业务项目管理办法(试行)

支付业务项目管理方法（试行）第一章总则第一条目的为规范公司业务项目管理，明确业务项目管理的工作要求、项目管理各方职责以及工作流程，合理配置资源，确保公司各业务项目的全面评估、有效管控，提高业务项目管理的工作效率和水平，特制订本方法。其次条基本要求业务项目（以下简称项目）管理工作的基本要求是：激励创新、服务市场、科学管理、规范流程。1.在执行公司有关保密规定的原则下，由公司业务规划管理委员会及业务与运营管理部对项目立项评审、项目实施、阶段性成果、项目上线评审以及项目工作效果评估等进行公开发布。2.项目主办部门应依据项目规划进度，定期报告项目推动实施和执行状况，并具体说明项目分阶段的进展程度。3.项目推动过程中应严格依据项目方案和项目工作流程操作。对于已经生产上线的项目，业务与运营管理部组织对项目运作状况定期开展过程限制、监督评价及项目质量效果评估。第三条适用范围本方法适用于以下项目的管理：1.公司面对市场所开发的新业务、新产品。主要指在业务品种、产品功能、支付方式、业务管理、运营流程等一个或多个方面，与公司现有业务和产品具有显著差异，或对公司现有业务和产品进行重大改进、资源整合，并能给公司带来较好经济价值的业务和产品。2.已上线的综合支付项目的优化，涉及较大程度的系统、业务改造支持。3.公司明确要求进行立项和上线评审的其他项目。4.已上线，需进行跟踪评价和监督管理的项目。总公司各部门及各分支机构应遵照本方法（含附件）的要求，开展项目立项、上线评审及项目跟踪评价等相关项目管理工作。本方法内容将依据公司业务的实际发展状况，刚好进行更新和调整。其次章参加主体及各方职责第四条参加主体在项目管理工作中，参加主体应主要由项目主办部门、项目管理部门和项目专业评审部门组成。项目主办部门，是提报项目立项申请的部门，担当项目建设的主要工作责任，并完成项目立项申请、项目上线申请等所需的项目基础资料的打算工作。项目管理部门，是负责组织项目论证、立项评审、上线评审，协调推动项目实施和项目过程管控，开展项目效果评估管理的部门。项目专业评审部门，是项目工作小组的重要组成部分，主要从公司战略、技术应用、业务管理、风险限制、成本分析等专业领域，提出专业看法，并开展项目专业指导和效果评价工作。第五条职责分工1.业务规划管理委员会，是公司项目规划管理的最高决策机构。其在项目管理上的职责为：（1）负责审议批准项目管理相关的管理方法等制度规范；（2）具有对项目规划和项目立项申请的最终审批权；（3）审议批准公司重大项目以及项目管理中的其他重要事项。2.业务与运营管理部，作为公司项目的统筹管理部门，主要工作职责为：（1）负责制定公司项目管理方法、工作流程等制度规范；（2）负责组织项目论证、立项评审和审批，协调推动项目实施，组织开展项目质量跟踪评价活动；（3）依据项目实际状况，担当业务管理、运营流程等专业评审责任；（4）负责建立项目资料管理制度，负责项目档案管理。3.项目主办部门，担当项目建设的工作责任，目前主要指总公司各前台部门和分支机构。其主要工作职责为：（1）负责完成项目的立项打算和项目立项申请；（2）负责明确项目实施具体规划和项目需求；（3）负责依据立项审批通过的项目规划方案，组织项目实施，并对项目进度、成本、质量、风险负责；（4）负责完成项目上线打算工作，并提交项目上线申请；（5）负责开展项目上线后的生产运行，协作开展项目效果跟踪评估。4.项目专业评审部门，担当项目专业评审、论证的工作责任，主要是公司各专业职能部门。其主要工作职责为：（1）负责在项目立项审批及项目上线审批环节，完成专业评审论证；（2）负责协作项目主办部门和项目管理部门，完成项目上线打算工作；（3）负责在项目上线实施后，协作开展项目效果跟踪评估。第三章项目立项申请及评审第六条项目立项打算1.明确项目主办部门对于总公司部门拟提交的项目立项申请，由提交部门作为项目主办部门，负责项目立项申请、实施、上线申请等工作。对于分公司拟提交的项目立项申请，分公司应依据项目实际状况，明确其具体落地的总公司部门，并在与具体部门沟通确认后，由总公司相关部门共同作为项目主办部门，提交立项申请。