稳健医疗集团人力资源策略报告-v2

稳健医疗集团人力资源策略报告概述本报告是此次稳健医疗集团人力资源管理提升咨询项目的第一部分，目的是明晰公司人力资源发展战略。华信惠悦在该部分的主要工作是：－对领导层和管理层访谈，明晰公司业务战略，及对核心能力要求－内部访谈和员工调查，了解内部人力资源管理现状－外部人力资源环境分析，以及人力资源管理趋势分析基于以上分析，提出集团的人力资源战略定位，规划和策略。议程1234稳健医疗集团核心能力及人力资源定位稳健医疗集团愿景，战略目标及重要举措人力资源内外部因素分析人力资源管理规划及改进策略稳健医疗集团核心能力的提升为实现稳健医疗集团的战略目标和执行业务策略，稳健医疗集团需要改进以往的组织方式、人才知识和技能结构，人力资源管理系统，提升公司核心能力。

企业家精神海外商贸优势产品质量控制低成本制造良好的海外声誉宏观经济发展专业化的创新型管理团队规范化高效管理机制产品创新能力外贸综合管理能力内贸品牌树立供应链管理过去的关键成功因素未来的关键成功因素企业文化组织结构人力资源管理体系人员的知识和技能稳健医疗集团核心能力的提升专业化的创新型管理团队规范化高效管理机制产品创新能力外贸综合管理能力内贸品牌树立供应链管理未来的关键成功因素专业化高效的管理团队规范化的科学管理支撑和加速业务的快速增长紧跟技术发展，加强产品创新，优化产品结构提升外贸市场和大客户的综合管理能力内贸市场的品牌树立是拓展市场的关键加强对整个供应链各环节管理和整合稳健医疗战略对组织和人力资源系统的要求稳健医疗战略对未来组织结构，以及人力资源管理系统的要求。对组织结构的要求健全总部职能，明确汇报关系和权责加强总部资源共享与协调职能加强总部对供应链计划统筹功能强化以市场为导向的流程管理建立授权体系，增强市场快速响应加强策略联盟与外包业务管理对人力资源管理系统的要求提升高层主管领导和管理创新能力快速寻找和引入核心人员加快内部人才培养建立绩效考核与管理机制建立高效的奖酬系统员工长期职业规划稳健医疗集团人力资源管理战略定位与规划基于对集团发展战略及所需核心能力，以及对外部因素、内部因素的分析，稳健医疗集团集团的人力资源战略可以概括为：夯实人力资源管理基础，建立并运行高效的人力资源管理机制，塑造高素质的员工队伍，支撑集团业务的高速发展。人力资源战略阶段重点宏观人力资源环境人力资源发展趋势组织及文化稳健医疗集团发展战略对人力资源管理的要求背景信息外部分析内部分析战略成长期战略整合期一流企业需要一流人才队伍差距跨国公司最佳实践+完成人事管理向人力资源管理的全面转变，建立集团统一的人力资源管理基础体系，构建核心团队。加大对核心人才的培育、激励、保留力度，最大限度发掘人力资本的价值，推动公司业务发展。人力资源体系员工高速发展期提升人力资源管理运作效率；优化人才结构，全面提高员工素质，初步建立一支结构合理、素质优秀的员工队伍。人力资源远景目标2004-20052006-20072008-组织转型之关键成功因素产品策略市场策略管理策略产业整合策略●调整产品结构，提升产品技术含量和附加价值●采取紧跟策略，加大新产品开发力度●适当时机进入相关医疗器材和医药领域●5年内重点仍然在外贸市场●加强与海外大客户的战略合作●大力拓展国内市场，不惜代价创品牌●人才策略，提升人力资本效益●加强供应链管理●提升流程管理效率●加强信息化管理战略目标：前5年达到每年30％增长再5年达到每年20％增长再10年达到每年10％增长●5～10年内建成大型医疗耗材生产基地●整合产业链资源●企业成熟后择机上市稳健医疗集团愿景，战略目标及主要战略举措稳健医疗集团在规模和实力上已经处于国内同行领先水平，在国际上具有良好的形象和知名度，稳健医疗集团的长期战略发展目标是二十年内在医疗耗材领域跻身全球前十名。