班组长管理与沟通特训实用

班组长管理与沟通特训实用第1页/共102页2

《优秀班组长特训》课程目录第一部分:优秀班组长的“自我提升”

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第一章:思想决定命运(观念篇)

第二章:价值决定价格(能力篇)

第三章:塑造“职业化”(行为篇)第二部分:优秀班组长的“管理沟通”

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第一章:重新认识沟通

第二章:与下属的有效沟通

内功外功第2页/共102页3

《优秀班组长特训》第一部分优秀班组长的“自我提升”思想决定命运价值决定价格升华思想 提升价值第3页/共102页4班组长的角色认知

班组长基本上做出来的,技术娴熟,吃苦耐劳,一个人做事绝对没问题,但是如果要领导一群人做事………

班组长是企业的细胞,是企业执行系统的基层,是企业这座高楼大厦的钢筋混凝土地基中的钢筋。

从技术专才到管理岗位,你准备好了吗??第4页/共102页5班组长的现状紧张繁忙开始；精疲力竭结束忙盲茫第5页/共102页6如何从平凡到优秀

优秀=×思考:1.一个人的优秀,到底是态度重要,还是能力重要?

2.两者若用百分比表示,各占多少?能力态度※优秀班组长的核心要素第6页/共102页7选择决定成败※企业员工的类别

第1种(占20%):心态好+能力好

第2种(占70%):心态好+能力普通

第3种(占5%):心态不好+能力不好

第4种(占5%):心态不好+能力好=精品=合格品=废品=毒品扪心自问一下，您是哪一种呢？第7页/共102页8企业员工分类第8页/共102页9第一部分:优秀员工的“自我提升”第一章:思想决定命运(观念篇)第二章:价值决定价格(能力篇)第三章:塑造“职业化”(行为篇)

第9页/共102页10第一章.思想决定命运思想影响行为影响习惯影响性格影响命运因为1.优秀班组长的五大管理思想

1.1彼得原理1.280/20定律1.3激励的倍增效应1.4南风法则1.5刺猬理论2.优秀班组长的五大生活态度2.1积极的心态2.2吃苦的心态2.3付出的心态2.4包容的心态2.5感恩的心态第10页/共102页111.1彼得原理彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出一个结论:在各种组织中，雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为向上爬的原理。这种现象在现实生活中无处不在:一名称职的教授被提升为大学校长后，却无法胜任；一个优秀的运动员被提升为体育主管而无所作为。对一个组织而言，一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。

点评:谁停止优秀，谁就不再优秀。第11页/共102页121.280/20定律“80/20”定律:是20世纪初的意大利经济学家和社会学家帕累托提出的。典型的情况是:80%的收获来自20%的努力;其他80%的力气只带来20%的结果。它的要旨在于将20%的经营要务,明确为企业经营应该倾斜的重点方面，从而，指导我们在管理中要收拢五指捏成拳，突出重点，全力倾斜，以此来牵住经营的“牛鼻子”，以取得更好成效。A)用80%的时间和精力照顾好能给你带来80%的销售额的20%的优质客户；B)用80%的时间和精力学习能给你产生80%的效果的,20%的最基本的理论和方法（成功者已证明的）；C)最20/80定律从你要做的一大堆事中选出最重要的事优先做。点评:善于抓重点是卓越管理之道。(P1的关键工序,关键品质控制点，关键客户)第12页/共102页131.3激励的倍增效应倍增效应:美国管理学家彼得提出，赞赏别人所付出的，要远远小于被赞赏者所得到的。喜欢受到表扬是人之常情。人人都喜欢得到正面的表扬，而不喜欢得到负面的惩罚。在人际交往中，赞美他人会使别人愉快，更会使自己身心健康。被赞美者的良性回报会使我们更为自信，也会使我们更有魅力，形成人际关系的良性循环。要是我们都善于夸奖他人的长处，那么，人际间的愉快度将会大大增加。点评:学会使用激励的杠杆，你就明白了做人和管理的真谛。