对于无法明确具体落地部门的项目，分公司可干脆向业务与运营管理部提交项目立项申请，并在项目立项预评审或立项评审环节，明确其具体落地部门。2.项目立项申请资料项目主办部门应在项目立项评审前，向业务与运营管理部提交《综合支付业务项目立项申请书》（附件1），以及项目立项申请的具体资料。项目立项申请资料包括但不限于：（1）项目总体状况介绍；（2）市场前景分析以及成本收益预料；（3）业务管理规则、业务运作模式及业务流程描述；（4）技术架构及可行性分析；（5）风险限制手段及业务合规性说明；（6）项目实施整体规划方案及阶段性建设目标。为确保项目立项评审论证充分，项目主办部门在立项申请资料中，应从公司战略发展规划、成本收益、业务管控、技术架构、风险合规等方面，进行项目可行性的全面阐述。同时需指定具体项目负责人，负责项目管理过程中的各项沟通协调工作，并负责在项目评审过程中与风险管理部连接，依据风险管理部要求落实各项风险评估工作。3.项目立项预沟通对于新项目立项，由项目主办部门提出立项申请，由业务与运营管理部协作完成项目预沟通及初期调研。经项目预沟通后，确认立项申请资料基本完善的，由业务与运营管理部组织发起项目立项评审会议；对于立项资料须要补充完善或另行探讨的，由业务与运营管理部组织发起项目立项预评审会议或项目探讨专项探讨会议。第七条立项预评审对于创新程度较高或技术业务改造程度较大的项目，为使各部门全面了解项目状况，业务与运营管理部在与项目主办部门确认后，组织项目立项预评审。预评审主要由各专业部门听取项目主办部门的相关介绍，初步审核项目申请资料，并通过探讨提问等方式，全面了解项目思路和规划方案。在项目预评审环节，各专业评审部门依据项目类型及项目立项申请资料的内容，可要求项目主办部门供应更具体的技术、合规、风险、运营、财务等补充材料。对于经项目专业评审部门论证，项目明显不符合公司业务发展规划等立项审查标准的，可确认不予正式立项。第八条立项评审对于可启动立项评审的项目，由业务与运营管理部依据项目实际状况，组织相关部门开展对项目立项申请的评审，并刚好公告项目立项评审结果。评审过程中，各评审单位应提交专业的评审看法书。1.战略管理部应在相关评审看法中明确，项目是否符合公司发展战略和业务发展方向，并提出相关专业建议。2.业务与运营管理部应在相关评审看法中明确，项目是否有利于业务发展、是否存在与现有产品相冲突的状况、业务管理及业务运作模式设计是否合理合规，并提出相关专业建议。3.技术管理部应在相关评审看法中明确，项目技术实现方式是否可行、是否存在重复投资建设的状况，并提出相关专业建议。4.支配财务部应在相关评审看法中明确，项目运作支配是否符合公司财务预算管理要求，并提出相关专业建议。5.风险管理部应在相关评审看法中明确，项目规划是否合法合规、是否具备完备的风险限制措施，并提出相关专业建议。对于评审通过的项目，项目主办部门依据申报的业务技术方案、投资预算及项目实施支配组织项目实施；对于评审提出了整改看法不行马上实施的项目，由项目主办部门依据整改看法进行整改后，重新提请项目立项申请；对于评审不行实施的项目，由项目主办部门取消或终止项目。第四章项目建设过程限制第九条项目建设过程限制为提高项目管理的整体水平，业务与运营管理部将依据项目阶段性规划目标，组织项目建设过程限制和阶段性评价的专项工作。1.项目建设过程限制（1）业务与运营管理部将协调项目主办部门及各项目专业评审部门，依据项目建设推动的实际状况，不断完善或补充具体项目实施方案；（2）协作项目建设进度，推动项目上线前需完成的业务或系统的整合或优化调整。包括系统资源规划整合、业务规则调整完善、运营流程优化改造等。2.项目阶段性评价（1）依据项目主办部门明确的项目规划支配，组织各项目专业评审部门，对项目各阶段的建设完成时间、阶段性目标达成状况进行评价；（2）对于项目评价过程中发觉的问题，业务与运营管理部负责协调项目主办部门及各项目专业评审部门，商讨落实相关解决方案。包括业务模式或业务环节的风险限制措施和应急处理预案落实状况等。第十条项目验收测试过程限制在完成分阶段项目目标或整体项目建设后，项目主办部门应开展内部测试，并出具相关测试报告。