战略管理培训讲义(PPT157)

2-1战略管理

StrategicManagement钟耕深

PhD山东大学管理学院2007年3-6月山东大学MBA课程第一页，共一百五十八页。前言(1)：教师简介工作单位：山东大学管理学院学术兼职：山东大学管理学院企业管理研究所山东大学将军集团管理研究中心山东省企业管理现代化创新成果评审委员会主要经历：北京大学-浪潮集团博士后南开大学商学院管理学博士辽宁大学经济学硕士山东大学经济学学士联系电话：(M)；2(H)电子信箱：;第二页，共一百五十八页。前言(2)：学员简介姓名曾经做过的工作(行业、组织)近期和远期的职业理想第三页，共一百五十八页。前言(3)：我理解的学习目标MIT：我们要培养世界上最好的工程师！Harvard：我们要培养管理世界上最好的工程师的人！塑造伟大领导人所具备的魅力增加优秀管理者所需要的才干开发卓越企业家所拥有的远见第四页，共一百五十八页。前言(5)：关于学习方法应用知识整合（悟）案例准备案例讨论组织与管理经验交流理论基本概念(Concepts)核心思想(Idea)逻辑结构与框架(Framework)技术和工具(Tools)大案例讨论将邀请浪潮集团有关领导作为嘉宾主持人，给同学们创造机会，给企业创造机会。大案例讨论将分三次进行：ERP软件发展的宏观分析和竞争分析浪潮集团发展ERP软件的内部资源分析浪潮集团ERP发展战略第五页，共一百五十八页。呈现要求（包括自评和他评）：标准Improve12345Great分析深度Depth逻辑结构Logic课件PPT(图、表、要点)听众互动Interactive时间控制Timecontrol普通话Mandarin形态Posture手势/视线Gesture/Eyecontact微笑/表情Smile/Expression富于激情Enthusiasm/Liveliness第六页，共一百五十八页。关于教材迈克尔A.希特等，战略管理:竞争与全球化(概念)，原书第六版小阿瑟A.汤普森等，战略管理，原书第13版，中国财经出版社StrategicManagement:CompetitivenessandGlobalization(SeventhEdition).ByMichaelA.Hitt,R.DuaneIrelandandRobertE.Hoskisson第七页，共一百五十八页。FromtheBibleIt’syourattitudenotyouraptitudethatdeterminesyouraltitude第八页，共一百五十八页。主要内容：结束语：蓝海战略第六章业务单位战略第三章PESTEL、产业与竞争分析第一章战略管理的任务与过程导论竞争、发展与战略管理第二章企业使命与战略目标第四章资源、能力及竞争力分析第五章公司层面战略第七章并购与重组战略第九章全球化市场中的竞争战略第八章合作战略与战略联盟第十章互联网时代的商业模式与公司战略第十一章战略执行与战略控制第九页，共一百五十八页。主要内容：结束语：蓝海战略第六章业务单位战略第三章PESTEL、产业与竞争分析第一章战略管理的任务与过程导论竞争、发展与战略管理第二章企业使命与战略目标第四章资源、能力及竞争力分析第五章公司层面战略第七章并购与重组战略第九章全球化市场中的竞争战略第八章合作战略与战略联盟第十章互联网时代的商业模式与公司战略第十一章战略执行与战略控制第十页，共一百五十八页。导论：竞争、发展与战略管理0.1什么是战略管理？0.2为什么要进行战略管理？第十一页，共一百五十八页。0.1什么是战略管理？0.1-1战略管理的含义0.1-2战略管理的构成要素第十二页，共一百五十八页。0.1-1战略管理的含义什么是战略？什么是战略管理？第十三页，共一百五十八页。什么是战略？K.Andrews：企业总体战略是一种决策模式，把企业的使命、方针、政策和经营活动结合起来。J.B.Quinn：战略是一种模式或计划，它将一个组织的目的、政策与活动按照一定顺序结合成一个紧密的整体。IgorAnsoff：企业战略包括总体战略和经营战略两大类。前者考虑公司进入哪些业务；后者考虑怎样把选定的业务做好。HenryMintzberg：人们可以根据需要接受各种不同的定义：计划(Plan)、计策(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)、观念(Perspective)第十四页，共一百五十八页。什么是战略？ACBA：想做的事B：能做的事C：可做的事D：公司战略D第十五页，共一百五十八页。海信的愿景与使命百年海信国际名牌强大的工业工程技术综合方案解决商协同的3C产业结构第十六页，共一百五十八页。什么是战略管理？广义的战略管理：运用战略对整个企业进行管理。代表人物：安索夫。狭义的战略管理：对企业战略的制定、实施、控制和调整进行管理。代表人物：斯坦纳。赞同狭义者众。第十七页，共一百五十八页。0.1-2战略管理的构成要素竞争优势协同效应增长向量产品与市场范围战略管理第十八页，共一百五十八页。战略管理构成要素：产品与市场范围企业属于什么特定行业和领域企业的产品与市场在行业中是否占有优势为了清楚地表达企业的共同经营主线，产品与市场范围通常需要分行业描述。第十九页，共一百五十八页。战略管理构成要素：增长向量增长向量(Growthvector)说明企业从现有产品与市场组合向未来产品与市场组合移动的方向，以及产品与市场组合中的结构和数量。如下图所示：现有产品新产品现有使命市场渗透产品开发新使命市场开发多元经营产品使命前三种选择的共同经营主线是清晰的，“多元经营”的共同经营主线不够清晰。