生产品质管理资料-品质改善工具与技术

品質改善工具與技術壹、腦力激盪

(Brainstorming)貳、品質管理七大手法參、品質管理新七大手法肆、PDCA循環

(戴明核心精神)伍、品質改善程序陸、品管圈活動柒、5S2-1Chapter2品質改善的工具與技術第一页，共四十九页。壹、腦力激盪腦力激盪(brainstorming)：是一群人在短時間內激盪出很多想法(idea)的一種方法。是一種發掘所有可能的問題及找出所有可能影響問題原因的有效方法。腦力激盪過程：主題選定組員將想法寫於紙上每位隊員輪流念出一個想法，直到所有想法被念畢…Seepage.26(empiricalillustration)2-2品質管理Chapter2品質改善的工具與技術第二页，共四十九页。貳、品質管理七大手法2-3Chapter2品質改善的工具與技術第三页，共四十九页。貳、品質管理七大手法QC七大手法用以資料蒐集、製程資料整理、及資料解釋。品管七大手法檢核表(Checksheets)柏拉圖(Paretodiagrams)特性要因圖(Causeandeffectdiagrams)(魚骨圖)管制圖(controlcharts)直方圖(Histograms)散佈圖(Scatterplots)層別法(Stratification)2-4第四页，共四十九页。查檢表1/3查檢表乃以圖或表呈現出問題所在，期並無特定格式，使用者可依據問題屬性設計之，並以自訂符號填註以了解問題狀況。點查檢表2-5Chapter2品質改善的工具與技術製作漢堡檢核表次序項目狀態1洗手☆2烤漢堡3塗沙拉醬4放蕃茄☆5放生菜6放肉☆7放蛋8裝袋第五页，共四十九页。檢核表

2/32-6作業員打字錯誤檢核表作業員劃記次數01020304050607080910231190213172總和50表2.2記錄用檢核表第六页，共四十九页。檢核表3/32-7圖2.1電冰箱外觀之檢核表Seealso表2.3&2.4onpage28.第七页，共四十九页。柏拉圖柏拉圖可應用於品質資料分析領域，用以區分造成品質問題的少數重要原因與多數不重要原因。針對少數重要根因(Rootcause)進行改善。2-8Chapter2品質改善的工具與技術圖2.2柏拉圖第八页，共四十九页。柏拉圖2-9通常可依據查檢表上統計資料繪製柏拉圖。其可提供以下訊息：了解哪些重要缺點項目了解欲解決問題之前後順序知道每個缺點項目於整體中所佔比例比較各個缺點項目改善前後差異。Seeexample2.1，page.31.Seealso注意事項，page32.第九页，共四十九页。特性要因圖特性要因圖為分析根本問題之一種工具，研究造成特定問題或結果可能原因。又稱因果關係圖或魚骨圖。5M1E:Material,Method,Measurement,Machine,Man,Environment2-10Chapter2品質改善的工具與技術第十页，共四十九页。特性要因圖2-11特性要因圖製作步驟：決定問題或結果填入背骨(脊椎)填入主要原因大骨填入次要因小骨檢查是否遺漏主要原因(5M1E)找出影響問題根因驗證三類特性要因圖原因列舉(causeenumeration)：利用腦力激盪將可能原因列舉出來。散佈分析(dispersionanalysis):

