共八十四页。()等待时间长()擅自离开座位()设计变更过多()作业者能力与工作不均衡()作业不佳()没有图纸的情况下进行加工()不合理的事强行()设备点检不彻底()不合理的工作硬要执行()作业训练不充分()作业方法不知道()作业标准改正过慢()不清楚工厂的纪律()作业环境恶劣()作业间信息传达不通畅()缺少测量仪器()参加没有效果的会议()慢性加班过多()同样的事故反复出现()没有工作欲望()事故不及时向工厂反映()紧缺材料到达不及时()材料取集困难()作业多()设计图面过于复杂()不遵守计划日程()不检查材料()作业没有进行改善()检查作业不充分()作业发现不及时()作业没有标准化()动力系统故障过多()设备故障过多()监督者不严厉()修理设备不够精细()没有具备手工具()测量仪器精度不达标()搬运方法没有计划性()作业指示不明确()缺少熟练工()受伤者过多()没有安全装置问答下面区分浪费是人的浪费,物的浪费.第八十页，共八十四页。问答下面区分浪费是人的浪费,物的浪费.()等待时间长()擅自离开