在描述企业共同经营主线上，这是对“产品与市场范围”的补充。第二十页，共一百五十八页。战略管理构成要素：竞争优势竞争优势说明了企业所寻求的、表明企业某一产品与市场组合的特殊属性，凭借这种属性可以给企业带来有利的市场地位。竞争优势模型(MichaelE.Porter)成本领先Overallcostleadership专注集中Focus差异化Differentiation竞争优势成功企业第二十一页，共一百五十八页。战略管理的构成要素：协同效应第二十二页，共一百五十八页。战略管理构成要素：协同效应协同效应(Synergy)是一种联合作用的效果，通常被描述为1+1>2的效果。协同效应可分为：销售协同：多种产品使用相同的销售渠道、营销队伍或仓储方式运营协调：更充分地利用人员和设备，分摊日常管理费用，分享经验效应投资协同：共享厂房、机器设备、安装维修、原材料及研发成果管理协同：在一个业务单位使用另一单位的管理经验和专门技能协同效应是衡量企业新产品和市场项目的一种变量，也是多元化扩张应考虑的一个重要因素。第二十三页，共一百五十八页。战略管理的构成要素：小结“产品与市场范围”、“增长向量”和“竞争优势”这三个要素描述企业在外部环境中的产品与市场道路，“协同效应”则旨在建立和强化内部协调。战略管理的四个要素可以产生合力，成为企业共同经营的主线。有了这条主线，企业内外的人员都可以充分了解企业经营的方向和产生作用的力量，从而扬长避短，发挥优势。有了这条主线，企业就可以提高赢利能力，从而提高企业获得成功的能力。 如下页图所示：第二十四页，共一百五十八页。战略管理构成要素及其意义公司战略要素意义竞争优势获利能力的保证获利能力的范围市场范围产品与增长向量协同效应获利能力的范围发展方向获利能力挖掘总体的潜力第二十五页，共一百五十八页。参考：战略管理要素模型

——自格里•约翰逊、凯万•斯科尔斯《战略管理》中译本，第11页战略定位战略选择战略行动期望和目标环境资源和能力发展方向和方法SBU战略公司层战略管理变革能力组织第二十六页，共一百五十八页。0.2为什么要进行战略管理？0.2-1竞争的原动力与对抗模型0.2-2企业战略管理面临的挑战0.2-3企业能力的开发与培育第二十七页，共一百五十八页。0.2-1竞争的原动力与对抗模型新的竞争格局下日益激烈的竞争竞争对抗模型攻击的可能性反应的可能性公司实施竞争性行为及采取反应的能力竞争的原动力第二十八页，共一百五十八页。新的竞争格局下日益激烈的竞争全球化、网络化、知识化发展趋势，推动市场竞争日益激烈。参见0.2-2市场竞争Competition第二十九页，共一百五十八页。竞争对抗模型竞争性行为的驱动力：知晓动机能力竞争性分析：市场共性资源相似性公司竞争对抗：行动与反应攻击的可能性：先行者的动机组织规模质量反应的可能性：竞争性行为类型名望市场依赖度结果：市场地位财务表现反馈第三十页，共一百五十八页。攻击的可能性先行者(Firstmover)就是第一个采取竞争性行为的企业。请举例跟进者(Secondmovers)就是对先行者作出竞争反应的企业，通常是模仿先行者或消除先行者的影响。请举例后期行动者(Latemovers)是指先行者及跟进者采取行动后经过相当长的时间才作出回应的企业。请举例第三十一页，共一百五十八页。反应的可能性竞争性行为的类型战略性行为意味着义无反顾地投入特有的资源。这种行为的执行与收缩都不容易。例如海信通信方面的投入。战术性行为是用来对战略进行微调的。动用一般资源，执行与收缩都比较容易。例如海尔通信方面的投入。行为者的名望行业领先者的行动更容易引起竞争者的反应。市场依存度市场依存度高的企业更有可能对竞争性行为采取反应。第三十二页，共一百五十八页。公司实施竞争性行为及采取反应的能力在一个行业中通常有四种基本因素影响企业之间的相互竞争：企业的相对规模实施竞争性行为及采取竞争性反应的速度企业所在市场和行业的创新程度企业产品的质量第三十三页，共一百五十八页。竞争的原动力不同市场上的竞争慢周期市场上的产品由于资源处于严格的保护状态，竞争压力不会过多地影响战略竞争优势。快周期市场，持久竞争优势几乎不能获得，企业只能创造暂时的竞争优势。在标准周期市场，企业的资源地位只受到有限度的保护，激烈的竞争将对企业的战略竞争力的来源产生影响，但企业仍可通过提高能力保持竞争优势。行业演变结果

见下页图：第三十四页，共一百五十八页。建立在行为基础上的行业生命周期模型关键任务：发掘利用开放的市场缝隙（盲点）以及竞争的不确定性创业行为关键任务：利用好生产的诸项因素以增长为导向的行为关键任务：利用市场地位市场影响力行为萌发期成长期成熟期时间——自原书第四版流程改进企业资源与市场优势第三十五页，共一百五十八页。0.2-2企业战略管理面临的挑战全球化对企业战略管理的挑战技术创新对企业战略管理的挑战知识经济对企业战略管理的挑战第三十六页，共一百五十八页。全球化对企业战略管理的挑战全球化(Globalization)是指经济、政治、文化在全球范围内的传播。全球化为企业竞争增加了机会，但也提出了更高的要求。沃尔玛、通用汽车、微软、海尔等无数公司都试图在全球范围内配置资源，寻求市场机会。对于大多数公司来说，最关键的还是立足当地市场。第三十七页，共一百五十八页。技术创新对企业战略管理的挑战技术创新对竞争的影响表现在两个趋势上：技术进步和扩散的加速信息时代和网络时代的到来第三十八页，共一百五十八页。知识经济对企业战略管理的挑战知识是21世纪企业竞争优势最重要的来源。