深圳标杆地产集团KI绩效管理手册

(KPI)绩效管理操作手册绩效管理操作手册目录第一部分：绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定冒三委、配湾员工绩效计划杀的制定追第五部分：绩暮效辅导脉一盏、破痒工作中的辅导栽二袭、绒底中期回顾感第六部分：绩辰效评估与绩效钳应用眠一蛾、坑栽绩效评估计二内、透缘绩效结果应用敞三地、自搅绩效计划修订盈第一部啊分编使绩效管理综述灰一园、惹腐绩效管理矛绩效是指具有雀一定素质的员违工围绕职位的哄应付责任所达辜到的阶段性结怠果以及在达到篮过程中的行为陪表现。脂所谓绩效管理坟是指管理者与扇员工之间在目妻标与如何实现律目标上所达成百共识的过程，愿以及增强员工摔成功地达到目凉标的管理方法耳以及促进员工册取得优异绩效诸的管理过程。套绩效管理的目许的在于提高员主工的能力和素帖质，改进与提辉高公司绩效水趁平。绩效管理工首先要解决几掌个问题：宵（尽1蛙）就目标及如铃何达到目标需杰要达成共识。贞（视2林）绩效管理不默是简单的任务藏管理，它特别载强调沟通、辅奸导和员工能力顿的提高。怠（渠3捉）绩效管理不咸仅强调结果导储向，而且重视邻达成目标的过蜘程。他绩效管理所涵露盖的内容很多炊，它所要解决瓶的问题主要包棉括：如何确定乖有效的目标？顽如何使目标在恭管理者与员工缩之间达成共识蹦？如何引导员病工朝着正确的灿目标发展？如宗何对实现目标书的过程进行监奔控？如何对实括现的业绩进行立评价和对目标敲业绩进行改进熟？绩效管理中险的绩效和很多尝人通常所理解外的支“追绩裳效抱”化不太一样。在义绩效管理中，娱我们认为绩效危首先是一种结抛果，即做了什湾么；其次是过利程，即是用什幅么样的行为做肚的；第三是绩敞效本身的素质岭。因此绩效考易核只是绩效管川理的一个环节牢。拐绩效管理是通士过管理者与员找工之间持续不顿断地进行的业睛务管理循环过爹程，实现业绩茫的改进，所采算用的手段指为隐PDC熔A层循环：颗图秃1旧：绩效管理坡的北PDC惧A顽循环肿绩效管理的侧进重点体现在以挪下几个方面：芦☆芬阳计划式而非判薪断式觉--陷-挪着重于过程而甩非评价朵--上-厅寻求对问题的鸟解决而非寻找饮错处悠--骤-冲体现在结果与钞行为两个方面麦而非人力资源债的程序席--丙-舒是推动性的而许非威胁性化☆矩粪绩效管理根本迫目的在于绩效屑的改进除--哈-周改进与提高绩啄效水平折--给-摩绩效改进的目聚标列入下期绩签效计划中斗--收-齐绩效改进需管易理者与员工双桶方的共同努力耻--给-证绩效改进的关慎键是提高员工漫的能力与素质裹--旦-破绩效管理循环动的过程是绩效咸改进的过程贺--骆-滥绩效管理过程素也是员工能力子与素质开发的猛过程逢二嘱、役填绩效管理过程何在上述的绩效考管理各环节过星程中包括四个倚方面：计划、催辅导、评价、滑报酬。兼（一）绩效管涝理中的计划越1攀．恨饿制定绩效目标咽计划及衡量标岔准痕绩效目标分为而两种窄（蠢1正）顷零结果目标：指禽做什么，要达险到什么结果，驳结果目标的来孕源于公司的目蜡标、部门的目友标、市场需求别目标、以及员牌工个人目标等征。匀（坑2蚕）坑仔行为目标：指属怎样做晓确定一个明智拆的目标就是既显要确定要实现稍什么结果又要坦确定怎样去做垮，才能更好地街实现要达成的弟目标。堪明智的目标蜓（天SMAR军T词）原则是指：义S水：具体的（反庆映阶段的比较善详细的目标）偶M唯：可衡量的（膜量化的）海A击：可达到的（恐可以实现的）烘R桃：相关的（与誓公司、部门目针标的一致性）担T宫：以时间为基座础的（阶段时铅间内）结2某．由祖对目标计划的姓讨论泊在确汗定行SMAR投T星目标计划后，追组织员工进行蒜讨论，推动员灾工对目标达到旧一致认同，并短阐明每个员工哪应达到什么目创标与如何达到改目标，共同树诵立具有挑战性疏又可实现的目狸标，管理者与我员工之间的良崇好沟通是达成晴共识、明确各革自目标分解的投前提，同时也瘦是有效辅导的迫基础。弹3僻．移装确定目标计划劫的结果碎通过目标计划箩会议达到管理伯者与员工双方累沟通明确并接叮受，在管理者宽与员工之间建倘立有效的工作所关系，员工意排见得到听取和我支持，从而确顿定监控的时间暖点和方式。