构建岗位胜任力模型工作方案

金榜集团构建岗位胜任力模型工作方案=1\*CHINESENUM3一、金榜集团建立关键岗位胜任力模型的重要性集团公司关键岗位人员，主要有两个方面组成：1、由集团公司干脆任命的关键岗位人员（集团本部中层级以上的岗位人员、委派子公司担当财务经理/总监的岗位的人员、集团公司委派至下属单位担当总经理助理级以上岗位人员）；2、下属子公司自行任命的中层（经理级）且报集团公司人力资源部备案的关键岗位人员。以上两类人员可以说是金榜集团的核心管理人员，他们的综合素养的凹凸干脆确定着集团公司战略发展目标和年度经营支配能否顺当实现。因此如何对他们进行选聘、任免、晋升、考核、培训成为集团公司人力资源部工作的重中之重。因此，如何去把握集团公司关键岗位人员高绩效的素养要求，为集团公司人力资源部对关键人员的聘请、考核、培训供应更科学的标准和依据，干脆关系到集团公司资源部如何实现对关键岗位人员的有效管理。=2\*CHINESENUM3二、建立胜任力模型的基础胜任特征(Competency)是能将某一工作(或组织、文化)中有卓越成就者与表现一般者区分开来的个人的深层次特征。这些特征是人格特征中深层且长久部分，可以迁移到不同的状况中，并且能持续相当长的时间，因此胜任特征能预料个体的行为表现及工作绩效。胜任特征自上至下可包括如下几个层面的构成要素（如图1）：学问、技能、社会角色、自我概念、特质和动机。学问技能可见、外显的动机特质自我概念社会角色深藏、内隐的图1冰山模型冰山水下的部分是我们所指的潜在特征，冰山从上到下深度不同，则表示被挖掘与评价的难易程度不同，向下越深越不简洁被挖掘与评价。冰山水上的部分——学问与技能是简洁被评价，而社会角色、自我概念、特质及动机则难以培育评价。动机、特质、看法和自我概念的特征可以用来预料行为，而行为产生工作的结果。流程如图2愿望行动结果个人的特质行为工作绩效动机、自我概念、学问技巧图2胜任特征因果流程模型国外有特地探讨机构通过对全球200多项工作所涉及的胜任特征进行提炼，形成了与360种行为相关的21项通用胜任特征要素，这些要素能够说明每个领域中80—98%行为及其结果。这21项胜任特征要素构成特征辞典的基本内容，是企业胜任特征模型的资料库。在辞典中，21项胜任特征依据内容相像程度分为6个基本特征类。而这6个特征类中，又分为25项具体的胜任特征，每一项具体的胜任特征都有释义和1—5级的分级说明，级数越高相对越重要。这个资料库可以做为我公司建立模型的重要的参考依据。另外，国内不少优秀企业在建立胜任力模型方面的胜利阅历和珍贵阅历，也为金榜集团的建立胜任力模型工作供应了很好的借鉴作用。三、关于对公司关键岗位胜任力模型的大体构想依据金榜集团的现状，全员做胜任力模型是不现实的，因此我们选择了集团公司关键岗位作为建立模型的对象，等时机成熟后，再在本次工作的基础上分步骤的推广到集团公司其他岗位。关键岗位的任职资格框架由三个部分组成：工作经验、技能和胜任力素养要求，专业和经验可以从岗位说明书中得以体现，我们这次工作的重点是对胜任力素养部分进行深化探究，找寻高绩效的关键因素。关键岗位胜任力模型可以由三个部分组成：通用胜任力模型、管理岗位胜任力模型：通用胜任力模型，主要是依据集团公司的企业文化和战略目标，找寻出金榜集团全部员工必需具备的通用素养。管理岗位胜任力模型，主要是依据岗位的重要程度，从高管、中管、主管，还是一般管理人员，依据其担当的工作职责对集团公司的重要性，而应当具备的素养要求。=4\*CHINESENUM3四、建立胜任力模型的工作方法找寻胜任力模型的方法是以战略演绎法为主，以标杆法为辅，是自上而下的建立模型的过程。战略演绎法是指依据集团公司的战略规划、企业文化和业务发展，从中找寻出相应的胜任力素养。标杆法就是借鉴其他集团化公司相应的素养模型，取其精华，为我所用，也可以节约比较大的人力和精力。五、金榜集团关键岗位人员胜任力模型=1\*Arabic1、通用胜任力要求执行力责任感诚恳牢靠2、管理人员胜任力要求推断力培育下属实力成就导向领导实力专业素养客户导向主动性团队实力学习创新实力合作精神分析实力成本限制沟通实力理解业务的实力市场重心战略思维3、岗位模型构成（以高层岗位为例）岗位层级执行力责任感诚恳牢靠判断力培育下属实力团队实力主动性。。。。