持续地创造知识，并且有效地进行知识转移和知识共享，是企业管理的重中之重。培育组织的学习能力是最大的挑战。第三十九页，共一百五十八页。0.2-3企业能力的开发与培育财务能力技术能力营销能力学习能力第四十页，共一百五十八页。思考与练习：在竞争的原动力和对抗模型中，先行者、跟进者和后期行动者是三种典型的行业角色。每一种角色选择一个典型企业，收集他们的资料，说明他们是如何行动的，都产生了什么样的后果。第四十一页，共一百五十八页。主要内容：结束语：蓝海战略第六章业务单位战略第三章PESTEL、产业与竞争分析第一章战略管理的任务与过程导论竞争、发展与战略管理第二章企业使命与战略目标第四章资源、能力及竞争力分析第五章公司层面战略第七章并购与重组战略第九章全球化市场中的竞争战略第八章合作战略与战略联盟第十章互联网时代的商业模式与公司战略第十一章战略执行与战略控制第四十二页，共一百五十八页。第一章战略管理的任务与过程前言：在解决了“什么是战略管理”和“为什么要进行战略管理”的问题之后，开始讨论战略管理的基本问题。第一个基本问题是要明确战略管理的任务以及一个企业中每一个人与战略管理任务的关系。很基本的问题还有战略管理的层次和战略管理的过程。第四十三页，共一百五十八页。第一章主要内容：1.1战略管理的根本性特征1.2战略管理的任务1.3战略管理的层次1.4战略管理的过程1.5不同组织的战略管理1.6战略管理的利益相关者第四十四页，共一百五十八页。1.1战略管理的根本性特征与其它方面的管理相比，战略管理的特点是：战略考虑的是企业发展的长期方向。战略决策主要是使组织在竞争中获取某些优势。战略管理关注组织的活动范围。战略也被看作一个组织的资源和经营活动与其运营环境的匹配协调，即战略适应。战略也可被看作以资源和能力为基础，或对二者加以延伸，创造机会的做法。战略还要考虑未来发展所需资源的可获得性和可控制性战略决策一般会影响运营决策。战略还受到利益相关方的价值观和期望的影响。第四十五页，共一百五十八页。战略管理的特征小结：战略管理就是要确定组织长期的发展方向和范围，并且通过在不断变化的环境中调整资源配置来取得竞争优势，从而实现利益相关方的期望。应当这样认识战略管理！第四十六页，共一百五十八页。1.2战略管理的任务制定战略愿景和企业使命设置目标体系制定实现目标的战略实施和执行战略绩效评估动态监测适时调整必要时修改必要时修改必要时改进或变革必要时改进或变革必要时循环战略管理的五大任务第四十七页，共一百五十八页。1.3战略管理的层次公司总部SBU1生产营销财务人力资源采购研发战略层次战略内容公司层战略业务层战略职能层战略应做什么业务以及怎样发展这些业务怎样在特定产品/市场上实现可持续竞争优势怎样在职能领域支持业务单位实现公司战略意图SBU2SBU3SBU4第四十八页，共一百五十八页。1.3-1公司层战略(Corporate-levelstrategy)大中型企业是现代企业的典型形式小企业只是企业发展过程中的初始形态，定要向大中型企业发展大中型企业内部往往由数个SBU构成。公司层战略的对象对象是由SBU构成的企业整体公司层战略是企业内部的基本逻辑关系。是最高管理层指导和控制企业的最高行动纲领。公司层战略的核心问题见下页第四十九页，共一百五十八页。公司层战略的核心问题问题2-1：我们应该做什么业务？即确定企业的性质和宗旨，确定企业活动的范围和重点。问题2-2：我们怎样去发展这些业务？战略业务单位的划分战略业务的发展规划关键战略业务单位的战略目标资源配置第五十页，共一百五十八页。1.3-2业务层战略(Businessunitstrategy)业务层战略的基本含义业务层战略的制定与实施业务层战略的主要内容第五十一页，共一百五十八页。业务层战略：基本含义业务层战略是在公司层战略指导下，经营管理某一个特定SBU的战略计划。业务层战略的基本目标是改进SBU在行业中或特定细分市场上的竞争地位。业务层战略涉及企业在行业中扮演什么角色，以及SBU如何有效地利用Parent分配给的资源。第五十二页，共一百五十八页。业务层战略：制定与实施概要在公司层战略指导下制定。SBU对于产品与服务的生产、销售、成本控制、利润率等业务活动拥有较自由的安排处置权。对于从事单一经营的小企业以及没有实行事业部制的中型企业来说，公司层战略与业务层战略是合二为一的。第五十三页，共一百五十八页。业务层战略：主要内容如何贯彻落实企业的愿景与使命业务发展的机会与威胁分析业务发展的内部条件分析业务发展的总体目标和要求业务层战略的战略重点、阶段划分及战略措施第五十四页，共一百五十八页。1.3-3职能层战略(Functionalstrategies)职能层战略的基本含义职能层战略的制定与实施职能层战略的主要内容第五十五页，共一百五十八页。职能层战略：基本含义职能层战略是为贯彻、实施和支持公司战略与业务层战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能层战略的重点是提高企业资源的利用效率。第五十六页，共一百五十八页。职能层战略：制定与实施概要在公司层战略指导下进行支持业务层战略涉及企业经营管理的所有领域，包括研发、采购、储运、财务、生产、销售、公共关系、人力资源等价值链上的所有环节。第五十七页，共一百五十八页。职能层战略：主要内容如何贯彻业务发展的总体目标职能目标的论证与细分确定职能战略的重点、阶段及主要措施战略实施中的风险分析和应变能力分析第五十八页，共一百五十八页。