组合消毒半成品脱漂织布棉纺出口组合消毒出口成品棉花出口成品购无纺布组合消毒出口出口全部外购组合消毒出口出口纱布类（8家）医疗器械无纺布（1家）药棉系列（1家）组合消毒和出口贸易是利润空间最大的两个环节，主要在深圳公司完成。稳健医疗集团医疗耗材主要产品业务流程纱布类工厂内部供应流程湖北稳健医疗崇阳稳强崇阳稳健医疗天门稳健医疗深圳稳健医疗珠海稳健医疗荆门稳健医疗宜昌稳健医疗香港稳健医疗工厂产品成立年限控股比例建厂方式销售对象湖北稳健医疗棉纺2001100%并购内部供应宜昌稳健医疗织布1999100%并购60%内销，40%荆门崇阳稳强织布199555.22%合资100%供崇阳稳健医疗天门稳健医疗脱漂2000100%并购三家工厂70%供给深圳稳健医疗，荆门稳健医疗20%的产品供给珠海稳健医疗。其它直接出口荆门稳健医疗脱漂1996100%并购崇阳稳健医疗脱漂2002100%并购珠海稳健医疗成品1991100%新建出口深圳稳健医疗成品组合消毒2000100%新建出口嘉鱼稳健医疗药棉类2000100%并购出口浠水稳健医疗无纺布2003100%新建出口稳健医疗集团工厂布局及内部供应流程棉纺织布脱漂、半成品成品外贸稳健医疗集团10家工厂布局核心业务——纱布类在成熟市场中占主导地位，为企业创造稳定的利润，占企业利润总额的80%，销售额占总销售收入的70%。市场增长潜力一般。战略业务——药棉系列在快速成长的高端药棉市场所中占较低的份额，销售额占总销售额的5%、投资3500万，目前还未实现赢利。战略业务——无纺布类产品在快速成长的高端无纺布市场所中占较低的份额。刚刚开始赢利，占利润总额的10%，销售额的10%。新兴业务——医疗器械在竞争激烈、快速增长的市场中占较低的份额。能够稳定赢利，占企业利润总额的10%，销售额占总销售额的15%。以外购为主。市场增长潜力不佳纱布类药棉系列无纺布医疗器械投资、再投资或退出投资或收益再投资投资或维持保留或缓慢退出榨取或退出收益再投资或榨取快速或缓慢退出或保留缓慢退出榨取或退出中高不佳平均出色市场所处地位稳健医疗集团产品组合分析纱布类产品仍然是主要销售收入和利润来源，药棉和无纺布作为战略业务，成展迅速。核心业务的理性思考选择有潜力做得最出色、能获得最大经济回报和令公司焕发热情的产品作为核心业务。对于公司大部分资金困在大型纸厂里、业绩平庸的状况，史密斯和经理们重新思考的答案是：传统的核心业务——铜板纸注定走向平庸自己有创造专营店品牌的潜在能力，能够成为世界上最好的生产纸制消费品的企业。金佰利公司的副业产品“舒洁”纸巾才是公司未来的象征。从单位固定资产利润转向单位消费品牌利润，将减少周期性，而且无论在繁荣和萧条时期都会增加利润。金佰利-克拉克选择了产业链中有潜力做得最出色的、能获得最大经济回报的业务——纸制消费品，做为其核心业务。因此金佰利-克拉克卖掉所有造纸厂，并将所得收益全部注入纸制消费品行业。追求卓越的优秀团队合适的人才是先于远景、战略、产品的最重要的问题秉承先人后事的原则，将纸品行业出身的人才带进了消费品行业。建立起追求持续的卓越业绩的优秀团队，成为成功转型的基础。善用技术加速器技术应用的先驱使金佰利-克拉克将未实现的潜力转变成现实。金佰利-克拉克以产品创新知名，一直秉承的理念是生产可以生产的最好的产品。率先生产以非机织物为原材料的产品以提高产品的档次，建立高级研究与开发试验室，技术应用的先驱使金佰利-克拉克将未实现的潜力转变成现实。金佰利-克拉克，全球五百强企业，年营业额145亿美元，资产总额150亿美元，雇员人数6.4万人。目前产品系列包括绵纸、纸巾、卷纸和纸尿裤等。70年代，金佰利-克拉克业务从造纸业向纸质消费品的成功转型为其今天的发展奠定了基础。案例分享——金佰利-克拉克的成功转型

