绩效管理体系-kpi管理制度()

绩效管理体系KPI第一章 总则1、为科学有效地组织海大KPI（关键绩效指标：KeyPerformanceIndicator）体系运作，保证KPI的导向性、准确性与及时性，并保证其有效实施和执行，特制定本制度。2、KPI大发展战略和经营目标落地的管理工具，KPI内部业务、学习与发展等维度进行设计，并按照指标的责任主体关系自上而下进行分解。3KPI提升公司的经营管理水平。4、海大各职能部门KPI体系的运行实行业务部门归口负责的原则，负责协助公司KPI体系管理工作。5、海大总裁经营管理团队（管理工程部）/子公司负责人对各中心/子公司级指标的达成负责；总裁经营管理团队负责海大整体经营目标、各中心/子公司指标的制订和考核，人力资源中心负责对公司总体经/KPI/子公司有责任在所管效性负责，审计部有权力对指标情况进行审计。第二章 KPI体系设计原则12KPI/子公司的主要业务工作，强调完成的结果；对于基层员工，强调结果、关注过程，因此，中心/子公司负责人在设置本领域员工工作要求和指标时，要充分与员工进行沟通，设定相应的考核指标，指标既要反应绩效，又要反应员工的团队协作、任职能力等方面的内容。3、KPI值的确定应体现各时期的工作重点，并根据不同时期的中心任务进行动态修正和调整；指标值的确定由指标承担责任人与其直接上级基于公司目标，在双向沟通的基础上予以确定；4、强调责任主体的职责和权利，KPIKPI/子公司职责，由上而下进行设置，不是由上级强行确定下发的，也不是由本职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现，是在充分沟通基础之上的正式承诺。5、KPI所具备的特点，决定了KPI在组织中举足轻重的意义。作为海大战略目标的分解，KPI心、各子公司得以执行；KPI各类人员努力方向的一致性；KPI大战略有最大驱动力的关键业务领域；KPI键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。第三章 KPI的管理1成因素和管理上存在的问题，并以分析报告和改进计划形式提交公司总裁经营管理KPIKPI2、各中心/子公司统计数据发出后，如发现错误，必须立即订正。人力资源中心发现/3、各中心/子公司内部报表发生数字错误，以至影响到中心/KPI可根据不同情况按下列办法订正：以说明。并将书面报告留存备查。第四章 统计纪律1、所有从事数据汇总工作人员必须严格按照公司的规定提供统计资料，不准虚报、瞒报、迟报。2、属于保密性质的统计资料，必须严格保密，传递时应按公司保密制度规定执行。第五章 KPI与薪酬接口及应用1、KPIKPI和实现情况的同时，也用于对主要责任主体的考核，海大的年度KPI2、各中心/KPIKPI绩效管理制度紧密挂钩，风险年薪根据KPI同进步。3、评定方法：每个KPIKPI况进行考核，被考核者对应挑战值、目标值、底线值的要求，年终KPI如下：（备注：其中1.2～1.5指奖励系数，由考核者确定）述职项分项权重低于底线值时低于挑战值高于底线值恰好达成目标达成挑战值及以上KPI的KPI时的KPI分值时的分项得项得分KPI分财务指标分项1N1%分0N1*实际完项得分N1N1*实际完成值/挑分项2 N2% 0分项3 N3% 0客户 同理内部管理 同理

成值/值N1*实际完 N2成值/值N1*实际完 N3成值/值

战值*（1.2～1.5）N2*实际完成值/挑N3*实际完成值/挑组织学习同理上与成长基本要求作为筛选项未达成时直接扣分合计 100％年终KPI得分M＝各KPI分项实际得分的总和第六章KPI体系管理流程KPI设计阶段

001 确定公司级各中心/子公司KI总裁经营管理团队确定各部门KPI 年底中心/子公司负责人下发收集指标执行情况的通知总裁经营管理团队KPI管理阶段KPI管理阶段 004提交 指标执行情况报各中心/指标接口人

二个工作日005 汇总、提交/ 部门执行情况报一个工作日人力资源中心006KPI006执行情况分析总裁经营团队KPI优化阶段 007分析指标执行瓶颈并提出改进意见总裁经营团队008 各业务部门KPI应用阶段

009

中高层干部述职总裁经营团队

半年：改进意见年度：述职结果010 考核、评定、激励总裁经营团队、人力资源中心011

考核结果应用总裁经营团队、人力资源中心操作流程说明：【KPI设计阶段】KPI每年年底（11），KPIKPI。KPI，纳入例行管理总裁经营团队按照公司战略完成公司级、中心、子公司KPI（见附件一）并通过和各中心、子公司负责人沟通，尤其是对公司战略的充分理解，指导各中心、KPIKPI【KPI管理阶段】下发收集通知KPIKPI提交部门指标情况报告KPI形式提交人力资源中心，完成时间为二个工作日。汇总并提交公司指标执行情况报告人力资源中心进行汇总分析，形成各部门指标完成情况汇总分析，提交公司总裁经营管理团队。完成时间为一个工作日。【KPI优化阶段】总裁经营团队评审指标执行情况KPI会议召集人为总裁。分析指标执行瓶颈并提出改进意见总裁经营团队针对弱项指标的情况进行分析，对指标的责任主体提出改进意见和建议。执行改进意见各中心/（组成员）完成对弱项指标的改进工作，跨部门指标的改进可形成跨部门团队或跨部门项目组进行改进，完成改进后对指标新的完成情况进行总结，并提交报告。【KPI应用阶段】中高层述职中高层干部述职半年进行一次，半年述职的结果分为通过和未通过，述职内容包括过去阶段的不足与成绩、业务环境与业界标准、核心竞争力提升的策略与措施、KPI完成情况、客户满意度改进、组织学习与成长、意见反馈。考核评定，激励总裁经营团队针对公司级指标和中心/子公司级指标的完成情况，对各责任主体进行考核评定，并将评定结果应用于薪酬、任职、奖金分配等激励中。考核结果应用人力资源中心在总裁授权下，根据海大的相关管理