1.4战略管理的过程外部环境分析内部条件分析确定愿景使命和目标确认战略目标和部署制定战略措施并实施反馈协调评价和控制实现战略目标公司资源强势、弱势、胜任能力及竞争能力CEO的个人志向、经营哲学及伦理标准以共同价值观为核心的企业文化社会、政治、社区公民义务方面的考虑竞争环境及总体行业吸引力公司所面临的机会和威胁第五十九页，共一百五十八页。1.5不同组织的战略管理专业服务组织战略管理的内容很多，它们在不同情况下和不同组织中的重要性是不一样的，比如AOL-TimeWarner。一个公司的战略重点也会随时间而变化。一个公司内部不同的业务单位也有所不同。跨国公司制造业企业和服务性企业小型企业创新型企业公共部门非营利组织第六十页，共一百五十八页。小型企业的战略管理小企业一般在单一的或有限的几个市场上运作，提供有限的产品和服务，因此，战略管理的范围比大企业要小。除非专注于某一特定的细分市场，否则，小企业面临着巨大的竞争压力。高层管理者或创始人的价值观对小企业的发展具有决定性的意义。小企业的战略管理通常有高层管理者一个人决定。小企业很可能是私营企业，融资是一个很重要的战略性问题。第六十一页，共一百五十八页。跨国公司的战略管理跨国公司一般具有多元化的产品和不同地域的市场，经营着多种不同的业务，业务形式也多种多样。因此，公司层次上的结构和控制以及业务单位与公司总部之间的关系问题，通常是跨国公司战略管理的主要问题。跨国公司内业务单位面临的许多竞争性战略问题与小企业有相似之处。母公司的一个重要问题是，如何根据各个业务单位的不同需求，进行资源的分配和协调。案例：丰田汽车公司第六十二页，共一百五十八页。制造业企业和服务性企业的战略管理服务性企业与制造型企业之间的共同点日益受到重视。服务性企业的竞争优势更多地取决于客户对公司无形价值的评估。制造型企业的管理者通常认为他们比服务性企业的同行们对竞争战略有着更多的直接控制，但事实并不尽然。在一个充分竞争的市场上，服务正在成为决定竞争格局的关键因素。第六十三页，共一百五十八页。创新型企业的战略管理信息技术为企业创新提供了机会，创新对所有的组织都很重要。创新就是改变游戏规则的能力。创新型企业能否取得成功，主要取决于是否具备挑战一个行业或市场现状的意愿，以及是否了解如何延伸企业资源和能力以创造新的市场机会。创新型企业不是只顾眼前，而是战略性地看待问题并作出相应的反应。创新型企业不太关注正规的程序，更注重人员的类型和素质、企业中知识的来源、鼓励知识共享的文化、对普遍接受的事物大胆质疑的态度。第六十四页，共一百五十八页。公共部门的战略管理战略和战略管理的概念对公共部门同样重要。公共部门种类众多，主要有：国有企业、政府机构、公共服务机构等。在公共部门，竞争通常被理解为对资源投入的竞争，但是，如何证明资源产出的最佳价值已经变革越来越重要，比如科学的社会发展观。利益相关者对战略选择的接受程度在公共部门发挥的影响远远大于商业企业。第六十五页，共一百五十八页。非营利组织的战略管理竞争战略的原则适用于非营利组织。潜在的价值观很重要。非营利组织的资金来源多种多样，可能导致频繁的这个政治游说、模糊的战略规划以及权力集中。在非营利组织中，服务的提供方往往不是直接受益人，非营利组织可能更关注资源效率而非服务效率。第六十六页，共一百五十八页。专业服务组织的战略管理专业服务组织如医药、会计、法律等服务机构。合伙制结构是专业服务组织常见的组织结构形式，合伙人可能是公司的所有者，权力很大。合伙人的数量可能很多，四大会计师事务所都有成千上万的合伙人。专业服务组织受到的“商业化”的压力越来越大，公司战略的制定和实施越来越重要。第六十七页，共一百五十八页。1.6战略管理的利益相关者公司的每一个管理者都在战略的制定和战略的执行过程中扮演着一定的角色，认为战略管理只是高层管理者的责任，那是大错特错。公司战略管理的利益相关者，就是可以影响企业战略成果或受其影响的个人或群体，他们可以对公司业绩施加影响。参与企业运作的利益相关者可以分为三大集体，如下页图所示：第六十八页，共一百五十八页。企业战略管理的三大利益相关者集团公司组织产品市场资本市场股东资本提供者(银行)员工管理人员非管理人员顾客供应商社区工会公司必须有足够好的业绩才能获得主要相关利益者的参与！第六十九页，共一百五十八页。战略管理者战略管理者是指负责战略的制定并对战略实施承担直接责任的那些人。包括：董事会各职能部门经理总经理其它中层和基层管理人员第七十页，共一百五十八页。战略管理者的角色与职责董事会：是企业的决策机构，它在战略管理方面的基本任务是——审查公司长期发展方向及战略的合理性评价总经理的领导能力和管理能力总经理：是企业最重要的战略管理者，在战略管理方面的职责是——制定企业总的发展方向和长期经营目标领导并负责实施企业制定的战略生产、营销、财务、HR等副总也有战略制定和实施的责任业务单位、区域机构及其他基层管理者也是战略制定和实施的一员。第七十一页，共一百五十八页。优秀的战略决策者的工作工作勤奋、思维周密、诚实可信、追求卓越、具备常识、善于提问等特点是成为成功的战略决策者的前提。网络技术正改变着战略决策的制定，速度的作用日益突出，使战略思考愈加重要。战略决策是一项创新性的工作，既有挑战性，也有吸引力。战略决策者有机会梦想和实践。世上有三种人：第一种人走进办公室，把脚翘到办公桌上，然后做上12小时的梦；第二种人早上5点就到了，工作16小时，从不听下来想一想；第三种人翘起二郎腿，做1小时美梦，然后实践他的梦想。第七十二页，共一百五十八页。思考与练习：企业中谁负责制定战略规划？又有哪些人参与制定战略规划？举一个战略管理失败的案例，并分析失败原因。