战略思维高层高√√√√√√中√√差备注：层级关于中学差的定义具体看附件。六、胜任力方案的宣扬和培训本方案真正实施前须要经过一个相互沟通和宣贯的过程，目的要让集团关键岗位人员明白什么是胜任力模型，为什么要建立胜任力模型，建立胜任力模型的依据，及其要求等等，并知道从何处入手来提高和弥补自己，或者在哪些方面须要接着保持和加强。主要形式为内部培训，以授课为主，协助与关键岗位人员的不间断沟通。七、胜任力模型在实际工作中的运用=1\*Arabic1、在聘请工作中的运用依据关键岗位胜任力模型，调整集团公司的聘请时人才测评方法；基于胜任力模型的聘请甄选一方面要求管理者了解什么是胜任力，企业对于岗位胜任力的要求是什么；另一方面，通过胜任力系统，管理者可以更有效地管理与开发其下属资源，从而将基于胜任力的人力资源管理意图贯彻下去。基于胜任力模型的聘请甄选除了采纳既定的工作标准与技能要求进行聘请评价外，还要依据岗位胜任力要求考察候选人具备的素养，以便“让合适的人做合适的事”，进而在选对人的基础上，建立基于胜任力的聘请甄选决策流程，构建基于胜任力的人力资源管理系统。在实际聘请工作中常采纳基于胜任力的行为面试法对应聘者的素养进行评价；在条件成熟时，再依据公司状况引入“评价中心”、“关键事务访谈”等评价技术。同样，因为职级和担当责任的因素，在针对关键岗位人员的测评中，针对高官和中管的区分，在工作经验、技能和胜任力素养要求的侧重点也有所差别，具体如图3所以示：任职资格职等工作经验专业技能胜任力素养合计高管30%20%50%100%高管副职30%40%30%100%中管20%50%30%100%图3如上图所示，我们通过对关键岗位人员的综合评分系统，可以从众多的侯选人中，找寻到最适合我们集团公司须要的人才。在关键岗位胜任力素养确定后，须要在短时间内建立基于胜任力素养的面试题库，供应面试官在测评的时候运用。2、在绩效考核中的运用基于胜任力模型的绩效管理除了以结果为导向，除关注短期绩效外，还要考察岗位要求的实力素养，关注当前与将来的绩效，一方面，使员工依据自己的核心专长与技能发挥作用；另一方面，强化企业对人才潜能的开发。胜任实力模型是区分优秀与一般的指标，能真实地反映员工的综合工作表现，让工作表现好的员工刚好得到回报，有助于提高员工的工作主动性。对于工作绩效不够志向的员工，可以依据考核标准以及胜任实力模型要求，通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效，达到企业对员工的期望。集团各级KPI指标体系具体可以细化为集团各职类职种所具备的专业素养及管理素养等。因此，基于战略目标分解的KPI指标体系，不断向员工传达诸如“职位的胜利标准是什么”或“企业期望员工在其现任职位上发挥什么样的作用，担当什么样的责任；而这种责任要依靠于什么样的核心专长与技能等信息。同时，企业也从核心实力角度不断考量员工。另外，依据胜任力模型的建立，人力资源部需对原有的考核表进行了调整修订，期望通过修订加强对胜任力素养的考核，更好地体现企业文化和实力要求。在绩效考核与反馈阶段，胜任力模型的引入事实上对管理者的管理实力提出了新的要求。一方面，管理者不仅要关注下属在达成果效过程中的不足与问题，还要关注下属的潜能，即“最擅长干什么”，“潜能将如何影响将来的绩效”等；另一方面，通过沟通与反馈，管理者也更能把握应当如何为最有效地发挥下属的潜能而供应资源与条件的支持，包括供应什么样的培训支配、协作什么样的激励与管理措施等。3、在培训工作中的运用=1\*GB3①针对在职的关键岗位人员的现状，依据胜任力模型，进行有针对性的提高性培训，以提高他们的素养，为他们取得高绩绩效供应保证。=2\*GB3②针对被列为后备干部，有意培育的人员，也应当依据拟培育岗位的胜任力模型的要求，进行有针对性的培训和提高。以上两个途径，可以使集团公司的培训工作有的放矢，起到更好的培训效果。集团公司人力资源部二○○七年五月二十四日附件：关键岗位人员的胜任力词典格式定义：关键行为标准：高效行为表现：低效行为表现：提高的途径：=1\*Arabic1、执行力定义依据目标与任务要求，制定切实可行的行动支配，有效地协调与运用各种资源，确保支配的顺当执行与目标的实现。