多品牌管理

——精耕细作的消费者价值体系旅游价品牌管理策略以品牌为单元的产品经理体制以价值为核心的独立品牌体系差异化的卖点提炼差异化的卖点，运用包装、广告等营销组合，使消费者认同差异。消费者价值细分追求同类产品不同品牌之间在功能、定位、价格等方面的差异，形成每个品牌的鲜明个性。品牌竞争策略任何品牌都有它的“数量极限”，鼓励品牌之间竞争以扩大整体市场占有率，这样比扩大单一品牌有效。案例分享——宝洁的多品牌管理宝洁公司，全球500强，全美排名第35位，雇员总数超过10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌产品畅销160多个国家和地区，包括洗发、护发、护肤用品，化妆品，婴儿护理产品，妇女卫生用品，医药、食品等。其中针对洗涤剂的9个细分市场推出了了9个品牌，在美国的洗涤剂市场占有率达55%，这是单个品牌无法作到的。为消费者提供卓越的价值通过消费者研究发现趋势，然后领导趋势。通过产品创新保持消费者忠诚宝洁之道价值观：公司利益与员工利益密不可分经营理念：领导消费趋势业务管理：保证有人对消费者价值负责

案例分享－TYCO的集团化管理策略TYCO年收入120亿美元，其产品事业群可分成六大类：消防设备、一次性医疗产品、包装材料、流程管控、Simplex以及特殊产品。业务范围TYCO的特色在于其利用严谨的财务管控，极类似一般风险资本的作法：良好的奖金管理制度，以及优秀的管理人才。TYCO利用其广泛的企业资源，协助旗下横跨非常多不同领域的事业创造价值。相较于一般对集团模式的负面态度，因TYCO善用其资源，在90年代后期，集团由12亿成长至250亿，ROE高达12％。企业资源因TYCO产品同质性较低，所以企业共享资源主要在于其财务管控和集团管控机制。TYCO以广大的企业资源为后盾，使各事业部主管能专注于扩展其事业及追求利润。也因此设定了TYCO事业组合的方向必须锁定事业自主权高的事业，如：成熟、稳定、低科技等的事业。管控模式有效严谨的财务管控及绩效导向的奖金制度是TYCO的策略核心，其奖金制度并无上限。每一产品事业部负责人直接报告给企业CEO。企业由上至下的预算管理让每一经理主管须对各自事业单位的盈亏负责。若事业部负责人无法达成绩效目标，总部会采用严格的人事调动权。因TYCO集团内同质性低，与其创造企业协调的综效，TYCO较采用鼓励各事业内部的创新来创造其企业价值。企业核心跨部门的沟通协调需求低，所以企业核心组织较小，在1997年TYCO全部40,000名员工只有50名服务于公司总部。TYCO内部主管描述：TYCO极似一资本经济结构－「极少有总体的策略规划」「各事业决定员工奖酬方法」。案例分享－Newell供应链管理Newell年收入30亿美元。公司以生产黄铜窗帘杆起家，至1997年，Newell购并了至少75家公司，其产品群包括内烷火炬、发夹、办公室产品等，拥有20个事业单元。主要客户为Woolworth’s和K-mart等。业务范围1966年，Newell预期零售业的产业整合,而Newell未来成功在于其是否能善用其竞争优势，如：生产低成本、高质量的产品，和如何和大客户交易。1967年，Newell以硬件（Hardware）和DIY产品为主要产品。随后，Newell进行了一连串的并购活动，以取得生产产能和市场通路，至1997年，Newell已进行了75家企业的并购。