举一个企业战略管理成功的案例，并分析这个企业是怎样取得成功的。参考文献：吴晓波，大败局，浙江人民出版社2001第七十三页，共一百五十八页。主要内容：结束语：蓝海战略第六章业务单位战略第三章PESTEL、产业与竞争分析第一章战略管理的任务与过程导论竞争、发展与战略管理第二章企业使命与战略目标第四章资源、能力及竞争力分析第五章公司层面战略第七章并购与重组战略第九章全球化市场中的竞争战略第八章合作战略与战略联盟第十章互联网时代的商业模式与公司战略第十一章战略执行与战略控制第七十四页，共一百五十八页。第二章企业使命与战略目标为什么需要制定企业的使命和愿景？ ——因为它决定着企业的未来！你的公司有明确的使命和愿景吗？第七十五页，共一百五十八页。第二章主要内容：2.1确定战略愿景与使命2.2确定企业战略目标2.3构建公司战略框架2.4影响公司战略的因素2.5公司战略与伦理道德第七十六页，共一百五十八页。2.1确定战略愿景与使命战略管理原则：有效的战略始于对公司应该做什么和不应该做什么有一个基本的概念，以及公司应该去向何方的战略愿景两种不同的房子里每天都在发生根本不同的故事第七十七页，共一百五十八页。2.1确定战略愿景与使命战略愿景的构成要素战略愿景的交流第七十八页，共一百五十八页。战略愿景的构成要素使命陈述业务边界从使命到愿景第七十九页，共一百五十八页。战略愿景的构成要素使命陈述使命回答的问题是：我们是干什么的？使命陈述是确立公司愿景的起点从战略的角度界定公司使命，需要回答三个问题：顾客需求（什么）顾客群（谁）公司的资源和能力（如何）业务边界从使命到愿景第八十页，共一百五十八页。战略愿景的构成要素使命陈述业务边界宽一点还是窄一点？案例：汤普森&斯追克兰德32-35页从使命到愿景第八十一页，共一百五十八页。战略愿景的构成要素使命陈述业务边界从使命到愿景勾画战略愿景是一项艰难的任务，需要理性地回答下列问题：公司所在市场上正在发生什么变化？对我们的方向意味着什么？我们应当转而满足顾客哪些新的、不同的需求？我们应当继续集中于哪些新的或不同的细分市场？我们应当追求哪些新的地理市场或产品市场？未来五年内公司应采用怎样的业务组合？我们应当努力发展成为什么样的公司？企业家在制定公司愿景方面发挥着决定性的作用能否辨别战略转折点是制定愿景的关键(典型案例：INTEL)第八十二页，共一百五十八页。战略愿景的交流用书面表达 精心策划、措辞恰当的愿景陈述具有重大价值：使管理高层对公司发展方向有一个清晰的认识减少管理部门由于缺乏战略愿景所面临的风险激发员工士气，激励员工为实现公司理想而努力较低层次的职能部门可以据此制定本部门的使命和目标有助于公司为未来做好准备。激情传递克服阻力第八十三页，共一百五十八页。2.2确定企业战略目标确定战略目标的重要性白龙马与驴子朋友的故事非洲豹追羚羊的故事战略目标与财务目标制定目标的要求和方法第八十四页，共一百五十八页。羚羊（图）第八十五页，共一百五十八页。非洲豹（图）第八十六页，共一百五十八页。2.2确定企业战略目标确定战略目标的重要性战略目标与财务目标战略目标都需要制定目标的要求和方法第八十七页，共一百五十八页。战略目标提高公司的市场份额拥有比竞争更短的从设计到市场的周期产品质量比竞争对手更高与关键竞争对手比，总成本更低产品线比竞争对手更宽或更有吸引力在顾客心中有比竞争对手更好的形象卓越的客户服务地理覆盖面比竞争对手更大被公众认为是技术和产品革新方面的领导者顾客满意度比竞争对手更高收入增长收益增长提高股东的红利扩大利润率提高既有投资资本的回报率获得有吸引力的经济附加价值（EVA)方面的业绩强大的证券和信用评价提高现金流9、股票价格上升获得有吸引力和持久的市场附加值(MVA)被公众认为“蓝带公司”提高公司收入的多元化程度在经济萧条期间稳定公司的收益财务目标第八十八页，共一百五十八页。2.2确定企业战略目标确定战略目标的重要性战略目标与财务目标制定目标的要求和方法GE公司的对目标的要求：SMARTSpecific具体的Measurable可衡量的Actionable可操作的Realistic可行的Time-bound有时间限制思考：制定目标一定要考虑历史和可能性吗？第八十九页，共一百五十八页。2.3构建公司战略框架战略制定金字塔公司战略业务战略职能战略第九十页，共一百五十八页。战略制定金字塔：多元化公司业务战略公司战略责任在公司层次的管理者责任在业务层次的总经理经营运作战略（区域及地区、生产工厂、职能领域里的各个部门）职能战略（研发、制造、营销、财务、人力资源等）责任在一个业务单元或分公司内部主要职能活动的管理者责任在生产工厂、区域单元的管理者及更低些的主管第九十一页，共一百五十八页。战略制定金字塔：单业务公司经营运作战略（区域及地区、生产工厂、职能领域里的各个部门）职能战略（研发、制造、营销、财务、人力资源等）责任在一个业务单元或分公司内部主要职能活动的管理者责任在生产工厂、区域单元的管理者及更低些的主管业务战略责任在执行层次的管理者第九十二页，共一百五十八页。2.4影响公司战略的因素经济的、社会的、政治的、制度的和社区公民责任考虑竞争条件和行业整体吸引力公司面临的机会及可能影响公司财富的威胁公司资源强势、弱势、能力和竞争潜力关键管理者的个人追求、经营哲学和道德准则共同价值观和企业文化对影响公司战略形势的各因素综合考虑关于这些内外因素的综合情况的结论：对战略制定的意义确定各种不同的战略选择并进行评价制定出与公司总体形势相匹配的战略第九十三页，共一百五十八页。2.5公司战略与伦理道德公司所采取的每一项战略行动都应该符合伦理道德规范。每个公司对其所有者、员工、顾客、供应商及其经营活动所在的社区以及全体公众社区负有伦理道德方面的责任。GlobalCompactGlobalSullivanPrinciples