关键行为标准擅长将宽泛的目标转化为具体的目标、标准以及行动支配调动为完成目标所必需的各种资源(包括人员,经费以及设备等)授权恰当的人员去完成工作,并在必要时对他们的工作进行协调监督工作进程并在目标不能完成时做出必要的调整预见到实施过程中的困难,消退各种障碍确保工作目标顺当完成或者使已偏离方向的工作回到正常的轨道上来高效行为表现能将总体目标转化为具体的、可衡量的、能实现的目标，并制定有效的实施支配、行动步骤和时辰表有效地管理时间与资源，确保以恰当的方式在规定时间内完成任务系统地监控和评价整个团队的工作进程与行动结果能分清工作中的轻重缓急，确保紧急且重要的工作最先完成擅长协调与其它部门间的关系，以获得刚好有效的工作支持预见到实施支配时可能遇到的各种紧急状况并事先打算好应急预案□在遇到困难和障碍时，能刚好调整行动步骤或方案，确保任务的有效完成低效行为表现不擅长为实现具体的目标而制定具体的行动支配不能获得和预备好实现目标所须要的各种资源和支持不对部门工作进程进行监控，以至于工作出现差错不能统筹支配各项相互联系的工作，以至于影响工作效率的提高不能刚好精确预料到会明显影响工作进程的问题总是要将工作拖到最终，以至于给自己或团队带来不必要的压力常常须要他人的督促才能按时完成任务运用过多的、超出预算的资源来完成任务提高的途径要让不足者明白，再好的发展战略，假如不把各个项目落实到实在处，不着手进行，始终就是一纸空文而已。理解组织发展战略及支配人的干脆目的依据组织战略，工作方向及现有资源，指定部门工作支配或个人工作支配学会驾驭现有资源，合理支配马上行动，在行动中修正支配关注支配实施过程中的进度和可能发生的问题，随时调整。2、责任感定义能够相识到自己的工作在组织中的重要性，把实现组织的目标当着自己的目标，并情愿担当起相关的责任。关键行为标准对于工作内容，工作权利和职责有清晰而深刻的相识，了解自己从从事的工作对实现组织目标的重要性从工作中寻求自身的价值和满足，完成工作能给自己带来巨大的满足感和优越感。把工作当成自己的事业来做，情愿把它当着发展自己的舞台高效行为表现完全明白自身在组织中的角色和定位，理解自己在组织中的重要性。把组织的发展与个人发展联系在一起，在工作中寻求自身的价值实现。努力工作，并敢于担当责任。须要的时候，情愿为组织牺牲个人利益。低效行为表现把工作仅仅当着谋生的手段。得过且过，对于工作任务仅仅是机械的去做。计较个人利益，不情愿担当相关的责任。不了解自己的工作对组织的重要性，工作马虎，虎头蛇尾，不能有始有终。提高的途径应当让不足者了解到，个人的成长与组织的发展有着亲密的联系，组织供应的是一个舞台，他们应当通过组织中的工作不断提高自己。清晰的了解自身在组织中的位置和角色。清晰的了解到工作任务对组织的重要性。对待任何工作，全力以赴，不断的在工作中提高自己。情愿担当责任，并学会为组织利益适当的牺牲个人利益3、诚恳牢靠定义工作中能坚持原则,谨守职业道德标准，客观公正地表达自己的看法，信守承诺；为维护公司利益情愿做出牺牲。关键行为标准能实事求是地表达自己的看法和观点，不隐瞒任何事实；敢于指出上司工作中的不足，不刻意逢迎信守诺言，一旦做出承诺，便全力以赴，即使自己有所牺牲，决不失信于人能否定自己的不妥想法，勇于承认自己的错误，不会推诿或归咎于别人能坚持原则,谨守职业道德标准高效行为表现在上级和其他权威人物面前能实事求是地表达自己的看法和观点，不刻意逢迎，不隐瞒任何事实信守诺言，一旦做出承诺，便全力以赴，即使自己有所牺牲，决不失信于人勇于承认自己的过失和错误，勇于担当责任在涉及私人利益或敏感问题的状况下，严格要求自己以避嫌不搞宗派小团体;避开与敏感岗位人员建立特别关系即使不利于短期商业利益,也能坚持原则,谨守职业道德标准严守公司机密低效行为表现为了个人的利益而不能坚持原则和标准，以至于损害公司利益为了让他人赞同自己的观点而有意隐瞒一些信息或歪曲事实对上司投其所好，刻意逢迎工作中，为了不得罪他人，总是实行缄默的看法或做“老好人”轻易许下不易实现的诺言，或许下诺言后转身就忘不能做到言行一样，说一套做一套遇到问题时，不勇于承认错误，而想方法推卸责任或归咎于别人有时会抢占他人或团队成员的劳动成果提高的途径要让不足者首先应当学会敬重社会道德体系，明白社会道德体系的重要性，学会敬重他人，敬重制度，要一诺千金。