(P1的班组长是如何对待下属员工的?)第13页/共102页141.4南风法则“南风”法则也叫做“温暖”法则，它来源于法国作家拉·封丹的寓言:北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个冷风凛冽寒冷刺骨，结果行人为了抵御北风的侵袭，便把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人因为觉得春暖上身，始而解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。运用到管理实践中，南风法则要求管理者要尊重和关心下属，时刻以下属为本，多点人情味，多注意解决下属日常生活中的实际困难，使下属真正感受到管理者给予的温暖。这样，下属出于感激就会更加努力积极地为企业工作，维护企业利益。点评:温暖胜于严寒。(P1的班组长是怎样关怀员工的,如何让员工放下戒心的?)第14页/共102页151.5刺猬理论“刺猬”理论说的是这样一个故事:两只困倦的刺猬，由于寒冷而拥在一起。可因为各自身上都长着刺，刺得对方怎么也睡不舒服。于是它们离开了一段距离，但又冷得受不了。于是又凑到一起。几经折腾，两只刺猬终于找到一个合适的距离：既能互相获得对方的温度又不至于互相刺伤。点评:与员工保持适当的距离。(P1的班组长如何保持公平公正的对待员工,做到就事论事,避免有拉帮结伙的嫌疑的?)第15页/共102页162.1积极的心态

一个人能否成功,关键在于他的心态,

成功人士与失败人士的差别在于成功人士有积极的心态，而失败人士则惯于用消极的心态去面对人生。

--拿破仑·希尔第16页/共102页172.2吃苦的心态

怕苦的人苦一辈子，不怕苦的人苦一阵子。第17页/共102页182.3付出的心态付出才能杰出付出回报第18页/共102页192.4包容的心态

“胸”有多大事业就有多大！第19页/共102页202.5感恩的心态※感恩生命的贵人

感恩国家和社会；

感恩父母；

感恩伴侣和孩子；

感恩老师(敌人、同事)；

感恩公司和老板；

感恩你的所有朋友；

感恩美好的生活!第20页/共102页21第一部分:优秀员工的“自我提升”第一章:思想决定命运(观念篇)第二章:价值决定价格(能力篇)第三章:塑造“职业化”(行为篇)

第21页/共102页22班组长的使命第22页/共102页23班组长的使命第23页/共102页24

角色转换需能力提升第24页/共102页25班组长的任务指挥领导第25页/共102页26管理者职能1.计划职能(What):是确立企业目标及实现企业目标途径和方法的活动,是管理过程的起点.2.组织职能(Who):是对实现企业目标的各种要素及人们于经济活动中的相互关系进行组合和配置的活动.3.指挥职能(How):是指管理者或者管理机构,通过下达各种信息(命令、指示、工作意见等)，来调度和引导下级实现计划的活动。4.控制职能(Check)：是纠正偏差，保证目标的实现。第26页/共102页27管理职能地位示意图企业牵引力推力加方向盘计划途径计划目标使各要素成为一整体组织指挥(协调)控制(监督)第27页/共102页28管理者职能管理的五项工作你是否做到如何改进计划做好计划,包括年度、月、每天等三种计划，做到有条不紊□完全做到□部分做到□没有做到组织组织生产，在组织生产中应注意如何更好地用人，如何坚持严格的规章制度□完全做到□部分做到□没有做到协调（指挥）协调好员工之间的关系，以提高员工的工作积极性□完全做到□部分做到□没有做到控制(监督)控制生产进度和生产目标,监督生产过程，对生产结果进行评估□完全做到□部分做到□没有做到第28页/共102页291.晨会制(1/3)晨会的好处:提高工作布置的计划性和效率﹔促进班组员工之间的交流﹔有利于组建一个优秀的班组团队﹔提高班组长自身的表达能力和沟通能力。第29页/共102页301.晨会制(2/3)晨会的安排时间:上午上班前5-10分钟地点:班组作业现场人员:班组全体员工主持:班组长第30页/共102页311.晨会制(3/3)晨会的主要内容人员报到点数昨日工作的检讨传达今天的工作任务鼓舞员工士气第31页/共102页322.5S管理(1/4)中日企业现场管理之差距可用天壤之别来形容整理整顿清扫清洁素养第32页/共102页332.5S管理(2/4)

5S关联图第33页/共102页342.5S管理(3/4)

