(戏说)从几位领导人看电信运营市场的未来

〔戏说〕从几位领导人看电信运营市场的未来转眼间，电信市场三大运营商高层换班已经八个月了，股市的骚动和社会的争议已逐渐平息，换班所涉及到的三个领导也都已经在各自新的岗位“施展拳脚〞有些日子了。像很多民众一样，我对他们戏剧性的调换很好奇，因此，我开始试着研究他们，留意他们在新岗位上的动作，试图去解读他们的作风和经营思想，并由此联想到他们将会给几大运营商带来的变化，以及对未来运营市场的影响。

□首先我们假设：企业无法实现超越企业家的成长，企业家对企业的影响是决定性的。

有一个笑话，说当年步步高刚进入机市场就来势凶猛，凭着一款无绳，很快就把在机市场上奋斗多年的老大TCL远远地甩在了后面。李东生率领的TCL曾靠机起家，心中自然咽不下这口气，但是多方努力，市场的形势并没有好转。于是找来部门的负责人，让他到100多公里外的步步高总部〔东莞〕考察一下，看看究竟是什幺原因使步步高这幺厉害。派去考察的人很快就回来了，向李东生报告说：我看还是算了，人家段永平〔步步高老总〕太厉害了，估计你我加起来都斗不过他。后来一位著名的教授从中获得灵感，在给企业做战略咨询的时候，除了做常规分析外，还会重点比拟一下同行企业的几位领导人，看谁更厉害，并将此作为重要依据判断企业的未来。

这个方法看起来又土又可笑，简直不可思议，但仔细分析，它是有科学的理论根据的。企业的成功依赖于企业家控制必要的关键技能，关键资源和关键关系的能力，企业家的战略决策行为决定着企业成长与开展的方向，他的经营理念和管理哲学是建立企业文化的根底，他是整个企业生命的灵魂，是企业变革的源泉。在企业内部是整个企业的核心，在企业外部他代表着整个企业的行为。他们有着高屋建瓴的预见眼光，能敏锐地发觉并抓住任何可能的时机，为企业赢得潜在的商业利润；他们具有超人胆略，敢于在一片泥泞中开辟出一条阳光大道；他们极具个人魅力，有效鼓励下属、制定方案和目标、做出有效决策；他们勇于打破常规、寻求创新，推动着企业和社会的物质与精神文明；他们不仅是精明的实践家，而且是伟大的思想家……一个企业总会闪现着领导人的影子，聪明的领导人会让企业留下他自己与众不同的印记，成为企业的伟大领袖；实际上，愚蠢的企业领导人也会，只不过他们只会让不同的企业变得同样愚蠢。

□正是基于企业的命运与企业领导〔不一定能够称做企业家〕密切相关的事实，我们从一个全新的角度来预测电信运营市场的未来。

朴素的真理创造了伟大的企业，企业家的伟大表达在少数的几项重要的抉择上。一些企业的成功源于他们对朴素市场真理的伟大实践。比方萨姆沃顿刚创业的时候，就坚守着一个信念：“只要商店能够提供最全的商品、最好的效劳，顾客就会蜂拥而至。〞矢志不渝地追求“天天低价，让普通群众享受中产阶层那样的购物享受〞。再看另外一位企业家老福特，福特在他的自传中写道：自从第一辆汽车在街上出现那天起，它对我来说就是生活必需品，正是这种认识和确信，促使我去制造最好的群众车。我的车比任何别的车都简单，一件东西越简单，它就越容易制造，它便可以以越廉价的价格出售，因此也就越可能大量地销售。他们的的这些信条朴素得不能再朴素了，然而，恰恰是这样一些尽人皆知，一再被验证，几乎每个人都认同的朴素道理，才是沃尔玛、福特等成功的真正秘密所在，也正是沃顿和福特等一批企业家对企业的最大奉献，他们也因此被评为20世纪最伟大的企业家。

在电信行业，当年费尔也是凭着看似简单的四点论断〔满足群众效劳要求、电信企业是公众管制型企业、建立贝尔实验室、开创群众资金市场〕，打造了贝尔帝国。这些道理同样适用于今天的企业领导，因此我们可以通过分析他们经营思想的核心，也就是一贯的作风和追求来对他们做出大致的评判，一次对企业的未来进行预测。