要留意严格遵守公司的规章制度，细致领悟公司的企业文化要学会信守承诺，不要随意承诺，一旦承诺就必需做到要学会勇于承认错误，敢于担当责任。要学会敬重他人4、推断力定义能有效的把所见、所闻、所感综合在一起，以便对那些可行的或实际的行为形成清晰的看法关键行为标准能够理智的保持独立在作出推断之前，能够给出具体的情景和参考框架能够快速从争辩中辨别出赞成和反对的理由能够寻求标准以形成合理的推断和觉得能够对结论与前面的探讨是否具有逻辑性一样性进行思索擅长获得各类信息，并能对信息进行整理归类和筛选，以做出正确的决策高效行为表现能够细致的评价自身的感受和全部体验，并经过深层次的思索和分析在没有充分信息支持时，能够凭阅历或直觉，作出正确的选择或推断，并有担当责任的志气能尽可能独立的推断其感受和体验，以确保信息的一样性，有效性和可信性能够对信息进行精确的分类和筛选，能精确的把有用和无用信息，事实和虚幻辨别开来低效行为表现往往只能在相对肤浅的层次上思索问题在探讨和提议中会忽视明显的谬误、偏见和缺陷可能在某些问题上思想封闭，一味的追求事物的现实意义不能精确的辨别信息，简洁被错误的虚假信息蒙蔽会倾向于接受可疑的或被夸大的信息在没有足够的信息支持时，就无法做出推断。提高的途径应当让不足者更好的看到信息来源和说明信息的途径，他们应当对看起来错误的假使和探讨提出质疑，谨防对问题和状况保持中立或消极被动的看法，应当作出自己的推断当问题比较重要时，切忌草率的作出假设或得出最简洁的结论评估得出特定结论的理性思维过程，以确保它的正确性合理性和广泛性学会延长对多种选择的思索时间尝试运用两到三种不同的方法来说明自身的感受5、培育下属实力定义关于下属的潜能和可塑性，希望看到下属的工作实力提高，情愿在实际工作中帮助他们成长，通过系统有效达到方式来教化下属关键行为标准将培育接班人当作自己必需做好的本职工作支持员工培训，并在实际工作中，对下属进行培训情愿通过自己的指导和帮助，使下属的工作做的更好给下属供应学习和实践的机会，并指导他们如何更为有效的工作重视培训和职业发展通道的设计，为员工实践所所学创建更多的机会，使员工有更大的成长空间不保守不封闭，情愿与他人共享成败的阅历和教训高效行为表现把组织利益集体利益放在第一位，清晰的知道，只有发挥团队的力气，才能达到最好的绩效重视通过不同的方法对下属进行培训和教化，帮助下属持续的提高激励下属麻烦更为艰难的挑战缘由和下属共享自己的工作阅历依据他人的特点，赐予必要的指导和建设性的看法，主动的供应信息反馈，帮助他们更快的成长。给下属表达主动的期盼，并激励他们能达到更高的目标低效行为表现有较强的本位主义，仅仅关注自己的工作把下属当作可以替换的零件，不情愿花心思去思索如何提高下属的业绩严格的对待下属，但是没有爱好去培育下属，不给下属以发展和提高自己的机会不情愿给下属供应建设性的看法提高的途径应当让不足者理解，一个组织，一个集体，一个团队的胜利，不是靠一个人的力气，而是靠集体的力气，只有团队中的每一个人都有优秀的业绩，组织的利益才能最大化。告知他们要为下属供应各种机会，帮助他们增长阅历，提高自我激励下属参与各种培训通过与下属沟通，了解下属的实际实力，潜在实力看法发展方向，有针对性的培育下属常常和下属共享工作阅历，并帮助下属更快的获得阅历6、成就导向定义对胜利有剧烈的渴望，总是给自己和他人设定较高的目标，不满足于现状，常常要求自己克服障碍，喜爱完成有挑战性的工作关键行为标准始终把创建更好的业绩作为追求的目标渴望胜利，情愿接受挑战，敢于冒险，不断追求卓越的结果工作执着，有工作狂的表现对人和事有比较严格的要求，总是力求把工作做的更好更完备，并努力驱动自己和他人为了做的更好接着努力。高效行为表现对自我要求高，往往喜爱给自己设定相对较高的目标，并情愿付出全身心的努力不满足于现状，敢于冒险，不情愿过平凡的生活不但对自己要求高，在组织里，也以同样的标准对待工作中的同伴，并同样严格的对待四周的人有符合社会和企业利益的志向和志向，情愿为之实现而不懈努力，并能够承受困难和挫折，甚至牺牲眼前利益成就感主要来源于作好工作本身带来的乐趣，而不依靠于外在的荣誉和酬劳低效行为表现特别在乎别人的平，对自我工作的评价主要看别人的反映喜爱按部就班行事，喜爱按规定的步骤行事不情愿冒险，不会给自己设定目标在组织里，以和气著称，不会对集体进行严格的管理，凡事以过得去为标准提高的途径要让不足者学会给自己制定工作目标，把完成工作目标作为评价自我的唯一标准。