5S推行的原理第34页/共102页352.5S管理(4/4)思考:5S推行中最困惑的是什么?-为什么5S活动不能持之以恒？-领导不重视如何解决？-员工素质意识低下如何解决？-5S检查评比流于形式如何解决？-5S文件做得好，执行力不够如何解决？第35页/共102页363.目视与看板管理(1/4)目视与看板管理:透过看板、标识、实物、灯号、颜色、图表等可视化工具，以界定人、事、物的方向、位置、距离、趋势、差异等，以进行有针对性的管理和改善活动。第36页/共102页373.目视与看板管理(2/4)第37页/共102页383.目视与看板管理(3/4)第38页/共102页393.目视与看板管理(4/4)看板管理的作用快速、及时、准确地传递信息﹔掌握生产进度，以便及时进行调整﹔褒优贬劣，营造一个竞争的氛围﹔起备忘录的作用﹔显示一流的现场管理，树立良好企业形象。第39页/共102页404.车间作业安全管理(1/6)安全生产概述:

--安全:指不致对人的身体造成伤害和威胁，不会导致设备和财产损失和环境危害的状态。--安全方针:安全第一，预防为主！第40页/共102页414.车间作业安全管理(2/6)安全事故发生的规律:--人的不安全行为:安全意识淡薄，忽视厂规厂纪，违反安全操作指引和规定，误操作，注意力不集中，身体疲劳，身体有缺陷等。--物的不安全状态:设备本身存在不安全隐患,安全防护不足。--环境因素:生产环境不规范,如空间狭小及有危害物和有害物的存在。第41页/共102页424.车间作业安全管理(3/6)安全管理的范围:

--机械设施安全；--化学及易燃易爆品的储存、使用安全；

--用电安全；--特种作业安全(电工、叉车、电梯)；

--消防安全等。第42页/共102页434.车间作业安全管理(4/6)安全管理的措施:

--健全安全生产管理机构及生产责任制度；--完善生产条件，加强生产安全检查；

--进行安全生产宣传教育，增强安全意识；

--严肃对待安全事故：

a.事故原因沒查清楚不放过；b.有关人员和员工没有受到教育不放过；c.事故防范措施未落实不放过；d.事故责任人未受到处理不放过。第43页/共102页444.车间作业安全管理(5/6)开展安全生产教育：--公司级教育；--车间级教育；--班组级教育。试问“不怕一万，只怕万一”

是什么意思？第44页/共102页454.车间作业安全管理(6/6)附:安全管理标志第45页/共102页465.教育训练管理(1/7)人材人财人在人裁高工作态度低高工作能力企业员工的类型第46页/共102页475.教育训练管理(2/7)※新员工培训的重点设备操作作业安全产品工艺关键工序5S及ISO知识部门规章第47页/共102页485.教育训练管理(3/7)※教导的步骤解说示范询问试做检查确认消除抽查第48页/共102页495.教育训练管理(4/7)一、解说作业：1.说明要做什么作业；2确认操作者关于该作业情况掌握的程度；3说明该作业的重要性；4让操作者及所使用的物品在正确的位置；5.说明加工的产品和工装、设备仪器。原来是这样，谢谢！第49页/共102页505.教育训练管理(5/7)二、示范、试做：（做给他看、让他做）1、说明主要步骤和关键环节，讲清理由，同时边说边做给操作者看；2、让操作者自己说明操作的主要步骤和关键环节，以及其理由，而且 让他做做看，发现错误就帮助纠正；3、要反复给予指导、直到操作者完全记住为止；三、检查、确认：（观察指导后的情况）1、首先明确操作者有不懂的地方时可以向谁请教；2、经常去检查确认；3、让他们经常提出问题；第50页/共102页515.教育训练管理(6/7)※在职员工培训的重点持续的品质意识教育----ISO寻求工作方法的改进----PDCA提高生产效率成本控制工业安全/消防安全等第51页/共102页525.教育训练管理(7/7)常见的学习障碍內在因素动机不强基础太差没有习惯外在因素工作忙碌没有压力环境氛围克服学习障碍的途径激发内在动力危机感成就感使命感创造外在诱因合理的安排时间创造竞争/学习的环境创建学习型组织第52页/共102页536.P1班组长每日工作要领第一节：生产前准备第二节：生产中过程控制

第三节：生产后整理第53页/共102页54第一节：生产前准备(从生产力5要素着手)生产力5要素：人、机、料、法、环境。机：即仪器、设备。1、第二天生产所需的仪器是否到位？2、仪器的有效性：仪器有否超出使用期？仪器是否连接好？仪器使用方便否？

