电大《人力资源管理》期末考试试卷

《人力资源管理》复习…萧鸣政主编教材

—•、名词解释

1、人力资源规划

2、招聘

3、员工考评

4、薪酬

5、人力资源管理

6、培训

7、职务

8、工作分析

二、单项选择:

1、人力资源需求预测方法中的专家判断法又称（）

A、回归分析法B、经验分析法C、德尔菲法D、马尔可

夫分析法

2、下面哪一项不属于工作说明书的基本内容？（）

A、工作职责B、工作环境C、工作权限D、工作中

晋升

3、企业对新员工上岗前进行的培训称为（）

A、培训B、岗前培训C、脱产培训D、在职培

训

4、影响招聘的内部因素是（）

A、企事业组织形象B、劳动力市场条件C、法律的监控D、产品和服务市

场条件

5、企业一般给销售人员实行的是（）

A、能力工资制B、绩效工资制C、计件工资制D、职务工

资制

6：考评对象的基本单位是（）

A、考评要素B、考评标志C、考评制度D、考评标度

7、下列方法中不属于考评指标量化的方法是（）

A、加权B、标度划分C、赋分D、计分

8、李某总是认为人的本性是积极的，并能主动地完成工作，承担责任。李某的

管理方法在对人的态度方面认为人是（）

A、“机器人”B、“经济人”C、“生活人”D、“社会

人”