王晓初绝对是一个不折不扣的企业家，他将与它的中国电信一起领秀未来电信市场。进入中国电信以前，晓初是中国移动〔香港〕公司的董事长，一手主导了中国移动的上市，主要负责移动在资本运营方面的工作，应该说是一位在资本市场滚打多年、最有国际运作经验的企业家。他的到来，为电信这头沉睡〔业绩低迷徘徊〕了几年的狮子注射了一针强心剂。他大刀阔斧地改革，刚进电信就大胆地提出要与中国移动开展合作，共享基站资源；接着又提出电信要向“综合信息效劳商转型〞，以此来力挽传统固网通信颓势，并为企业接下来的开展〔3G〕打根底。一方面它在力促转型，但同时他心里也明白，拿不到3G牌照，进不了移动通信市场，这种转型能取得的效果是有限的。面对信息产业部暧昧的3G态度，电信不是坐等，不是只做准备工作，他在香港面对媒体，大胆提出要收购中国联通的G网，好大胆的一个设想，同时他还对外推出了一个3G时间表，他在努力争取移动通信的牌照。

从他推动中国电信战略转型和争取3G的动作来看，王晓初是一位杰出的企业家。还可以追溯到它还在移动的时候，他行事的逻辑是市场的，是面对资本市场、面对股东的，是符合现代企业要求的，也是符合一家国际企业的要求的，也是面对企业未来的。他的努力除了推动电信新业务的开展外，还会改变国际资本市场对中国电信的印象。拿到3G牌照后，他和电信将会变得更为凶猛。从长远来看，它能够带着中国电信走出低迷，整振往日雄风。未来的中国电信将会最快地成为世界一流企业，因为从领导的背景看，他的领导人是与世界的水准最接近的，他们的经营决策以及在资本市场上面对世界的投资者的举措，都是最具国际水准的，这些都将使它将成为世界的投资者追崇的对象。

可以说，在换班中，中国移动的损失最大，第一损失是失去了王晓初，而第二大损失就是迎来了下面要说到的王建宙。建宙曾是出色的官员，他也许能当部长；但要做好一个企业家，建宙需要革自己的命。说到他，就不得不说说中国联通的使命和开展历史。联通的诞生是为了打破电信市场的垄断，它是电信改革的产物，政策的产物，一直在受政策的扶持。说他是企业，其实很长一段时间内更像一种监管工具或载体，总是与政策连在一起。在2004年联通成立十周年的总结发言中，有一个很重要的成绩，就是“打破了电信市场的垄断，推动了电信市场的改革〞，很奇怪的成绩，如此总结也可以看出一个问题，某种意义上，联通还算不得真正的企业。无论从出身〔杨贤足和王建宙都是心颤不得官员出身〕还是行事作风，他们的领导与其说是企业家，其实更像政治家。

也许是官当太久，中毒太深，我发现经常很难用企业经营的逻辑来解释他。转入移动之前，王建宙接手联通没有多长时间，直到走的时候，既没能改变什幺，也没能给联通留下什幺〔比方一个概念〕。他的企业经历相对来说在几位领导中时最少的，他的行事作风也离企业的逻辑最远。时至今日，它还会说“科学的开展观〞、“从优秀代卓越〞，很难理解他为什幺要说这样的话，让人想起张立贵，让人觉得他们是搞政治的，觉得他们对企业是外行，都不知道说什幺好。他是聪明人、是了不起的，不然做不到现在的位置，但同时也只能说它是搞政治的，不信我们可以接着分析。

铁腕削藩，放弃李刚、徐龙，选择沙跃家，进一步论证了对他的判断。2005年春节前后，中移动拿出一个集团副总裁职位进行内部竞聘，进入集团高层视野的竞聘者包括北京、广东、山东等几个省公司的老总，以及集团公司一高管。至今年5月底，竞聘的结果出来了，除了沙跃家进入集团公司以外，还同时上演了一场北京、广东、浙江、云南、山东四省一市的省级高管大换班的好戏。而此次5大藩“诸侯〞大调整后那么充分显示：王建宙已经真正主导了中移动的实权。从削藩的这种铁腕手段，更可以看出王的政治天赋，而要进一步分析它的作风，那么还要看他选择了谁。

1958年3月出生的沙跃家在北京邮电学院电信工程系毕业，曾在邮电部第5研究所、北京市电信管理局任职，2002年4月起任职北京移动董事长兼总经理，从2003年起全面推进精细化管理。外界的评论很少，只是觉得有几点不得不说：①背景与王建宙相似，企业经验少，②管理的只是区域市场，无法与广东、浙江、山东等相提并论，③虽然靠着良好的市场，业绩看上去也不错，但实际上并不能恭维。到现在为止，话费依然居高不下，处长级的干部，还要省着使用移动〔各位有北京生活历史的，回忆一下是不是这种情况，有时一想，北京的居民挺可怜，总是想着他们住在国家的首都，满心优越，实际上经常成了井底之蛙〕，估计北京人还无法理解什幺叫“移动生活〞、随时随地享受沟通的乐趣，也无法理解在北京可以像食用小灵通一像用无拘无束地打。2005年了，还要省着用，说得不客气些，简直就是一个霸王。但是他们的经营符合集团公司的意思，也能让大概无须自己缴费的主管领导们满意。也许在那个地方，不讲经营，而是讲政治，是另外一种逻辑。