对于须要完成的工作目标，应当制定明确的可衡量的标准，并学会以完成工作目标为导向，充分的整合资源，而不是依据资源推断工作完成的标准。合理的制定每天的工作支配，并细致的完成对每项须要完成的工作都设立完成标准，标准尽量明确，可衡量学会以工作完成状况来评价自己，而不是依据别人的评价来衡量自己学会以目标为导向，明确目标，然后依据目标来整合资源担心现状，敢于冒险，大胆提出想法并细致的实施7、领导实力定义信任、训练、指导、帮助下属通过自己的努力完成自己任务的实力关键行为标准能够激励别人按他们自己的结论办事能够主动的引导人们做正确的事情，同时激励他们能够帮助并激励人们去担当有挑战性的任务和目标能够给人们足够的空间，让他们施展自己的才能以及学习不同的技能能够向人们供应所需的训练和指导能够利用简洁、精练和深化浅出的语言，使得对方简洁快速理解，而且乐与接受高效行为表现能运用领导技能去指导和帮助人们，使他们变得更加充溢，自己找到解决问题的方法，对自己的确定负责能更深化的理解人们，并主动供应某些指导会营造一种高水平的信任实力范围，并能够与他人心灵相通会营造一种坦率、温柔的环境，使人们感受他们能在工作中担当合理的风险，并且感到他们的努力和成果是受到赏识的能够依据环境场合的差异，沟通对象的职业、性别和特性的不同，见机行事的实行不同的方式和策略低效行为表现对别人的需求不关切，喜爱把自己的任务和目标放在优先位置倾向于用制度和程序来领导，而不是花时间建立一对一关系考虑目标是否能够达成的时候，会对人们的技能和实力持怀疑看法认为只须要靠强硬的吩咐和限制，而不情愿花费时间与他人共享学问只有当须要的时候，他们才会训练他人，以便帮助和支持团队提高的途径应当让不足者做到以下训练应当对团队成员和同时对所做的事情该负什么样的责任，以及应当具备什么样的技能和实力，并了解到现状寻求的机会委派工作给别人，让别人全权负责通常由你负责的任务和工作尽量进行一对一沟通，倾听别人看法，并供应指导和帮助给不同的人供应不同的机会，让他们成为团队成员。同时帮助他们取得集体的胜利，让他们获得干脆信任实力和赏识8、专业实力定义驾驭本行业本岗位工作所须要的学问与技能，并将它运用于工作中。关键行为标准能运用专业学问技能解决本职工作中的常见问题了解本专业和行业的发展方向以及最新学问/技术/产品熟识公司相关的业务流程熟识与工作相关的重要法律/法规及政策能从专业上赐予下属指导和帮助；能向上级领导或其它部门供应专业看法高效行为表现熟识行业政策与本行业的发展方向，不断的找寻和尝试新技术以保持竞争力不断提升本专业领域的学问和技能，紧跟最新发展对本职工作领域出现的专业问题，能提出有效的解决方案熟识公司相关业务流程与各相关部门的主要职责能向同事、上级或客户供应专业的支持与辅导善用专业学问与技巧，规避风险，维护公司利益对自己的专业实力有充分的信念，面对挑战时，信任自己的推断和确定低效行为表现不能刚好驾驭本行业的相关政策、法律与法规不了解本行业的最新发展趋势不能跟上本专业领域学问与技术的最新发展不能有效解决本职工作领域中所遇到的常见专业问题不能有效地向上级领导或其它部门供应专业看法常常须要他人供应专业学问与技术的支持提高的途径要让不足者相识到，保持持续的学习是提高专业度的重要途径，只有深化学习，才能有全面的学问保持学习的习惯，不听的加深自己的专业学问在学习专业学问的过程中，不要满足学习方法，而且要更多学习原理通过实践，不断的检验自己的专业学问，培育自己的专业信念用自己的专业学问，常常的帮助别人9、客户导向定义擅长把握客户的需求，有效地与客户沟通，情愿为客户供应高质量的产品与服务，致力于维护和提升客户的满足度。