否则立即通知设备技工接好并校准好仪器。

第54页/共102页55第一节：生产前准备(从生产力5要素着手)人：1、第二天生产产品所需人员是否到位？若人员不够，立即向主管反馈，主管再向其他生产线请求支源；若人员过剩，可考虑对多余人员进行重要岗位的培训，若没必要，可将多余人员交给主管。2、做好各个岗位的人员安排，以便于第二天进行人员调配，节约时间。

第55页/共102页56第一节：生产前准备(从生产力5要素着手)料：即材料1、当天生产所需材料是否到位？

若缺料，所缺料什么时候会到？明天计划可正常生产吗？否则要立即反馈给主管。2、材料型号、数量正确吗？

若有问题及时反馈相关人员(材料员，IPQC、主管及计划员)。

第56页/共102页57第一节：生产前准备(从生产力5要素着手)工艺：1、生产工艺OE部是否已做好？2、工艺有效吗？3、工艺完全正确吗？4、工艺的可操作性强吗？5、工艺与实际操作符合吗？

实践证明：工艺对保证产品加工过程的合理性、经济性、先进性和可靠性起着重要的作用；同时，也有效地保证了生产过程的顺利进行，避免了生产的盲目性！另一方面，它也是品质体系及管理系统的要求，因此，工艺制作的好坏对生产有至关重要的影响，操作者是否读懂了工艺并按工艺生产，对产品的生产和质量有着直接的影响。(案例:SMT站位表未准备好,导致无法正常生产)

第57页/共102页58第一节：生产前准备(从生产力5要素着手)环境：1、工作场所：在哪里生产？必要的生产设备（波峰焊、流水线等）齐全吗？2、光线是否充足？

第58页/共102页59第二节：生产中的过程控制从以下几个方面开始考虑:a、材料问题b、仪器、设备问题c、操作方法d、生产中不良品控制e、生产力的协调f、5Sg、ESDh、安全？？？第59页/共102页60第二节：生产中的过程控制

a、材料问题(少料、错料或混料)

错料、混料：当材料发生混料或错料时，基本思路为：停止生产通知主管或经理理清状态迅速恢复生产最后处理错料？×××？第60页/共102页61第二节：生产中的过程控制

案例：

一PCB生产线在生产1000PCS产品，当生产进行一半时发现一三极管型号本应为

KIA431AZ的却用为KIA431Z了，此时生产仍在进行……

此时我们就要立即停止生产，然后通知主管、经理；将错误的材料收走并进行数量的统计(假设未投入637PCS)，计算出总共已投入400PCS，将已投入的所有产品全部(必第61页/共102页62第二节：生产中的过程控制

须全部)收集走并隔离开，然后换上正确材料迅速恢复生产。这时马上派专人对隔离品进行处理：先挑选用错的产品是否为400PCS，（一定要是400PCS）若没有则表示生产线仍有混料产品，继续查找直至数量完全正确为止。然后将用错的材料换下来，换好元件后将良品按正常工序投入，取下的元件确认数量必须为400PCS。并将取下元件及时回库。最后再追究相关责任人的责任。第62页/共102页63第二节：生产中的过程控制b、仪器、设备问题1、设备安全吗？2、设备使用方便吗？3、设备经常发生故障吗？4、设备的零件易损坏吗？5、设备会导致产品不良吗？当仪器、设备发生故障要及时找设备技工修理,如果修理时间较长（超过半小时）影响生产计划，而又没有其它可替换的仪器时，就要马上报告主管及计划员，主管或计划员根据实际情况进行人员或设备的调配。第63页/共102页64第二节：生产中的过程控制

c、员工操作方法的检查操作方法的正确性，有效性直接影响着产品品质、效率。所以在人、机、料确认无误后，检查员工的操作方法，特别是重点岗位，如：波峰、补焊、定位、高压测试等。检查员工从拿PCB到放PCB这一过程中：1、工人是否按工艺要求操作？要求工人按工艺操作，若工艺不合理需及时反馈领班或工艺员进行更改。2、工作区域内的5S及ESD做好了吗？指导工人如何做好自已工作区域内的5S和ESD。