9、当人们认为自己的报酬与劳动之比，与他人的报酬与劳动之比是相等，这时

就会有较大的激励作用。这种理论称为（）

A、公平理论B、效用理论C、因素理论D、强化

理论

10、在理论界，通常将（）看作是人力资本理论的创立者、人力资本之父。

A、威廉.配第B、亚当.史密C、A.马歇尔D、舒尔茨

11.人力资源与人力资本在（）点上有相似之处

A.内涵B.形式C.人员素质D.价值

12、人力资源管理科学化的基础是（）

A、工作评价B、岗位设计C、工作分析D、任职分析

13、下列特点的企业，适宜采取计时工资的是（）。

A、依靠体力劳动和手工操作进行生产

B、劳动成果容易用数量衡量

C、产品数量主要取决于机械设备的性能

D、自动化、机械化程度较低

14、为了使同一技能而实际劳动贡献不同的员工各得其所，可让技能工资与

（）类型的工资结合起来使用。

A、岗位工资B、奖金C、结构工资D、浮动

15、工作评价是指通过确定岗位的（）来划分岗位等级及相应工资的方法。

A、劳动差别B、劳动价值和重要性C、劳动条件D、劳动责任

16、甄选程序中不包括的是（）。

A、填写申请表B、职位安排C、背景考察D、寻找候选人

17、由若干个工资部分组合而成的工资形式称（）。

A、绩效工资制B、岗位工资制C、技能工资制D、结构工资制

18、影响招聘的内部因素是（）

A.企事业组织形象B.劳动力市场条件C.法律的监控D产品和服务市场

19、检验测量结果稳定性和一致性程度的指标被称为（）

A.信度B.效度C.误差D.常模

20、招聘中运用评价中心技术频率最高的是（）

A.公文处理B.管理游戏C.案例分析D.无角色小组讨论

三、简答题：

1、员工甄选的程序是什么？

2、如何进行培训需求分析？

3、工作评价中因素评分法的步骤是什么？

4、试论述在人力资源短缺或过剩时如何制订管理对策。

四、案例分析题

1、工作职责分歧

一位操作工不小心把大量的液体洒在工作台的周围，车间主任叫操作工把洒

在地上的液体清扫干净，操作工不愿意干，理由是这不是他的工作，他认为应该

叫服务工打扫。车间主任便叫来服务工，但服务工也不愿意干，说“我这里的事

情还没有做完，你叫别人干，再说，这事也不应该是我干的”。车间主任再叫来

勤杂工，要勤杂工来清扫，勤杂工也很不情愿，车间主任威胁要将其解雇，勤杂

工勉强干完了这件事，但心里很不满意，便向公司进行投诉。有关人员看了投诉

后，审阅了这三类人员的岗位说明书。操作工的岗位说明书明确规定“操作工有

责任保持车床的清洁，使之处于可操作状态”，但未提及清扫地板；服务工的岗

位说明书规定：“服务工有责任以各种方式协助操作工，随叫随到，即时服务”,

2、罗芸的绩效考评

罗芸在天龙航空食品公司担任地区经理快一年了。她分管10家供应站，每

站有1名主任，负责向一定范围内的客户销售和服务。天龙公司不仅服务于航空

公司，也向成批订购盒装中、西餐的单位提供所需食品。天龙公司雇请所有需要

的厨房工作人员，采购全部原料•，并按客户要求的规格，烹制订购的食品。供应

站主任要负责订计划，编预算，监控分管指定客户的销售服务员等活动。

罗芸上任的头一年，主要是巡视各供应站，了解业务情况，熟悉各站的所有

工作人员。通过巡视她收获不少，也增加了自信。

罗芸手下的10名主任中资历最老是马伯兰。他只念过一年大专，后来就进

了天龙，从厨房班长干起，三年多前当上了如今这个供应站主任。

近一年的接触，罗芸了解了老马的长处和缺点。老马很善于同他重视的人，

包括他的部下和客户们搞好关系。他的客户都是“铁杆”，三年来没一个转向天

龙的对手去定货的；他招来的部下，经过他指点培养，有好儿位已被提升，当上

其它地区的经理了。

不过他的不良饮食习惯给他带来严重的健康问题，身体过胖，心血管病加胆

囊结石，使他这一年里请了三个月病假。其实医生早给过他警告，他置若罔闻。

再则他太爱表现自己了，做了一点小事，也要来电话向罗芸表功。他给罗芸打电

话的次数，超过另9位主任的电话数总和。罗芸觉得过去共过事的人没有一人是

这样的。

由于营业扩展，已盛传要给罗芸添一名副手。老马已公开说过，站主任中他

资格最老，他觉得这地区副经理非他莫属。但罗芸觉得老马若来当她的副手，真

叫她受不了，两人管理风格太悬殊；再说老马的行为准会激怒地区和公司的工作

人员。

正好年终考绩要到了。公正地讲，老马这一年的工作，总的说来，是干得挺

不错的。天龙的年度考绩表总体评分是10级制，10分是最优：7-9分属良，虽

然程度有所不同；5-6分合格、中等；3-4分是较差；1-2分最差。罗芸不知道

该评老马几分。评高了，他就更认为该提升他；太低了，他准大为光火，会吵着

说对他不公平。

老马自我感觉良好，觉得跟别的主任比，他是鹤立鸡群。他性格开放豪迈，

爱去造访客户，也爱跟手下人打成一片•，他最得意的是指导部下某种新操作方法,

卷起袖子亲自下橱，示范手艺。跟罗芸谈过儿次后，他就知道罗芸讨厌他事无巨

细，老打电话表功，有时一天两三次，不过他还是想让她知道自己干的每项成绩。

他也知道罗芸对他不听医生劝告，饮食无节制的看法。他为自己学历不高但成绩

斐然而自豪，觉得这副经理就该提他，而这只是实现更大抱负过程中的又一台阶

而已。

考虑再三后，罗芸给老马考绩总体分评了个6分。她觉得这是有充分理由的:

因为他不注意卫生，病假三个来月。她知道这分数远低于老马的期望，但她要用

充分说理来坚持自己评的分。然后她开始考虑给老马各考评维度的分项分数，并

准备怎样跟老马面谈，向他传达所给的考绩结果。

问题：

1、对员工的绩效评价有哪些方法？你认为罗芸给老马等的考绩用的是什么

方法？

2、罗芸对老马绩效的考评合理吗？老马不服气有令人信服的理由吗？

3、天龙公司的绩效考评制度有什么需要改进的地方？谈谈你对该公司绩效

考评制度改革的设想？

3、一家中小型企业的薪酬方案

4、贾厂长的管理模式

贾炳灿同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的。他原是上海高压油泵厂

厂长，治厂有方，使该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号，已是颇有名

望的管理干部了。这次是他主动向局里请求，调到问题较多的液压件三厂来的。

局里对他能迅速改变这个厂的落后面貌寄予厚望。

贾厂长到任不久,就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，需要改革。

但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。

他终于选中了一条。原来厂里规定，本厂干部和职工，凡上班迟到者一律扣

当月奖金1元。他觉得这规定貌似公平，其实不然。因为干部们发现自己可能来

不及了，便先去局里或公司兜一圈再来厂，有个堂而皇之的因公晚来借口免于受

罚，工人则无借口可依。厂里400来人，近半数是女工，孩子妈妈，家务事多，

早上还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入托。本厂未建家属宿舍，

职工散住全市各地，远的途中要换乘一两趟车；还有人住在浦东，要摆渡上班。

碰上塞车停渡，尤其雨、雪、大雾，尽管提前很早出门，仍难免迟到。他们想迁

来工厂附近，无处可迁；要调往住处附近工厂，很难成功，女工更难办。所有这

些，使迟到不能责怪工人自己。贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。

5、培训：为何用心良苦只换来员工不满

某国营机械公司新上任的人力资源部部长王先生，在一次研讨会上获得了一

些他自认为不错的其它企业的培训经验，于是，回来后就兴致勃勃地向公司提交

了一份全员培训计划书，以提升人力资源部的新面貌。不久，该计划书就获批准。

王先生便踌躇满志地“对公司全体人员------上至总经理、下至•线生产员工，

进行为期一周的脱产计算机培训。”为此，公司还专门下拨十几万元的培训费。

可一周的培训过后，大家议论最多的，便是对培训效果的不满。除办公室的儿名

员工和45岁以上的几名中层干部觉得有所收获外，其他员工要么觉得收效甚微,

要么觉得学而无用，大多数人竟达成共识地认为：十儿万元的培训费用只买来了

一时的“轰动效应”。有的员工甚至认为，这场培训，是新官上任点的一把火，

是在花单位的钱往自己脸上贴金！而听到种种议论的王先生则感到委屈：在一个

有着传统意识的老国企，给员工灌输一些新知识怎么效果不理想呢？他百思不得

其解：当今竞争环境下，每人学点计算机知识应该是很有用的呀！怎么不受欢迎

呢？

试用培训理论分析原因及对策。

6、如何招聘？

参考答案见下一页

参考答案

一、名词解释：

1、人力资源规划：P59是指预测未来的组织任务和环境对组织的要求及为完成这些任务

和满足这些要求而提供人员的过程

2、招聘：P107是招募和聘用的总称，指为企事业组织中空缺的职位寻找合适人选。

3、员工考评：P153考评者在一定的目的和思想指导下，运用科学的技术方法，依据一定

的考评标准，对员工及其相关工作进行事实评判或量值与价值评判的过程。

4、薪酬：P202是企业付给员工的劳动报酬。它主要以工资(含奖励工资)和福利两种形

式表现出来。

5、人力资源管理P6是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬

等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证

组织目标实现与成员发展的最大化。

6、培训P132是向新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的相关知识、技能、

价值观念、行为规范的过程。是由企业安排的对本企业员工所进行的有计划有步骤的培养和

训练。

7、职务P74是指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称。

8、工作分析P73又称职务分析，是对某一企事业组织内部各岗位工作的分析。

即分析者采取科学的手段与技术，对每个职务同类岗位工作的结构因素及相互关

系，进行分解，比较与综合，确定该职务岗位工作的要素特点，性质与要求的过

程。

二、单项选择题

CDBABABDADBCCABDDAAA

三、简答题

1、员工甄选的程序是什么？PH3—114

应聘接待、事前交谈和兴趣甄别、填写申请表、素质测评、复查面试、背景考察、体格检查

2、如何进行培训需求分析？P139

任务分析、绩效分析、前瞻性培训需求分析