关键行为标准明确知道谁是公司内部和外部的客户群体能主动主动地了解客户的期望与要求，擅长从顾客的角度分析问题,能预见客户须要的变更趋势能以亲切、亲善的看法对待客户并对客户的询问、疑虑或反对做出刚好有效的回复或解答主动征求客户的反馈看法,不断改进客户服务的方法保持与客户的联系并与客户建立长期的双赢伙伴关系高效行为表现乐于满足内部与外部客户的期望与要求，并与他们建立稳固的同盟关系能精确把握与预料客户的须要确保产品与服务已按事先承诺供应应客户主动收集客户的最新信息和反馈，并将它用于改进产品与服务始终以友好主动的看法对待客户的各种反应，在兼顾公司利益的同时恰到好处地满足客户的期望与客户建立和保持有效的联系，获得他们的信任与敬重在供应产品与服务后，还能与客户保持合作关系以确保将来的再次合作低效行为表现想当然地认为已经明确知道客户的需求认为客户的需求是固定不变的不了解客户的真正动机，过分地满足客户需求以至于损害公司利益没有依据客户的特点或需求变更自己的策略和做法不能精确刚好地向客户供应产品和服务没有让客户刚好了解公司产品与服务的变更客户提出指责、埋怨与特别要求时表现出不耐烦,甚至发脾气不主动与潜在客户、关键客户建立或保持联系提高的途径要让不足者知道要花更多的时间就一般性业务问题和其他职能部门或内部同事进行沟通，并且利用这种沟通的阅历来培育与客户的联系。对客户信息反馈产生更大的爱好，主动和客户进行沟通在会议、社会活动、重大的社交聚会上找寻机会建立外部关系网学会通过多种渠道倾听最终客户如何看待更好服务的信息和反馈信息通过更广泛的定期的阅读对不断更新的市场信息保持新的看法10、主动性定义在没有他人激励的状况下主动寻求相宜方法并实行必要行动的实力关键行为标准能主动找寻额外的责任，在必要时能实行独立的行动自愿帮助其他人而无需激励乐于为他们的确定或行动负责在任何有必要或适当的状况下能找到其他独特的方法对目标不行能独立实现时能向其他人寻求帮助高效行为表现对工作热忱的投入，不断实行行动以推动事情进展，对精彩完成任务，取得工作成果有剧烈的渴望在须要或环境所迫的时候会实行行动，并倾向于坚持面对可能遇到的困难关注结果，为了完成工作情愿担当更多的责任须要的时候会寻求他人的帮助，或者发展别人须要帮助的时候会伸出救济之手能够为实现团队目标不遗余力，不计较个人得失，能够以团队利益为重低效行为表现问题出现时，宁愿等待其他人的帮助也不实行行动多宁愿待在熟识的地方，仅对那些他们认为自己能够限制的事情负责首要关注的是自己的须要希望自己遇到困难的时候别人能救济他们很少主动帮助别人提高的途径要让不足者更细致细致考虑他们所寻求的结果，并且应当担当更大的责任，他们应当为那些须要帮助的团队成员供应帮助。帮助他们熟识团队和组织的目标，并且自愿在相关的任务和支配中进领导或担当责任主动的向其他人供应帮助，尤其是当同事有困难时或难以在最终期限内完成任务时避开为了任何你应当负责任的事情而指责到他人，学会以解决问题为导向的思维方式自愿参与任何有益于个人或团队的项目，并且利用所得阅历拓宽或发展自己的技能和学问11、团队实力定义能依据团队的整体目标，为团队成员制定职责与目标，在工作中对他们进行激励与辅导，不断提高团队凝合力与战斗力。关键行为标准明确本部门或团队的整体目标和使命,并明确各成员的职责了解团队成员的实力特长和个人特点；正确评价员工的特长和有待改进之处供应具有挑战性的任务；帮助下属制定实力发展支配并供应必要的指导激发他人的工作热忱；刚好适当地赐予激励和嘉奖创建良好的团队工作氛围使每个人都能将自己的实力发挥到最大限度高效行为表现向员工明确团队的整体目标与支配以及对成员个人的绩效期望了解每位成员的大体状况，充分发挥其特长依据员工的工作进度与效果向员工供应刚好明确的反馈看法充分授权并赐予必要支持，主动培育和熬炼有潜力的员工帮助员工总结工作阅历与教训，并有针对性地提出建设性的建议，使员工更好地成长依据员工的不同特点与须要，实行不同的激励措施依据员工的工作表现，做到赏罚分明树立主动的形象，并以身作则低效行为表现团队成员的角色分工不明确不能就工作目标和支配与员工达成共识不了解全部干脆下属的特性特点、实力状况或工作状况不能依据员工的特点与专长，恰当地安排目标与任务为下属安排任务，却不能供应必要的支持不重视实行适当方法提高下属的工作主动性不能依据员工的工作表现，进行刚好精确地嘉奖与指责提高的途径要让不足者相识到，一个人的力气是无法完成组织目标的，或是无法让组织目标最大化深刻的了解到本团队的工作任务能够对团队内部的工作流程和职责做出明确的分工能帮助下属取得他们力所能及的胜利参与一些团队建设的培训，提高相应的实力和学问12、学习创新实力定义主动寻求和把握学习与提高自身实力的机会，并将所学学问与技能运用于工作实践。