3、动作有无多余？如何去掉这些多余动作？第64页/共102页65第二节：生产中的过程控制

c、员工操作方法的检查4、操作步骤、姿式是否正确？规范其操作步骤及姿式的标准性。5、有无不良动作造成对产品或人体的危害？这点非常重要，一定避免这些危害。6、什么动作或哪些部品可通用或简化？7、是否有不顺手的动作？8、是否有工作可用自动设备或机械代替？

第65页/共102页66第二节：生产中的过程控制

d、不良品控制生产中要经常查看外观检查及测试报表，及时了解生产中的不良品发生在哪里，以便得到及时控制，减少浪费(外观不良和电性不良)。1、外观不良基本思路：找原因分析原因找解决方法执行形成记录供下次参考第66页/共102页67第二节：生产中的过程控制

案例：外观检查时发现漏件（手插件）太多

分析：？人机法料流水线太快传送带震动过大助焊剂喷流太大工人插机方法不正确，导致元件未插不按要求操作元件孔位太大，导致元件戓掉落如何减少漏件品环室温太高，员工身体不适第67页/共102页68第二节：生产中的过程控制

解决方法：？人机法料找设备技工调节好流水线速度调整传送带震动强度调节助焊剂高度，减小喷射强度找到好的方法并教给工人通过培训提高员工操作技能和品质意识反馈给工程师改孔位或借助其它治具使该元件不易掉落如何减少漏件品环找厂务工程部调节室温第68页/共102页69第二节：生产中的过程控制

2、电性不良

a、高压NG：出现一个立即通知拉长、主管确认后停线并亮生产线前红色指示灯，然后找工程师分析原因，找出原因后并做好改正措施，然后开始生产。不良品维修好后从“维修品投入处”投入。即：第69页/共102页70

发现不合格品找原因生产主管确认维修改善维修品入品处后续生产良不良OK测试合格不合格第70页/共102页71第二节：生产中的过程控制

b、测试NG时做如下检查：1、检查仪器是否正常2、检查产品是否本身外观不良3、工人操作是否违章

我们每生产一种产品都会遇各类电性NG，那么在我们第一次遇到时就要做好记录，在下次生产时我们就要做预防措施，以免再出现相同错误.当某种产品连续出现3PCS相同故障时，要立即找工程师分析原因，以免发生批量事故。第71页/共102页72第二节：生产中的过程控制

总结：

对待不良品的反应速度要快，要在最短的时间内让不良品得到控制，这样不仅可避免发生批量问题又能时刻维护5S；各工位堆积不良品不能超过3PCS，否则要及时反馈责任人进行控制。减少不良品不仅可提高生产效率又能使整个生产流程顺畅有序。第72页/共102页73第二节：生产中的过程控制

e、生产力的协调

1、按工人各岗位的不同熟练程度合理调节生产工位。2、按劳动量适当调整每一工们的操作项目，达到前后整条流水线的生产力平衡。3、适当帮助员工清理堆积品(此堆积品不包因生产力不平衡而堆积)。4、及时修理不良品（外观）,使生产流畅贯通。5、适当调节工人生产疲劳度，代顶位喝水或上洗水间等。

第73页/共102页74第二节：生产中的过程控制

f、5s1、各工位的摆放整齐，生产线无多余设备或材料。2、各种状态要清晰明确。3、生产线无明显堆积、生产顺畅。4、上班无讲话、随便离岗等不良风气。5、工艺、厂牌、上岗证佩戴齐全且摆放方法正确。6、按工艺要求进行操作。第74页/共102页75第二节：生产中的过程控制

g、ESD1、需戴静电环的工位必须戴好静电环，且接地良好。2、工作台面的静电垫接地良好。3、所有的静电敏感元件、半成品、成品完全装入防静电袋或箱内。4、有权且有责任拒绝任何未做静电防护措施的人（包括客户、老板和总经理）接触电子产品。第75页/共102页76第二节：生产中的过程控制

h、安全1、人身安全，如清洗、老化、灌胶、浸漆、测试、高压等特殊岗位的工人。2、产品安全。3、设备安全。安全第一第76页/共102页77“时间管理”的4大法宝法宝：关注第二象限的四象限原则

B重要而不紧迫A重要又紧迫C既不重要也不紧迫D紧迫而不重要价值（重要）紧迫第二节：生产中的过程控制第77页/共102页78“时间管理”的4大法宝法宝：关注第二象限的四象限原则