Newell认为其产品组合较各单种产品，对批发商更具市场的吸引力，Newell的成长将主要来自于其量的产品组合。企业资源产品虽然多样化，但是产品的相关性在于共通的企业资源，例如:与折扣零售商(DiscountRetail)的合作关系，高效率的大量制造能力，以及良好的服务品质管理。Newell其共通的企业资源特性，主导其事业组合，Newell并不涉入高科技、季节性或流行性产品；因为这些行业所需的资源及技术不在Newell的领域范围内。Newell并购的企业，原本皆非业界的佼佼者，而Newell凭借其共通的企业资源优势，协助旗下企业由平均5％的营运盈余提高至15％协调模式Newell在不影响各事业单位独立运作的前题下建立「适当的」管控模式，转移重要的资源于各部门。例如：Newell并不使用共同的销售团队；而经验的转移是通过轮岗的方式达成。高级管理者的专业知识是Newell公司的重要资源之一；因为企业资源的共通性，所以人员的内部调动能提供Newell有效的经验转移及及建立技能性的人力网。工作机会公开于各事业单位及企业间，而且通常任用企业内部人才。知识的转移以及经验的分享亦发生在一年六次的经理人会议。Newell在资料管理（Data-ManagementSystem）有较严格的控管。为了符合Newell量贩行客户在物流、收付款的高度要求，Newell通过量的整合来达成效率的提升。管控模式Newell运用资深经理的经验来达到企业营运的管理机制。资深经理主管密切地参与管理及监控企业的运作，每个月的绩效评估让高级主管就关键性指标如：SG&A费用来评估各事业的绩效，高阶主管只在绩效不佳时才干预营运决策。为了便于人员的流动，各事业部的奖励制度都一致，薪资基础以职位及各事业单位的大小来决定。每一经理人须对各自事业单位的绩效负责，并且不吝奖励优良表现者企业核心总公司核心组织约有375名员工，除了少数资深经理干部之外，大多数员工皆在处理企业集中化的管理资料系统。

以“模块”为导向的研发设计体系

体验式营销——客户参与流程基于客户满意的管理体系发明了“模组”式家具设计方法，使设计成本和生产成本都大副降低，同时保持了产品开发的高效率；成为市场快速反应、客户化定制产品的基础。

注重对消费者心理需求的研究和分析进行精心的体验场景设置组织体验式活动，让消费者参与进来（家居设计DIY）让顾客明白得越多越好

充分展现产品的现场效果精心地为每件商品制定“导购信息”业务流程始于客户需求，而非内部管理的便利。

严格的OEM管理措施IKEA的成功之源

IKEA在全球范围内进行制造外包，每年有2000多家供应商会为此而展开激烈竞争，通过严格的OEM管理，有效的降低了成本、保证了良好的品质。以此为依托，为客户提供高品质的低价产品。IKEA（宜家）是二十世纪中少数几个令人眩目的商业奇迹之一。2001年IKEA获取了110亿欧元收入和超过11亿欧元的净利润，成爲全球最大的家居用品零售商。可以说IKEA是世界唯一一家既进行渠道经营又进行产品经营并且能取得成功的机构。案例分享——IKEA以客户为导向的流程管理建立起了与以客户需求为导向的业务流程体系相匹配的企业的内部游戏规则：企业的目标管理体系、激励机制、考核机制均以客户的满意为衡量准则。商业重点标准化经济规模总部的控制和规划财务资本