关键行为标准快速驾驭新的思想、观点、方法与技术，并应用于工作中擅长总结阅历教训，持续不断地改进工作方法和流程对自身的特长和弱点有清晰的相识主动寻求来自各方面的反馈，并依据反馈调整自己的行为敢于打破惯性思维,激励他人尝试新技术、新方法，并允许失败高效行为表现擅长不断学习和快速驾驭新的思想、观点、方法与技术，并应用于实践。工作再忙，也要挤出时间来提高自己的技术和管理实力擅长从胜利与失败中总结阅历和教训，力求使工作做得更好不断改进工作流程，提高工作效率，降低业务成本能比较客观地知道自己的优点和缺点主好听取他人的看法并适当变更自己的看法和改进自己的行为能坚持自己的观点，又有确定的敏捷性，面对新的信息情愿调整自己的观点激励和重视员工的新思想、新观点和新方法;情愿担当新做法可能带来的风险低效行为表现对新的思想，观点与方法实行怀疑和抗拒的看法知道自己学问与技术上的欠缺，也不主动实行任何主动措施去弥补即使有更好的方法，或遇到新的状况，仍旧固执地坚持已见和以往一贯的做法不擅长胜利与失败中总结阅历和教训，多次犯同样的错误对自己的特长和不足没有客观和精确的相识不能以主动的心态面对指责，而是极力维护自己的看法或做法压制下属的创新想法与做法;不能容忍下属由于创新做法所带来的差错盲目或毫无意义地创新提高的途径要让不足者能够明白，要想保持领先的核心竞争力，不断的学习和创新是必要的。加强专业学问学习，深化了解自己的专业学问体系订阅相关杂志等，关注行业动向和发展趋势通过多种途径了解竞争对手的状况□常常性的总结工作阅历和教训，需求变更和提高的方法13、合作精神定义情愿与他人共享学问、信息、资源、责任以及成就，能通过各种方法与别人建立相互信任的合作关系。关键行为标准敬重、理解别人的观点并珍视全部团队成员的贡献关切他人并情愿帮助同事解决问题和困难主动与他人共享工作进展或成果以合作看法处理人际之间的冲突,将整体利益置于个人利益之上跨越各种组织边界,不断致力于发展和培育重要的工作关系高效行为表现主动、努力地与同事建立良好的工作关系主动赐予其它部门、其它团队成员以支持协作主动地以合作方式解决冲突，在观点不一样时能敬重对方,求同存异能够和不同文化背景、经验与特性特征的人共事友好地对待他人，真诚地评价和确定他人的工作不断扩大关系网，致力于发展和培育重要的工作关系和提高公司的知名度与影响力低效行为表现没有意识到，也不敬重个体差异总是挑别人的毛病而不是承认别人的贡献和优点不愿或很难与他人建立有益的工作关系不主动帮助他人解决问题或困难不情愿与他人共享工作阅历与成果只关注自身的利益，难以建立合作关系或使合作顺当推动在人与人之间制造障碍对他人或客户的看法与指责并不重视拉帮结派，搞政治斗争提高的途径要让不足者了解到，只有集合团队力气才能使绩效最大化常常帮助团队成员，并主动寻求团队成员的帮助以良好的沟通方式与同事沟通，力求做到精确的传达理解团队在组织中的角色和定位，理解自己在团队中的角色和定位建立对团队的归属感和荣誉感只有团队实力提高了，整个绩效才有可能提高，因此情愿将自己的学问和阅历和技能与其他人共享14、分析实力定义收集与分析相关信息，提出多个备选行动或措施，并运用学问与阅历从中找出符合当前状况的最佳解决方案。关键行为标准系统收集对解决问题最有用的材料和信息能够全面分析问题的各个方面及其重要细微环节；擅长从不同角度来分析问题能透过表象理解和推断隐含的事务和信息在状况不明或信息不全下刚好做出有效推断能充分考虑有利因素、不利因素、时效性以及各种资源,对多种解决方案进行比较和评估,选择一个最合适的解决方案高效行为表现面对不同的问题，很快知道从哪些地方、通过哪些途径、运用哪些方式收集哪些信息以帮助推断能平衡充分收集信息提高推断精确性和刚好做出推断之间的冲突能从多个角度、全面客观地分析问题，能充分考虑各利益相关方的内在联系和利害关系能够透过表面现象理解问题，能看到问题不明朗的一面能快速分析整理来自各方的、混乱的甚至是相互冲突的信息并找到关键点，做出有效推断能将困难的问题进行分解，并转换成简洁的、可操作的解决方案低效行为表现对面临的问题比较茫然，不知道从何入手收集相关信息或只是随意收集依靠单一的信息来源，疏于扩大信息源分析问题时过于粗略或者过于纠缠细微环节分析问题只停留在表面现象上，不能看到各种事物或现象之间的联系以及背后的根本缘由在状况不明时，要么举棋不定、优柔寡断，要么想当然的草率确定做确定时受到个人的偏见、心情的影响，常提出不够全面，缺乏可操作性的方案提高的途径要让不足者相识到须要用大量的时间对困难的信息进行分析，要以一种系统科学的方式对这些信息进行细致的分析。