..\Multinationals\GM\SullivanPrinciples.htmPrinciplesforBusiness

..\Readingsdownload\专题文献\综合企业管理文献.doc故事：诚信试验第九十四页，共一百五十八页。主要内容：结束语：蓝海战略第六章业务单位战略第三章PESTEL、产业与竞争分析第一章战略管理的任务与过程导论竞争、发展与战略管理第二章企业使命与战略目标第四章资源、能力及竞争力分析第五章公司层面战略第七章并购与重组战略第九章全球化市场中的竞争战略第八章合作战略与战略联盟第十章互联网时代的商业模式与公司战略第十一章战略执行与战略控制第九十五页，共一百五十八页。第三章PESTEL、产业与竞争分析企业的超额利润从哪里来？行业组织模型Industry-organizedModel第九十六页，共一百五十八页。企业利润的行业组织模型1960-80年代，人们普遍认为外部环境是公司获取成功的主要决定因素。公司只有在实施了适于宏观及行业和竞争环境的战略后才能获得超额利润。因此，超额利润是由外部环境特点决定的，而不是公司独特的资源或能力。外部环境：宏观环境行业环境竞争环境有吸引力的行业：行业结构特点预示着超额利润战略设计：选择特定行业中可获得超额利润的战略资产或技能：实施战略所需要的资产或技能战略实施：选择战略行动以有效实施战略超额利润：获取超额利润第九十七页，共一百五十八页。第三章主要内容：3.1宏观环境分析3.2产业与竞争分析的基本方法3.3产业的经济特征分析3.4产业中竞争力量分析3.5产业演变与驱动因素分析3.6竞争者位势分析3.7竞争者战略行动分析3.8竞争成功的关键因素分析3.9产业吸引力分析第九十八页，共一百五十八页。3.1宏观环境分析PESTEL模型结构性变革的驱动力宏观环境因素的不同影响情景规划第九十九页，共一百五十八页。PESTEL模型组织正受到哪些宏观环境因素的影响？目前哪些宏观环境因素的影响最为重要？在未来几年呢？政治政府的稳定性税收政策外贸法规社会福利政策社会文化因素人口分布收入分配社会流动性生活方式的变化对待工作和休闲的态度消费者利益保护运动教育程度环保环境保护法规废弃物处理能源消耗经济因素经济周期国民总收入变化趋势利率货币供应通货膨胀失业可支配收入科技政府的研发投入政府和行业对技术发展的关注新技术发明/发展科技成果转化速度技术淘汰的速度法律反垄断立法劳动法规医疗和安全产品安全第一百页，共一百五十八页。结构性变革的驱动力PESTEL列表的用途不大，重要的是理解各要素的含义。通过PESTEL模型，识别出一系列影响行业、部门或市场结构的结构性变革驱动力。重要的是理解PESTEL各要素的综合作用。比如促进某些行业和市场全球化的因素(下页图示)第一百零一页，共一百五十八页。全球化驱动力

资料来源：[英]格里•约翰逊、凯万•斯科尔斯《战略管理》，人民邮电出版社2004。P66全球战略规模经济采购效率国别成本较高的成品开发成本贸易政策技术标准东道国政府的政策相似的客户需求全球客户市场营销转移相互依存全球竞争对手高额进口/出口成本优势政府影响市场融合全球竞争第一百零二页，共一百五十八页。宏观环境因素的不同影响理解PESTEL的各项要素如何在整体上影响和推动变革只是一个起点，管理者需要了解有关外部因素和驱动力对于特定行业、市场和组织个体的不同影响。第一百零三页，共一百五十八页。情景规划情景规划(Scenario)就是将具备高度不确定性和关键性的宏观环境因素和变革驱动力进行不同的组合，以此对企业所面临的商业环境在将来可能发生的变化进行具体、可信的分析。情景规划主要包括：围绕核心驱动力做出情景假设根据不同的情景假设制定战略观察环境是如何变化的，并相应调整战略或计划通过分享和争论情景规划，管理者能够更深入地了解商业环境中的各种因素，组织的学习能力也能得到提高。第一百零四页，共一百五十八页。3.2行业与竞争分析的基本方法基本方法就是要回答下列七个问题：（1）产业最主要的经济特性是什么？（2）产业中的竞争力量有哪些？他们有多么强大？（3）产业中的变革驱动因素有哪些？它们有何影响？（4）竞争地位最强/最弱的公司有哪些？（5）产业中下一个竞争行动将是什么？采取这一行动的公司将是哪一家？（6）决定竞争成败的关键因素是什么？（7）从平均的盈利前景看，产业的吸引力有多大？第一百零五页，共一百五十八页。3.3产业的经济特征分析市场规模竞争角逐的范围(当地、区域、全国、国际、全球？)市场增长速度及产业目前所处成长周期阶段竞争厂商的数量和相对规模购买者的数量和相对规模前向一体化及后向一体化的程度到达购买者的分销渠道的种类工艺革新和技术变革的速度竞争对手产品差异化的程度规模的经济性经验曲线资本要求利润水平第一百零六页，共一百五十八页。案例：硫酸行业最主要经济特性概览市场规模：年销售收入4-5亿美元；总销售量400万吨。竞争角逐的范围：主要是区域性的竞争；制造商很少将其产品销往产地250英里以外的地区，因为远距离运输成本很高。市场增长率：年增2-3%。所处生命周期阶段：成熟期。产业中公司的数量：大约有30家公司，110个生产基地，生产能力达450万吨。竞争对手的市场份额最低的为3%，最高的为21%。客户：大约有2000家客户，多为工业化学品公司。