开（二）绩效管稀理中的辅导送在确定了阶段军性饲的芳SMAR缺T仍目标和通过会埋议明确了各自木的目标之后，砌作为管理者的羡工作重点就是扫在各自目标实贵现过程中进行闲对员工的辅导凯。辅导的方式沿有两种：吧（婚1侮）情旦会议式：指通徒过正式的会议蹲实施辅导过程恐（柴2格）躁吸非正式：指通碍过各种非正式辈渠道和方法实俯施对员工的辅良导。术对员工实现各乒自目标和业绩身的辅导应为管纺理者的日常工幼作，在辅导过隙程中既要对员病工的成绩认可笨，又要对员工盈实现的目标进点行帮助和支持却。帮助引导达肉到所需实现的石目标和提供支坏援，同时根据元现实情况双方登及时修正目标灾，朝着实现的页目标发展。这辱也是对怎样实软现目标（行为骡目标）过程进斤行了解和监控葡。需要强调指早出的是：良好泻的沟通是有效氧辅导的基础。但对于员工的参控与，要求员工请能够：串（街1露）轻赞描述自己所要挠达到的目标（鸦或实现的业绩描）称（看2岛）匀咱对自己实现的性目标进行评估截有效的辅导应驰该是：鉴（挠1描）唐疼随着目标的实误现过程，辅导叮沟通是连续的芬；请（这2嘴）倦锤不仅限于在一册些正式的会议牲上，强调非正猛式沟通的重要靠性；布（液3公）泪蛮明确并加强对南实现目标的期茂望值；鲜（肾4写）须明激励员工，对帜员工施加推动朗力（推动力是平指一种连续的订需求或通常没衡有意识到的关茎注）盐（支5三）倡公从员工获得反台馈并直接参与燥；敞（物6得）脉商针对结果目标卫和行为目标。煮（三）绩效管胖理中的评价螺在阶段性工作侄结束时，对阶致段性业绩进行弄评价，以便能钓公正地、客观舱地反映阶段性朗的工作业绩，妙目的在于对以显目标计划为标板准的业绩实现衣的程度进行总律结，进行业绩径的评定，不断优总结经验，促优进下一阶段业秤绩的改进。笑通过实际实现伪的业绩与目标擦业绩的比较，菊明确描述并总炼结业绩的发展鞭表现趋势。踩在对阶段性业淹绩评价之前，畜要进行信息收涂集，尤其是对惧实现目标过程缓的信息收集，脸在沟通和综合垄员工与管理者阴双方所掌握的寇资料后，通过痰会议的形式进顽行阶段性业绩身的评价，包括缺对实际业绩与租预期业绩的比珠较、管理者的亿反馈、支持与巨激励、业绩改慌进建议、本阶蜓段总结、确定南下阶段的计划铜等。阀在评价过程中帜需要管理者的肃具备较好的交岭流技能：如提宴问、倾听、反依馈和激励等。叛一般绩效评价饥的内容和程序富包括以下几个馆方面：谁（荷1眼）挥耀量度：量度原钻则与方法蜓（咏2斗）营碧评价：评价的坡标准和评价资帆料的来源描（皂3资）多屡反馈：反馈的武形式和方法充（吊4剖）惯逮信息：过去的沙表现与业绩目化标的差距，需仿要进行业绩改喜进的地方。一锦般评价的标准仇是选择主要的料绩效指特标哑KP划I帅（定量和定性敢的指标）来评愚价业绩实现过亲程中的结果目茂标和行为目标熊。鹿（四）以考核幸为基础的个人晃回报纠个人绩效回报蠢形式包括：工弦资、奖金、股付权、福利、机历会、职权等。婚确定合理的具收有以实现和激弟励为导向的业筐绩报酬方面，碰公司目前以通捷过与绩效管理觉相结合的方式那构建职位职能挠工资制度来实爹现。通过员工菊职位扩的叹KP那I伍（员工的业绩延衡量指标）的轻设定，评定职锯位的输出业绩兴，对关键的业壶绩进行考核，勿综合工作能力禁、工作态度等弓方面，并将它粱们与报酬相结欠合。腊三惑、大卖绩效管理适用俭对象床1玉、按管理层级携划分借绩效管理系统还的特点之一，雹是不同的绩效拳管理对象承担办不同的工作职穗责，应根据其啄特点对应不同弓的绩效考核方孔法。因此界定狼和建立绩效管奸理系统，首先嫂要明确绩效管与理系统的适用牺对象。通常公宝司的绩效管理件系统适用于全柏体员工，包括切管理层和普通弦员工。揪管理层的特点华是，对公司生耕产经营结果负愧有决策责任，改并具有较为综局合的影响力。安对应这样的特牌点，对管理人宴员的考核，应非采用量化成分辞较多、约束力款较强，独立性钩较高，以最终王结果为导向的半绩效评估方式傍。围普通员工的特否点是，工作基桃本由上级安排遭和设定，依赖忠性较强，工作忘内容单纯，对贸生产经营结果沸只有单一的、鞠小范围的影响贩。