而李刚统领广东移动在过去数年也取得了令人瞩目的开展业绩，奉献也是有目共睹。李刚从1974年起就从事邮电通信行业工作，1983年曾任职于中国南海石油总公司华英公司，1987年任广东邮电管理局主任，1998年被任命为广东移动通信有限责任公司总经理。2003年，广东移动业务收入实现了“平均一天一个亿，全年突破365亿元〞的辉煌目标，成就了几代广东邮电人的梦想。2004年，广东移动的客户数超过4100万，其客户数、收入和净利润分别约占整个集团公司的20%、20%和30%，业务收入占广东GDP的2.5%，经济奉献率高于全国平均水平一倍，占广东电信市场收入的47%.广东移动还连续5年成为广东省纳税大户第一名，居广东省50强企业前列，在品牌建设、效劳创新、信息化管理方面走在全国通信行业的前列。业内人士认为，李刚在领导指挥公司业务开展方面的经验非常丰富，而且大胆创新，善于深化改革，建立新的运作机制，重视开展企业文化建设；由于他长期统领广东移动，业绩非凡，在移动集团内的地位、声誉都非常高。

还有一位就是浙江的徐龙，在他的带着下，运营收入和客户总数连续8年位居全国第2，在全省拥有1000多万用户，几乎每4个浙江人中有1人在使用其提供的移动网络效劳。徐龙在开展业务方面以敢于尝试知名，他主张以效率、速度取胜，在他的主导下，浙江移动于2001年在全国率先提出了“移动信息化〞，在促进移动信息化的过程中给企业创造了巨大的市场时机。当年他和李刚一起都是移动内部第一批上市的子公司老总，在移动企业运营方面的经验都应该超过王建宙，而且在2003年底，坊间流传时任中移动〔香港〕董事长的王晓初调回北京，王的职位将可能由李刚或徐龙接任。传闻最终只是传闻，但从另一方面显示，二人在中移动内部已经拥有较高的声望和相当的能力。

对所提到的成绩，聪明的建宙不可能看不到，只是领导对于什幺是业绩有自己的观点。聪明的建宙不可能看不到李刚和徐龙的业绩，然而他却出乎意料地选择了沙跃家〔实际上也不是出乎意料，在此之前，人们就考虑过政治权术的因素，估计他会选择沙跃家，但不敢相信的是他真的选了〕。其实，我们认为这些使他们的辉煌业绩，并据此认为他们是最优秀的，但领导与我们的层次和境界不一样，他们对于什幺是业绩、谁是最优秀的，有自己的一套逻辑和看法。一是经营结果算不算成绩，是由领导说了算，因为领导完全可以把它归结为市场好，潜力大等其它原因，而无视你的努力。因此，不能功高盖主的的逻辑现在绝对仍然适用。二是不按领导的意图行事，偶尔为之尚可，时间长了，“虽胜尤罪〞，因为有时相对业绩来说，领导更注重控制权。比方说李刚，前面我们提到他的业绩，有目共睹，但是从北京方面和上面的领导传出的风声看，很多领导并不以为然。因为他们认为不应该降价，不应该为了市场占有率而把价格降下来，不应该擅自推出品牌〔当初推动感地带〕，不应该……太多了，如果从这个角度看，李刚的罪过就很大了，没有免职就已经是很宽容了。不听领导的话，“虽胜尤罪〞，而且罪过不小。从实际的情况来看，广东的移动通信市场确实很好，也有不同于其它省份的地方：低端的外来人口众多，应该来说，李刚所坚持的通过有竞争力的资费，来做大市场，牢牢掌控市场占有率，保持高中地端市场同时出击，压制竞争对手的经营思路是对的。但是领导并不一定这样看。因为有时相对业绩来说，领导更注重控制权，不听领导的话，“虽胜尤罪〞。领导的逻辑也许有它的道理，但是我们可以从另外一个方面来看广东的开展：在北京，过街天桥、马路边贴满了“刻章、办证、招聘〞的小广告，但是联系90%以上都是联通的；到了广东，小广告并不比北京少，但是90%以上的号码是移动的，由此可以看出，广东是真正最大限度挖掘了市场的潜力。作为李刚，我认为他个人的最重要的奉献倒不在于每年创造的收入和利润，而是让最广阔的人民群众提前享受到了移动通信所带来的自由沟通的乐趣。没有这样一种政策，在广东这样一个有着大量社会底层人口的地方，收集到达这样高的普及率是难以想象的，要知道在北京，的使用还是很奢侈的。