先決定主因，再依序探討所有可能之次原因。製程分析(processanalysis)：將製程列出再就每一程序列出可能原因。SeeFigure.2.6and2.7Pages,34and35第十一页，共四十九页。直方圖直方圖(histogram)使用面最為廣泛。將蒐集之數據依據組距(bin)分為幾組，再統計其發生次數並作成一個表。直方圖為一種長條圖，其一軸為量測值，另一軸為百分比或頻率..)直方圖為SPC重要工具，因為常用統計公式應用於常態機率分配Seeexample2-2,page362-12Chapter2品質改善的工具與技術第十二页，共四十九页。直方圖直方圖在品管上的應用說明於下：知道製程中心為何了解製程變異瞭解分配型態常態型雙峰型削壁型梳型離島型右偏型2-13瞭解製程能力計算產出的不合格率第十三页，共四十九页。若直方圖未呈現鐘型曲線，則顯示製程已失控，必須先解決問題並使製程資料自然地遵循其他基本樣元(如常態分配)。(通常正常製程或製品之品質特性為此種型態。常態型2-14圖2.9常態型直方圖第十四页，共四十九页。若直方圖呈現雙峰圖則顯示資料來自不同母體，主題變數未被隔離。例如使用不同材料、不同操作員操作同一部機台，班別不同。若兩個作業員共同操作同一部機器，則兩者須受同樣操作訓練；或兩班可能會有不同產出結果、、、雙峰型2-15圖2.10雙峰直方圖第十五页，共四十九页。極少部份產品落於規格界限之外，通常因為製程能力不佳，檢驗員心生畏懼並使產品符合規格而實施全檢所導致。削壁型2-16圖2.11削壁型直方圖第十六页，共四十九页。直方圖之組距設定不佳或測量值有偏差。量測儀器不佳或檢驗員訓練不足。梳型2-17圖2.12梳型直方圖第十七页，共四十九页。異常發生乃因為特殊原因，工程師需要找出特殊原因以解決之。例如機台參數調整。離島型2-18圖2.13離島型直方圖第十八页，共四十九页。因品質特性質規格下限受到若干原因限制，而產生分配尾巴向右延伸。(趨向卜式分配)機器嚴重磨耗。右偏型2-19圖2.14右偏分配第十九页，共四十九页。了解製程能力將分配與規格作一比較即可得知製程能力良窳。直方圖若落於規格界線內，但雙尾距離規格上下限很遠，可能規格是否過度寬鬆製程能力真佳?SeeFigures.2.15,2.16,2.17,and2.18.pages40-41.計算產出不良率(Defectrate)：加總落於上下規格外數量並除以生產總數。Seepage.42.2-20Chapter2品質改善的工具與技術第二十页，共四十九页。散佈圖1/6散佈圖(scatterplot)用以表示兩個變數配對數據之分佈情形，用以了解變數間相關性。若兩個變數間呈現因果關係，則代表原因的自變數(independentvariable)可置於X軸，代表結果的因變數(dependentvariable)則置於Y軸。簡單線性迴規模型(Regressionmodel)2-21Chapter2品質改善的工具與技術第二十一页，共四十九页。x值愈大而y值亦呈現固定比例增加，則兩個變數間呈現正相關。y=a+bx，a為截距；b為斜率。散佈圖2/62-22圖2.20完全正相關的散佈圖第二十二页，共四十九页。x值愈大而y值亦呈現增加趨勢，則兩個變數間呈現正相關。y=a+bx+

ε

，a為截距；b為斜率；

ε為誤差。散佈圖3/62-23圖2.21正相關的散佈圖第二十三页，共四十九页。x值愈大而y值則呈現固定比例減少，則兩個變數間呈現負相關。y=a+bx，a為截距；b<0。散佈圖4/62-24圖2.22完全負相關的散佈圖第二十四页，共四十九页。x值愈大而y值則呈現固定比例減少，則兩個變數間呈現負相關。y=a+bx+

ε

，b<0。散佈圖5/62-25圖2.23負相關的散佈圖第二十五页，共四十九页。x值愈大而y值無呈現減少或增加趨勢，則兩個變數間呈現無相關。散佈圖6/62-26圖2.24不相關的散佈圖第二十六页，共四十九页。散佈圖用處了解產品兩個品質特性間關係了解產品品質特性是否受到要因影響判斷異常值/離群值(outliers)Seeexample2-3,page.44.2-27Chapter2品質改善的工具與技術第二十七页，共四十九页。層別法1/3於品質有效改善前必須分析造成變異之重要原因，例如原料、機台、人員或方法。將這些因素依特性分門別類並找出其間差異，稱為層別法。其步驟如下：確定使用層別法的目的。決定層別項目，如依時間別，作業員別，或機器別分層。蒐集數據。比較差異，解析原因。Seeexample2.4,nextslide2-28第二十八页，共四十九页。層別法2/32-29表2.1020件專案預算表第二十九页，共四十九页。層別法3/32-30圖2.26專案大小與預算超出或不足百分比之關係變異大第三十页，共四十九页。參、品質管理新七大手法親和圖法(又稱KJ法)(affinitydiagram)關聯圖法(relationsdiagram)系統圖法(systematicdiagram)過程決策計畫圖法(processdecisionprogramchart,簡稱PDPC法)矩陣圖法(matrixdiagram)矩陣數據分析法(matrixdataanalysis)箭頭圖法(arrowdiagram)2-31第三十一页，共四十九页。親和圖法自複雜而無頭緒之觀念或事實中，一其相互間之親和性，加以歸納統合，使事物間關係明朗化。製作步驟如下：決定主題。蒐集情報。將情報填製卡片。(Memo紙提列並黏貼)編組卡片並給予各組卡片適當的標題。繪製親和圖。把親和圖文章化。SeeFigure.2.27,page.49.2-32第三十二页，共四十九页。關聯圖法