以客户为中心经济的增值集中发展/客户化服务人才资本以市场为中心

效率

矩阵/分担控制

客户资本

人力资本的驱动力政策和规章控制和遵循人力资本重点人力资本管理管理组织绩效和能力提供能力模型的全方位方案整合的人力资源服务变革种子知识管理人事管理和员工关系法律方面的中介机构政策的发展和管理保存组织形态的稳定人力资源管理员工关系绩效管理福利管理流程费用的缩减危机管理企业的发展人力资本技巧行政管理文件编制和诊断书政策和规章经营管理规划和控制预算和人员编制咨询事业伙伴和解决问题的人力资源议题解决战略计划和目标技术的角色人才和知识管理处理行政事务员工/经理自助服务预算和人员编制的效率企业战略计划和目标；生产力的增长和事业成长全球商业及人力资源管理的发展趋势EconomicofScales1960’sReturnonInvestment1980’sEconomicValueAdded2000+稳健医疗的战略目标和方向人力规划薪酬管理培训管理职位管理与人才招募绩效管理职业生涯规划集团的人资策略尚未和集团业务战略紧密地结合人才培训需求不够针对性和系统性，没有专注在公司的核心能力和工作的需求需要清楚定义每个岗任的职责和能力需求，建立系统招募体系对内部需求和外部市场的快速改变作出响应非业务部门没有建立关键指标体系科学地评核员工的绩效表现，其结果与人力资源其它内容连接不紧密人力资源策略薪酬管理体系没有作为战略性的管理工具起到吸引、保留和激励人才的作用没有职业生涯规划系统、关键岗位的晋升通道、技能的提升和储备人才的培养没有一套完整和系统的人力需求规划体系在“量”和“质”方面去支持集团的策略发展，核心管理和技术人才缺乏内部因素分析：人力资源管理体系现状调查结果总体分析

——按问题分类统计的调查结果备注：问卷中大部分问题的选择有五项：“非常同意”、“基本同意”、“部分同意/部分不同意”、“不同意”或“非常不同意”。正面回答包括“非常同意”和“同意”；中性回答包括“部分同意/部分不同意”；负面回答包括“不同意”或“非常不同意”。（请注意问题问法不同，这些类别的具体名称会有所不同）与平均水平的差异：“中国平均水平”是指迄今为止在中国所有收集到的数据的均值。与平均水平的差异则表示稳健医疗的回答高于或低于平均水平的数值。我们计算的基准是“正面回答”的百分比。例如，如果平均水平数据库中55%的员工对某一问题的回答是正面的（“非常同意”或者“同意”），而贵公司65%的员工的回答是正面的，那么贵公司的得分是+10调查结果总体分析

——作出正面回答比例最高的5个问题

调查结果总体分析

——作出正面回答比例最低的5个问题

从以下分析结果可以看到正面回答比例最低的5个问题均属于薪酬福利相关问题，同时看到调查结果与平均水平差异都在负19以上，这说明员工对贵公司的薪酬福利管理系统的满意度较低。调查结果总体分析

——与平均水平差距最大的5个问题以下分析说明相较于中国其他参与调研的公司，员工对贵公司过去一年的变革给予充分的肯定，同时再次体现了员工对薪酬福利系统的不满意。部分关键调查结果——最希望公司提供的培训项目稳健医疗集团人力资源管理战略定位与规划基于对集团发展战略及所需核心能力，以及对外部因素、内部因素的分析，稳健医疗集团集团的人力资源战略可以概括为：夯实人力资源管理基础，建立并运行高效的人力资源管理机制，塑造高素质的员工队伍，支撑集团业务的高速发展。人力资源战略阶段重点宏观人力资源环境人力资源发展趋势组织及文化稳健医疗集团发展战略对人力资源管理的要求背景信息外部分析内部分析战略成长期战略整合期一流企业需要一流人才队伍差距跨国公司最佳实践+完成人事管理向人力资源管理的全面转变，建立集团统一的人力资源管理基础体系，构建核心团队。加大对核心人才的培育、激励、保留力度，最大限度发掘人力资本的价值，推动公司业务发展。人力资源体系员工高速发展期提升人力资源管理运作效率；优化人才结构，全面提高员工素质，初步建立一支结构合理、素质优秀的员工队伍。人力资源远景目标2004-20052006-20072008-内部流动管理稳健医疗集团人力资源管理规划建议岗位管理薪酬管理绩效管理招聘管理培训管理职业生涯管理继任计划人力资源管理信息系统骨干员工长期激励机制员工能力素质模型核心人才管理人力资源规划知识管理第一阶段战略整合期第二阶段战略成长期第三阶段高速发展期2004年－2005年2006年－2007年2008年－我们建议稳健医疗集团人力资源体系建立与完善分三阶段进行。稳健医疗集团人力资源战略-战略整合期完成人事管理向人力资源管理的全面转变，形成全集团统一的基础人力资源管理体系，同时大力提升关键岗位员工的知识和技能。战略整合期是为集团战略成长及高速发展打好基础的关键阶段，对人力资源工作也是如此，基于集团现状调查，集团还没有建立起有效的人力资源管理体系。集团必须在战略整合期在集团内部建立起统一的基础人力资源管理体系，同时快速引进和培养核心管理和技术人才，支撑集团发展战略。建立统一的岗位职等体系建立薪酬福利体系，包括薪酬策略、薪酬组合建立绩效管理体系，包括关键业绩指标、绩效管理标准及流程等加强对核心人才的管理和激励