纵向一体化程度：10家最大的公司中有5家后向整合到采矿，并且进行前向整合——总公司下的兄弟工业化学品公司的内部购买占产量的50%；所有其他公司都只单一经营硫酸。进入/退出难度：进入壁垒一般，主要有两种：一是新建一个最小有效规模的工厂所需的资本（建筑成本1000万美元），二是能否在工厂250英里半径范围内建立一个客户群。技术/革新：生产技术是标准化的，变革缓慢；最大变化是使用硫磺酸的产品本身——最近每年都推出1-2种以硫磺酸作主要原料的专业化药品，而产业的增长几乎都来自于这些新产品。产品特色：高度标准化；不同品牌产品基本上是一样的，没有什么差别（购买者很难找出不同厂商产品的差别——除了在送货时间方面可能存在某种差异）。规模经济：一般；各公司的生产成本基本上是一样的，但是如果用多节卡车装运方式向同一客户运输产品和大规模采购原材料，则可以获得规模经济。学习和经验效应：在该产业中这不是一个影响因素。生产能力利用率：最高生产率在额定生产能力的90-100%；生产能力利用率一旦低于90%，单位生产成本就会急剧上升。产业盈利水平：平均利润率或平均利润率以下；由于该产业具有的商品性，所以需求疲软时削价就很厉害，而需求强劲时，价格则很坚挺。利润轨迹严格追随产业产品需求的强弱变化。第一百零七页，共一百五十八页。3.4产业中竞争力量分析RivalryAmongcompetingsellersPotentialnewentrantsFirmsinotherindustriesofferingsubstituteproductsSuppliersofkeyinputsBuyers第一百零八页，共一百五十八页。现有竞争对手研究基本情况研究：市场占有率、销售增长率和产品的获利能力。主要竞争对手研究：找出决定主要竞争对手竞争实力的因素。竞争对手的发展动向。一般的退出障碍有以下五种：（1）专用性资产（2）退出的固定成本（3）公司内部的战略联系（4）感情障碍（5）政府和社会的限制第一百零九页，共一百五十八页。潜在进入者研究对于一个产业来说，进入威胁的大小取决于进入壁垒加上准备进入者可能遇到的既有企业的反击。存在六种主要的进入障碍：规模经济产品差别资本需求转换成本分销渠道与规模无关的成本劣势，包括：专有产品技术、原材料来源优势、地点优势、政府补贴、学习曲线第一百一十页，共一百五十八页。替代品压力分析确定哪些产品可以替代本企业的产品确定哪些类型的替代品可能对本企业（产业）的经营造成威胁。第一百一十一页，共一百五十八页。买方侃价能力分析具备下述特点的买方集团将更有力：相对于卖方销售量而言，购买是大批量和集中进行的；买方从产业中购买的产品占其成本或购买数额的相当大一部分；从产业中购买的产品是标准化的，或是没有差别的；买方的转换成本低；买方赢利低；买方后向一体化的可能性；产业内企业产品对买方产品质量无重大影响；买方掌握了充分的信息。第一百一十二页，共一百五十八页。供方侃价能力分析具备下述特点的供方集团将更有力：供方产业由少数几个公司支配，且其集中化的程度比买方产业高；供方不存在与替代品的竞争；买方不是供方集团的主要客户；供方产品是买方业务的主要投入品；供方集团的产品已实现差别化或转换成本低；供方集团实行前向一体化。第一百一十三页，共一百五十八页。3.5产业演变与驱动因素分析产业长期增长率的变化产品买主及买主使用方式的变化产品革新技术变革营销革新大厂商的进入或退出技术诀窍的扩散产业的日益全球化成本和效率的变化社会关注点、态度和生活方式的变化不确定性和商业风险的降低行业及竞争结构之所以会发生变化，是因为各种因素的变动会产生某种动力或压力来推动行业变革。最主要的因素就是驱动因素。增加：产业演变的四种轨迹，参见《产业演变与企业战略》第一百一十四页，共一百五十八页。3.6竞争者位势分析定点超越（Benchmarking）战略群体图：（1）公司的地位处于有利的位置/为什么或（2）公司的地位处于不利的位置/为什么——StrategicManagement,1064第一百一十五页，共一百五十八页。3.7竞争者的战略行动分析竞争对手是谁/哪些？关键竞争对手的战略性经营方式已经预见到的行动第一百一十六页，共一百五十八页。3.8竞争成功的关键因素分析一个产业的关键成功因素(KSF)指的是那些最能影响产业成员能否在市场上繁荣的因素，包括特定的战略因素、产品属性、资源、能力、竞争能力以及影响公司盈亏的业务成果。下面三个问题有助于确认产业的关键成功因素：顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么？一个企业要取得竞争成功必须做什么？一个企业要获取持久竞争优势必须采取什么措施？第一百一十七页，共一百五十八页。与技术相关的关键成功要素科研技能生产工艺及生产过程中创造性地进行改进的技术能力产品革新能力在既定技术上的专有技能运用Internet发布信息、承接订单、送货、提供服务的能力第一百一十八页，共一百五十八页。与制造相关的关键成功要素低成本生产效率固定资产很高的利用率低成本的生产工厂定位能够获得足够的娴熟劳动力劳动生产率很高产品设计和产品工程成本低能够灵活地排产，满足客户订制需要第一百一十九页，共一百五十八页。与分销相关的关键成功要素强大的网络能够在零售商货架上获得足够的空间分销成本低送货快终端报量精品动态市场活动市场动态…….市场管理分析部门掌握通路销售掌握竞品销售规范管理效果分析掌握竞争状态与变化第一百二十页，共一百五十八页。与营销相关的关键成功要素快速准确的技术支持礼貌的客户服务顾客定单的准确满足产品线很宽商品推销技巧有吸引力的款式顾客保修和保险精明的广告第一百二十一页，共一百五十八页。