时间管理指出，第三象限的收缩和第四象限的舍弃是众所周知的时间管理方式，但在第一象限与第二象限的处理上，人们却往往不那么明智——很多人更关注于第一象限的事件，这将会使人长期处于高压力的工作状态下，经常忙于收拾残局和处理危机，这很容易使人精疲力竭，长此以往既不利于个人也不利工作。第二节：生产中的过程控制第78页/共102页79工厂常见的等待浪费搬运浪费不良浪费动作浪费加工浪费库存浪费制造过多（过早）浪费8大浪费缺货损失企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将之形象地比喻为“地下工厂”。

地下工厂设定作业标准时要避免浪费第二节：生产中的过程控制第79页/共102页80第三节：生产后清理每天生产结束后工作：1、不用仪器设备和材料及时回库。2、准备好第二天生产所需的仪器设备，并排好生产工位，为第二天的生产做好准备。3、收集各类报表交领班处。4、卫生值日的安排及督促。5、检查材料、半成品或成品区域摆放的5S。6、简单的做生产总结。7、关好仪器和电源方能下班。第80页/共102页81第一部分:优秀员工的“自我提升”第一章:思想决定命运(观念篇)第二章:价值决定价格(能力篇)第三章:塑造“职业化”(行为篇)

第81页/共102页82职业化从习惯开始

我是谁？--我是你的终身伴侣，我是你最好的帮手，我也可能成为你最大的负担。我会推着你前进，也可以拖累你直至失败。我完全听命于你，而你做的事情中，也会有一半要交给我，因为，我总是能快速而正确地完成任务。我很容易管理--只要你严加管教。请准确地告诉我你希望如何去做，几次实习之后，我便会自动完成任务。我是所有伟人们的奴仆，唉，我也是所有失败者的帮凶。伟人之所以伟大，得益于我的鼎力相助，失败者之所以失败，我的罪责同样不可推卸。我不是机器，除了像机器那样精确工作外，我还具备人的智慧。你可以利用我获取财富，也可能由于我而遭到毁灭--对于我而言，二者毫无区别。抓住我吧，训练我吧，对我严格管教吧，我将把整个世界呈现在你的脚下。千万别放纵我，那样，我会将你毁灭。我是谁？---我就是

。启示:首先我们养成习惯，然后习惯成就我们。习惯若不是最好的仆人，便就是最差的主人。跳蚤试验第82页/共102页831.遵从职业准则对工作:勤奋；对公司:敬业；对老板:忠诚；对自己:自信。第83页/共102页842.培养职业信念天道酬勤；工欲善其事，必先利其器；天下没有免费的午餐；为老板做事，为自己奋斗；方法总比问题多。第84页/共102页853.改善职业行为我不光是在为老板打工，更不单纯为了赚钱，我是在为自己的梦想打工，为自己的远大前途打工。我们只能在业绩中提升自己。我要使自己工作所产生的价值，远远超过所得的薪水，只有这样我才能得到重用，才能获得机遇！”

不会只为薪水而工作；

勇于承担责任；

工作无借口,执行无条件；

努力学习,了解上司的语言；

与上司共命运。第85页/共102页864.塑造职业习惯

每天多做一点点；主动汇报工作进度，自动自发完成任务；

勤于练习基本动作。主动助人,乐于沟通。

同样的错误不犯两次。第86页/共102页875.遵守职业“潜规则”只能与庄共舞；勿与组织为敌；业绩自动折旧；

升职前必升值；严格遵守纪律。第87页/共102页88

《优秀班组长特训》第二部分优秀班组长的“管理沟通”理发师徒第88页/共102页89第二部分:优秀员工的“管理沟通”第一章:全新认识沟通第二章:与下属的有效沟通

第89页/共102页901.沟通的目的

控制成员的行为

遵守公司的政策

获得团队的支持/合作参与管理/团队致胜

沟通信息上传下达/左右交流表达情感

分享挫折与满足第90页/共102页912.沟通的前提--沟通的基本问题是“心态”；

○自私---关心只在五伦以内;

○自我---别人的问题与我无关；○自大---我的想法就是答案。--沟通的基本原理是“关心”；

○注意他的状况与难处;○