业务与运营管理部将依据项目主办部门出具的测试报告，组织项目专业评审部门，开展项目验收工作。1.技术管理部从项目技术实现、系统功能等方面，出具系统上线技术评估报告。2.风险管理部从项目合法合规、风险限制等方面，出具合规与风险评估报告。3.业务与运营管理部从业务运作模式、业务管理规范、运营流程作业等方面，出具业务管理和业务运营流程评估报告。对于在验收过程中发觉的项目建设状况与原有方案存在较大差异的状况，业务与运营管理部将在汇总各项目专业评审部门看法后，上报公司业务规划管理委员会，对项目后期运作支配进行重新评估和审核。第五章项目上线申请及评审第十一条项目上线申请1.内部试运营对于新立项的项目，项目主办部门应在验收测试后，首先进行内部试运营（生产验证）。试运营完成且状况稳定后，可向业务与运营管理部提交项目上线申请。对于已上线项目的优化申请，项目主办部门可视实际须要开展生产验证。并在生产验证通过后，刚好向业务与运营管理部提交项目上线申请。2.项目上线申请资料项目主办部门应在项目正式上线前，向业务与运营管理部提交《综合支付业务项目上线申请书》（附件2），以及项目上线申请的具体资料。项目上线申请资料包括但不限于：（1）项目内部试运行状况报告；（2）相关部门出具的专业评估报告；（3）对于新业务、新产品，应提交经战略管理部、业务部门审核的协议版本和业务运作规范。第十二条项目上线评审业务与运营管理部收到项目主办部门提交的《综合支付业务项目上线申请书》及相关资料后，负责对资料完整性的初步审核，并组织相关部门开展项目上线评审工作。1.对于申请上线的新业务、新产品，上线评审的留意要点包括但不限于：（1）项目符合公司业务发展战略要求，且完成实际成果符合项目实施方案的预期；（2）项目各项管理制度健全，运营过程平安，满意公司业务管理的要求。包括制定产品协议版本、完善的业务管理制度及运营流程规范等；（3）项目依托的技术架构合理，符合系统资源整合的要求，且通过技术部门的专业技术评审论证；（4）项目满意公司合规及风控要求；（5）内部试运行状况稳定。2.对于已上线项目的优化申请，业务与运营管理部收到项目主办部门提交的《综合支付业务项目上线申请书》后，主要实行项目协调会的方式，协调各相关部门推动项目实施。协调会工作要点应侧重于协调各方确认项目优化后的业务规则、运营流程及风险限制等方面的管理要求。3.对于已有系统、业务支撑且工作流程及责任明确的小型项目申请，业务与运营管理部收到项目主办部门提交的《综合支付业务项目上线申请书》后，主要实行线上评审的方式，组织各相关部门对项目开展评审工作。第十三条上线评审通报对于经评审通过的项目，由业务与运营管理部向项目主办部门发出项目上线评审通过的通知，项目方可上线。对于评审提出了整改看法不行马上上线的项目，由项目主办部门依据整改看法进行整改后，可重新提交项目上线申请。对于评审不能上线的项目，由业务与运营管理部向项目主办部门发出评审未通过的通知及具体缘由说明，由项目主办部门取消或终止项目。第六章项目效果跟踪评价第十四条项目上线运行跟踪评价为保障项目上线后正常、稳定运行，需对上线项目进行运营效果的跟踪及评价。基本流程如下:1.依据项目实际状况，业务与运营管理部确定项目上线跟踪期，并组织协调相关部门开展项目运行状况跟踪评价。跟踪评价的运行状况包括但不限于：项目审批流程的合规性、系统平台运行的稳定性、业务管理及操作的规范性、客户体验以及项目效益状况等。2.在项目跟踪过程中，各相关部门依据业务跟踪开展的实际状况，负责提出专业看法，并填写《综合支付业务项目上线跟踪单》（附件3）。3.业务与运营管理部将依据各专业部门的反馈状况，对项目运行阶段性结果进行评价。若运行结果符合项目预期及业务要求，则结束对项目上线的跟踪，项目进入日常内控监督管理期；若运行结果不符合项目预期及业务要求，则业务与运营管理部将协调项目主办部门开展项目优化。第十五条项目日常内控监督管理对于正式上线且正常运营的项目，为保障日常业务作业质量，防控业务风险，应开展项目日常内控监督管理工作。主要包括：1.依据项目实际状况，确定有效的项目内控监督管理方