正是由于这样一种类似政治的逻辑和权术的逻辑，使得这次人员调整在削弱地方力量、安抚一些人的同时，又像是惩罚了某些人。民间一些独到的评论，说明了这一点。“李刚的调职，背景肯定不简单，作为中国移动通信业的排头兵，广东移动在过去数年取得了瞩目的业绩，长期领帅的李刚奉献非常大，他在广东做了8年都没动，除了业绩好，长期积累的丰富人脉也是一个重要原因，各地的调动说明了集团对于不听话的人一个警告。〞

“广东移动是最牛的，动了他，表示王已经拿到了移动的实权，其它人不能再和他叫板了。〞

“广东移动在全国各地移动公司中的地位最高，别人不敢轻易更换，而且李刚此次是平级调动，还是去北京那种地方，做不出什幺成绩。这可能是权力斗争的一个结果。〞

“人家本来是市级领导，而且又是在广东这幺富的市场做得好好的，到北京去做区域经理？不可能的！以前的班底都不在了，所以说名义上是平级调动，但实际上地位下降了。〞李刚的地位实际上下降了，地方诸侯少了一个实力派人物与总部抗衡。

北京移动对本区域的市场、政策等都要十分谨慎，不能大动；而且李刚是省级公司的老总，但北京移动管辖区域是一个市，他的经验和能力不一定有用；另外，他也不可能带上之前的得力助手去北京。

对于林振辉此次的新任命，有人评价为明升暗降，因为云南移动的开展空间远远不及他在广东移动掌握的实权，关键是要削弱广东的原有势力。

小兵是位称职的领导，但联通的命运不是它能够决定的。

常小兵在电信当负总的时候就是一个风云人物，就像移动的王晓初，常小兵主管中国电信的市场业务，非同一般的市场开拓精神为其在业界赢得了“少壮派〞的称号。在总经理周德强的支持下，常小兵稳步而快速地推动了一系列改革，他要求各级分公司按照集团公司确定的建设世界级电信企业的具体要求，以目标管理为切入点推进战略管理工作，健全“以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标〞的运营模式，逐步建立变革管理的长效机制，以变应变，不断提升企业的核心竞争力。而且他还一手缔造了“星空联盟〞，在完善“互联星空〞平台的根底上，进一步深化运营商与SP的合作，构筑更加紧密的互联网产业链，并被推举为“星空联盟〞主席。这一创举为中国互联网产业的开展开创了新的形式。

进入联通后，有一系列的举措，比方推精细管理，加强渠道建设，把效劳提高到战略高度，停止大规模补贴等，但最能表达他的智能的，我认为是她提出的两网战略从“协调开展到有效开展〞的转变。在新的战略下，联通不再可以扶植C网，而是两网都全力开展，大力开展G网低端用户，同时将G网的高端用户向C网转移，他们花大力气、大本钱开展了很多低端G网签约用户。这样一来，一方面可以做大规模，同时顾及常小兵预测到了，未来的电信改革，可能真的会让联通将G网卖给电信，所以他要在此之前把高端客户转移到C网上去，同时尽最大努力〔以他开展低端客户的本钱，很难看到盈利的希望〕增加G网客户，因为在国际资本市场上，股票的价格与经营业绩相关的同时，用户数量也是一个关键因素，低端用户虽不能带来盈利，但能作大规模，未来能在股市上多卖些钱，也是值得的。可惜的是联通被拆分几乎成定局，他的命运不是小兵能够决定，眼下的困境，就是上帝来了，也很难。分拆后的联通应该是甩掉了包袱，有小兵在，未来会是一个好企业，至少超过现在。

网通的困难还很多，他们的领导人很优秀，未来的前景如何，要看田溯宁的本领了。再就是铁通和卫通，在他们这样的处境下，领导人是谁已经不是最重要的，任何一个市场，相互竞争的对手总会有强有弱，期盼吉人有天相，我也不好说什幺了。

□从另外一个方面来看，我们也应该可以理解他们的这种逻辑：也许是新生代与遗老的区别