1/2將原因與結果間，或目的與手段間等複雜問題，利用邏輯方式分析使關係明確化，步驟如下：決定主題研究。組成研究團隊，以共同解決問題。找尋影響問題的各種可能原因。將原因間關係和因果關係以箭頭表示，即形成關聯圖。修正圖形，即再整體討論，若有不足項目應追加之。SeeFigure.2.28,page.50(nextslide)2-33第三十三页，共四十九页。關聯圖法

2/22-34圖2.28「品管圈活動無法掌握問題點」關聯圖第三十四页，共四十九页。如何做好品管報告

(系統圖)2-35圖2.29如何做好品管報告之系統圖將達成目的之最適手段，依據進行層次，以樹狀圖示之，稱為系統圖。第三十五页，共四十九页。系統圖法確定目的或目標。對欲達到的目的提出手段或策略。評價手段或策略。對所提出的各種手段或策略需要作評估，而將多餘的淘汰。將擬採行手段或策略書寫在卡片上。將目的和手段依層次展開，做成系統圖。2-36第三十六页，共四十九页。過程決策計畫圖法(又稱PDPC圖)隨著事件進行，預想可能遭遇問題，及決定解決這些問題的方法，稱為PDPC圖。集合有關人員，針對欲解決主題開會討論。從自由討論中，選出必須討論事項。考慮在實施所選出事項時，將會有什麼結果，並將之列舉出。評估當前要著手事項，其可預期結果，再預測往後應做什麼並採取策略，儘可能將其引導至所預期結果。2-37Chapter2品質改善的工具與技術第三十七页，共四十九页。舉辦品管研討會2-38Chapter2品質改善的工具與技術圖2.30舉辦品管研討會之PDPC圖第三十八页，共四十九页。矩陣圖法將問題排列成矩陣形式，以找出因子之間相關程度的方法。一般可分為五種：L型矩陣T型矩陣矩陣圖中關連程度的表示是以◎表示高相關，○表示中相關△表示低相關，而X和空白表示無關聯2-39Chapter2品質改善的工具與技術X型矩陣Y型矩陣C型矩陣第三十九页，共四十九页。矩陣數據解析法在矩陣圖中，加入數值資料，以進一步做整理的手法2-40Chapter2品質改善的工具與技術圖2.32品管新七手法應用狀況的矩陣數據解析法第四十页，共四十九页。箭頭圖法1/2列舉必要的作業。將作業名稱寫在卡片上。尋找作業卡片間的順序關係。決定作業卡片的位置。作成箭頭圖。2-41Chapter2品質改善的工具與技術第四十一页，共四十九页。箭頭圖法2/22-42Chapter2品質改善的工具與技術圖2.33推廣教育訓練計畫箭頭圖第四十二页，共四十九页。肆、PDCA循環1/2PDCA循環(PDCACYLE)是廣泛被實務界應用的持續改善手法。由美國舒華特(Shewant)博士提出。戴明博士在日本大力推廣舒華特(Shewhantcycle)有成，後來日本人將其改稱戴明循環(Demingcycle)。戴明循環包含四個階段：規則(planning)，實行(doing)，查核(checking)和處置(acting)。2-43Chapter2品質改善的工具與技術第四十三页，共四十九页。PDCA循環2/22-44Chapter2品質改善的工具與技術圖2.34戴明(P-D-C-A)循環第四十四页，共四十九页。伍、品質改善程序選擇主題掌握現況現況分析擬定改善策略確認策略的有效性作業程序的標準化規劃未來改善行動案例一，PAGE.58起.2-45Ch