战略行动计划

关键成功因素

战略总概组织的学习能力提高人力资源专业人员专业素质与技能营造组织创新和变革氛围稳健医疗集团人力资源战略-战略成长期全面提升人力资源管理系统运作效率，提升员工知识技能，优化人员结构，形成流动良好、结构合理、素质优秀的员工队伍。战略成长期建立在集团各种战略资源完成整合的基础之上，人力资源必须顺应战略的要求，在完成全集团人力资源制度体系整合的基础上，全面提升运作效率，对人力资源队伍进行优化，以配合集团业务的战略成长建立关键岗位员工能力管理模型引进人力资源管理信息系统，提升运作效率根据业务的需要，加大对员工培训的投资，培养优秀的高层管理人才，吸引优秀的技术人才，全面提升集团人才队伍知识、技能集团对员工培训和长期发展的投资力度集团推行员工队伍优化政策的魄力人力资源专业人员对业务的理解程度战略行动计划关键成功因素战略总概稳健医疗集团人力资源战略-高速发展期加大对核心人才的培育、激励、保留力度，最大限度发掘人力资本的价值在高速发展期，集团已经建立了全面统一的人力资源管理政策，对员工队伍已经进行了优化，集团人力资源的素质也普遍提升，为了确保集团业务的高速发展，集团必须进一步完善对核心人才的管理机制，降低关键员工流失率，真正最大限度的发掘人力资本的效用，促进集团业务的高速发展制定核心人才管理机制制定关键岗位继任计划机制对核心人才准确识别和评估对核心人才的完善的能力开发和保留机制战略行动计划关键成功因素战略总概人力资源管理体系改进方向根据前面的分析，我们从两个方面去分析稳健医疗的人力资源管理体系改进方向：(1)它对稳健医疗未来发展的重要性；(2)它对组织和人员于当前和未来执行上的有效性。MPCTR培训管理人力规划绩效管理薪酬管理人才招募A职业生涯规划现在未来重要性有效性PATCMRMRTPCA高中低高中人力资源策略设计原则根据人力资源最佳实践分析，可以从五个维度来思考人力资源战略设计。系统集中化系统分散化人才购买人才培养奖励团队业绩奖励个人业绩结果导向过程导向全球一致的系统多样化的系统通过购买积累人力资本通过培养积累人力资本偏重对团队的奖励偏重对个人的奖励关注最终结果强调过程规范高效1.系统一致的程度2.人力资本积累方式4.业绩导向5.时期导向长期导向短期导向从长远角度培养人才强调短期的人力资本回报率3.奖励导向根据公司发展目标，需要加强集团战略规划和总部协同能力，需增加相应部门和职位设计加强集团组织从职能型向流程型组织转变明晰集团总部各部门，以及总部与分公司职权职位设置考虑