与技能相关的关键成功要素劳动力有卓越的才能质量控制诀窍设计方面的专有技能某一具体技术上的专有技能能够开发出创造性的产品，并能进行创造性改进新品开发快组织能力卓越的信息系统能够快速地对市场变化作出反应能够熟练地运用互联网拥有比较多的经验第一百二十二页，共一百五十八页。组织能力方面的成功因素卓越的信息系统能够对变化的市场环境快速做出反应能够娴熟地运用互联网和电子商务开展业务活动拥有更多的经验信息化成为支撑企业运营发展的数字神经系统,是企业发展战略的重要构成部分第一百二十三页，共一百五十八页。其他关键成功要素有利的公司形象总成本很低便利的设施选址所有员工在与顾客打交道时礼貌可亲能够获得财务资本专利保护第一百二十四页，共一百五十八页。3.9产业吸引力分析使得公司所在的产业有吸引力的因素使得公司所在的产业没有吸引力的因素特殊的产业关注点/问题利润前景第一百二十五页，共一百五十八页。本章参考文献MichaelE.Porter,CompetitiveStrategy.MichaelE.Porter,CompetitiveAdvantages.第一百二十六页，共一百五十八页。思考与练习根据你的职业愿景，选择一个产业，对该产业的宏观环境、产业与竞争环境进行分析。第一百二十七页，共一百五十八页。主要内容：结束语：蓝海战略第六章业务单位战略第三章PESTEL、产业与竞争分析第一章战略管理的任务与过程导论竞争、发展与战略管理第二章企业使命与战略目标第四章资源、能力及竞争力分析第五章公司层面战略第七章并购与重组战略第九章全球化市场中的竞争战略第八章合作战略与战略联盟第十章互联网时代的商业模式与公司战略第十一章战略执行与战略控制第一百二十八页，共一百五十八页。第四章资源、能力及竞争力分析企业的超额利润从哪里来？资源基础模型Resource-basedModel第一百二十九页，共一百五十八页。企业利润的资源基础模型以资源为基础的竞争优势理论认为，任何一家公司都是资源与能力的独特组合，这些资源和能力是组织战略的基础和利润的重要来源。因此，公司内部的资源和能力比外部环境更重要。战略的选择应最有效利用其核心竞争力，抓住外部环境的机遇。资源：企业生产过程的投入能力：将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才能竞争优势：企业战胜竞争对手的能力有吸引力的行业：利用公司资源和能力挖掘有机会的行业战略设计和实施：采取能够获取超额利润的战略行动超额利润：获取超额利润第一百三十页，共一百五十八页。第四章主要内容：4.1公司的资源优势和劣势分析4.2从价值链活动到竞争优势4.3业务外包4.4建立核心竞争力第一百三十一页，共一百五十八页。第三章第四章小结要想在21世纪竞争格局下取得成功，公司必须积累自己独到的资源和能力，而这又必须适应不断变化的产业环境。通过行业组织模型，我们可以理解市场行为；而通过资源基础模型，我们则可以理解公司如何发展并有效利用资源、能力和竞争力。公司能做什么和要做什么的契合会促进公司发展战略意图、追求战略使命以及形成战略。持续竞争优势SustainableAdvantages外部环境分析：公司可能做什么？（第三章）内部条件分析：公司能够做什么？（第四章）环境因素和公司特点共同决定了公司战略和利润率第一百三十二页，共一百五十八页。主要内容：结束语：蓝海战略第六章业务单位战略第三章PESTEL、产业与竞争分析第一章战略管理的任务与过程导论竞争、发展与战略管理第二章企业使命与战略目标第四章资源、能力及竞争力分析第五章公司层面战略第七章并购与重组战略第九章全球化市场中的竞争战略第八章合作战略与战略联盟第十章互联网时代的商业模式与公司战略第十一章战略执行与战略控制第一百三十三页，共一百五十八页。第五章公司层面战略公司战略分为三个层次：公司层、业务层、职能层公司层战略的含义是，一个企业在多个行业或产品市场上为了获得竞争优势而对业务组合进行选择和管理的行为。公司层战略的关键问题有四个，如下页图所示：第一百三十四页，共一百五十八页。公司层战略的四个关键问题公司总部存在的战略性理由是什么？(公司总部如何为SBU增加价值？)公司总部对子公司的控制方式是否合适？公司的业务组合逻辑是什么？业务多元化的性质和程度如何？第一百三十五页，共一百五十八页。第五章主要内容：5.1公司总部存在的理由5.2公司的业务组合5.3多元化经营战略5.4多元化公司的战略评估第一百三十六页，共一百五十八页。5.1公司总部存在的理由公司总部：增加价值还是减损价值公司总部存在的理由第一百三十七页，共一百五十八页。公司总部：增加价值还是减损价值正方：公司总部能够增加价值反方：公司总部减损价值第一百三十八页，共一百五十八页。正方：公司总部能够增加价值提高效率，如资源共享、物资采购、市场准入等提供业务单位不具备的专长和服务，如人事、财务、IT等提供投资，尤其是新项目早期投资通过对知识创造过程管理，培养创新精神降低业务单位无法避免的风险树立良好的外部形象鼓励公司内部及与外部的协调与合作建立标准，评估个人及业务部门的绩效，并采取措施改进激发组织成员的使命感、探索精神和工作热情第一百三十九页，共一百五十八页。反方：公司总部减损价值官僚迷雾没有证据表明总部干预的收益能够抵销成本缓冲了来自金融市场的压力，降低了业务部门主管的责任心往往由于多元化使总部没有清晰的整体愿景等级制度成了个人职业目标的重点，而忽视了价值创造活动本身。第一百四十页，共一百五十八页。公司总部存在的理由公司总部存在的理由之一：组合管理者公司总部存在的理由之二