当这些信息可以帮助他们做出高质量的决策时，他们应当进行深化的思索要对公司的业务及流程进行深化系统的了解勤做笔记，这样可以帮助做出精确的反应通过对信息来源，以有的假定，须要作的调整对信息进行有效性和重要性进行评价15、成本限制定义在全部付出努力的工作中，能够有使产出的收入多与成本的意识关键行为标准能够担当起成本限制的全部责任在增加收入及节约成本方面是敏捷的，实际的能够在预算政策的指导下敏捷的进行操作能够寻求节约成本的机会高效行为表现他们有意识，在工作起先的时就能为自己的工作增加价值他们会寻求机会增加收入以及使边际利润达到最大化能在预算政策和现有资源的条件下运行，通过和他人合作，在敏捷的创新的方式下主动寻求特定的机会来节约成本勇于向使成本增加的官僚主义和没有必要的工作进行挑战低效行为表现最自己从事的工作感到有盲目，常常超出预先承诺的预算和成本在一个相对宽松的成本框架内运转在这个框架内，预算仅仅是一般指导政策，当赢利逐步增加的时候或有正值理由的时候，这种预算的限制就会被打破会常常受到外界的干扰，而放弃自身限制成本的使命提高的途径要让不足者知道须要把重点放在限制成本和产生或创建收入上。要花更多的时间去理解常用的预算节制方式，以及尽个人的责任来为中长期工作增值。学会细致估计可能成本，同时确保这些估计是建立在过去阅历的基础之上，是合情合理的和完善的通过打破预算和成本限制，定期监督全部成本要花费更多的时间在工作中尝试不同的做事方法，从而削减成本或识别新的收入机会花时间来了解公司的业务，了解企业的收入和支出状况，利用这些学问在成本限制方面作出更好的决策16、沟通实力定义实行各种沟通方式，精确而清晰地传递关键信息，并赢得各方的承诺与支持，克服可能的沟通障碍。关键行为标准擅长倾听、理解并确认他人的意思后再发表看法高效表达自己观点，能吸引他人留意，具有劝服力激励他人共享观点和想法，尤其是相反看法的公开表达面对相反看法时能适当变通;或能够运用非正式组织渠道加强有效沟通游说关键人物和商业伙伴，以促成解决方案的达成高效行为表现主动倾听，擅长从对方的角度理解沟通的内容，能“倾听”言外之意能实行书面、口头或PPT演示方式，针对不同的对象精确地表达信息明确提出观点，并简明扼要、思路清晰、逻辑缜密地组织论据，言语富有感召力对关键和敏感的信息刚好和有策略地与相关人员进行沟通以避开谣言能激励他人共享有益的观点和想法以及不同看法面对相反看法时能够敏捷变通以达成共识擅长运用非正式组织渠道进行沟通能游说关键人物和工作伙伴接受自己的观点并供应支持低效行为表现沟通过程中不情愿听别人讲，不了解对方的感受，别人没说完就打断谈话时缺乏自信，缺乏劝服力；不能在群风光 前有效地陈述，不能打动或吸引他人沟通表达方式单一，会说不会写或会写不会说，拒绝学习运用新的沟通方式和技术向他人说明说明时遗漏关键要点，探讨时偏离主题供应逻辑不清、难以理解的，或拖踏冗长、缺乏实质内容的文件或报告不加思索地对他人的观点做出评论与指责听信谣言、传播谣言。提高的途径要让不足者了解到要成为有效的沟通者，须要做到以下几点要学会换位思索，站在对方立场看问题要赐予对方足够的敬重要了解对方的相关状况，做到心中有数多倾听，记录信息反馈看法，尽可能面对面的干脆与人交谈学会用多种方式进行沟通，包括正式和非正式。多赞许，少些责怪17、理解业务的实力定义能够深刻快速的了解公司业务的现状，工作的流程，能够打算的把握公司的将来业务发展的趋势。关键行为标准了解公司的各项工作的业务流程能够对公司所涉及的业务有足够的相识和理解能对公司的业务发展和流程有敏锐的洞察力对公司的岗位任职资格和工作职责有确定的了解高效行为表现能深刻的了解到公司的业务及发展，并依据业务的发展需求，进行有针对性的人才储备较深的理解公司的业务流程和环节，并能对流程再造供应有建设性和好用性的建议和措施能做到常常和相关部门沟通，随时驾驭部门业务及人员的动向，并能做到有效的应对和打算能够打