3、工作评价中因素评分法的步骤是什么？P97

确定工作评价的基本因素；

赋分；

制定职等换算表，并规定每一职等所对应的分数幅度；

将待评工作按每个因素进行评分，并计算总分

将待评工作所得总分与职等换算表对照，确定相应的评价等级。

4、试论述在人力资源短缺或过剩时如何制订管理对策。

答题要点：

(1)短缺时的管理对策：

A、更好地利用现有的人员如：人员调动

B、雇佣另外的人员包括非全时工作人员、全时工作人员和永久性全时工作

人员

C、降低对人员的要求如：将工作转包给其他组织，放弃增加生产、安装部

分设备来执行由工人完成的操作等。

（2）剩余时的管理对策：

A、永久性裁员如：关闭工厂、永久性解雇、鼓励提早退休、以消耗的方式进

行缩减。

B、将人员重新分配到有需求的工作岗位，如重新培训和调动

C、旨在减少成本的条件下保留过剩的人员，如暂时关闭、临时性解雇、减少

工作时间、共同分担工作、削减工资和福利。

四、案例分析题

1、分析要点：

1.对服务工应该表扬。

对操作工来讲：，那么我们要分析他为什么要把大量机油撒在机厂周围，他

到底是有意的，还是无意的?在案例里面，字面上没有显示出来，所以在这种情

况下，我们无法判断。但无论怎么样，我们都应该批评或教育。

2.对车间主任来讲，我们应该适当的批评。那么怎么防止类似问题的发生？

这就说明我们做工作分析时有些事是控制不了的，那该怎么办?应对说明书进行

修改。对操作工来讲，应增加这样的条文，就是说，工作时间要保持机床周围的

清洁，如果因为工作不慎而造成周围环境的污染话，应该担负一定的保洁责任。

发生事情之后，应及时报上去。对服务工和勤杂工也同样要加一条，要完成车间

安排的相关的或紧急性的任务。

3.要根据实际情况，要管理分工、重新定位，保证工作的顺利进行。

2、分析要点：

（1）绩效考评有哪些方法？你认为罗芸给马伯兰等的考绩是用的什么方法?绩效

考评有目标管理法、行为锚定等级法、关键业绩指标法等。罗芸给老马等的考绩

用的是印象考评法。案例中，罗芸知道老马的长处和缺点，凭个人对下属的了解,

进行考评打分。罗芸首先总体上给老马打.6分，然后开始考虑怎么给老马的各项

分配分数。这显然是用的印象考评法，。

（2）罗芸对老马绩效的考评合理吗?老马不服气有令人信服的理由吗？

（1）罗芸对老马绩效的考评合理吗？

罗芸给老马打的分数明显打低了，对老马绩效的考评不是很合理。

（2）老马不服气有令人信服的理由吗？

A.印象考评法容易受主观因素的影响，易掺入个人情感，由一点推及其余。尽

管老马的工作能力很强，工作实绩不俗，同自己的下属和客户的关系很好，但罗

3、一家中小型企业的薪酬方案

分析：这套方案是合理的。

现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、

开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投

入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小

企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、

工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理”认识人性、尊重人性、

以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为

规范化的轨道。在这里有两层含义：

(1)中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一

切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：

认识人性、尊重人性、以人为本。

(2)中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注并导入现代人

力资源管理的核心技术一3P模式。即：首先，根据企业的生产经营特点，进行

职务分析，明确所有员工各自的岗位职责；其次，根据企业的岗位职责，设计人

力资源的工作绩效考核方案和工具；最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所

有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资福利，乃至奖金发放方案

和工具。实际上，岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体，它

们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努

力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命

5、原因

1、王先生不是以员工是否需要为出发点，而是以急于想让老总看到人力资源部

新气象为目的，对素质参差不齐、岗位不一、培训需求各异的员工，开了一个“药

方”，让大家同喝“一罐药”。

2、员工层次含混不清。根据岗位特色、员工层次选择合适的受训人员和培训内

容，这是企业培训成功的必要条件。王先生只看到上至总经理下至一线员工都需

要掌握计算机操