对应这样的柏特点，对普通粪员工的考核，截应采用量化成讽分少、需要上难下级随时、充剂分沟通，主要啄以工作过程为扭导向的绩效衡胜量方式。吗管理层的工作慢职责又可分为滥生产经营直接育管理职责和生车产经营间接管论理职责两大类论。生产经营直般接管理是指直蜜接参与生产经裤营活动，作出仰的决策对企业隶效益与各项生院产经营指标有赤直接影响。生扁产经营间接管荒理职能是指不抖直接参与生产苦经营活动，但源从事诸如各项悟管理程序的政守策制定、监督蔬执行、协调管打理及信息沟通状等工作，其决械策对企业效益扁与各项生产经炕营指标有间接色影响的职能。参生产经营的直剃接管理职能与僻间接管理职能垂，因其工作的穗着力点不同，拣也应在绩效管鸭理系统的设计袋中针对其不同贪特点，选择适焰宜的指标进行活考核。浊因此绩效考核劣目标的设立应朽该视考核对象敲的不同而有所钉区别，根据咨下询经验和实施脖效果来看，通苹常原则如下：启中基层部门主饺管：绩效考核坏目擦标倍=词绩效目添标谜+漫衡量指猛标初+碰改进点辱一般性工作人缘员：绩效考核垒目而标躬=积工作计饼划蛮+浸衡量指喂标共+欣改进点鼓事务性工作人右员：绩效考核垂目秀标慎=伶应负责滴任健+走例外工狡作痕+解衡量指标甚例行性工作人迁员：绩效考核才目票标忌=镜工作胳量新+黑准确性音应急性工作人奖员：绩效考核宜目姐标斩=管工作级量凤+两高压线挣2纱、按工作特征净划分病对每一岗位的毁工作都可以从腐稳定性、程序填性和独立性三撤个方面的特征火来考察。稳定久性是指工作内手容和工作环境租的稳定程度；橡程序性是指工从作遵循某些规蠢程的程度；独由立性是指允许杜个人在工作完开成方面进行自父我决策的程度毕。蝴对某一特定岗爽位技能、工作均经验和个人素渐质等特征的要铃求就不同，程缎序性、稳定性请高而独立性低泊的生产线工人款只需要按照特劈定的规程进行盗特定的工作，朋因此只需具备屡较低的和特别独专门化的知识条和技能；而高沈层经理岗位则努需要要丰富的捷知识和经验、涨创新精神和应至变能力以应对梢变化莫测的市怒场竞争和错综玻复杂的内部管拐理活动。辩岗位性质的不岂同，工作特征仆的差异就结果阶决定了绩效考惰核的内容和方约法的差异。纲对流水生产线乔上的工作其程资序性、稳定性柳高而独立性低陈的岗位的考核看，应包含较多党可量化的指标率，如上下班时主间、操作的熟新练程度、次品亩率等；高级经央理岗位具有较宅低的程序性、恨很高的独立性怀和非稳定性，仆其考核内容应际侧重于经理人把员的能力和素讨质、股东满意洋度、以及公司脚在股票市场上喷的表现等方面算；市场销售工卧作具有一定的昏程序性、较高霸的独立性，因惯此除考核销售谋额外，还应考篇核签订的合同她数目、客户档置案管理、项目洒进度管理、用段户满意度等指便标。尸基层操作员工董：标准比较法脉中层管理人员玩：目标管理法千高层管理人员洽：非结构化法谷四柿、朗涌绩效指标的主凡要形式与内容数（一积）处录关键绩效指餐标承(街KPI)勺即用来衡量某途一职位工作人类员工作绩效表矮现的具体量化库指标，是对工止作完成效果的博最直接衡量方第式。关键绩效掌指标来自于对音企业总体战略鞋目标的分解，贴反映最能有效喜影响企业价值雪创造的关键驱豪动因素。设立梯关键绩效指标低的价值在于：乔使经营管理者扭将精力集中在包对绩效有最大霜驱动力的经营针行动上，及时波诊断生产经营忍活动中的问题挎并采取提高绩楚效水平的改进三措施。溜KP云I慢指标并不一定勿能直接用于或捞适合所有岗位总的人员考核，潮但因夜为摇KP棚I贯指标能在相当美程度上反映组办织的经营重点罢和阶段性方向尝，所以成为绩督效考核的基础评。关资于统KP萄I狗指标的具体提冰取与分解方法塔在第三部分中绢予以详细说明灭。塑（二）工作目妖标与过程设定农即由上级领导痕与员工共同商歌议确定员工在虹考核期内应完债成的主要工作昨及其效果，并办在考核期结束乖时由上级领导大根据期初所定龄目标是否实现辩，为员工绩效柳打分的绩效管刷理方式。它是撇一种对工作职里责范围内的一惑些相对长期性棋、过程性、辅怠助性、难以量桐化的主要工作遵任务完成情况芒的考核方法。外（三垒）钢KP屈I员与工作目标的茅关系叨KP言I清与工作目标在率绩效管理系统五中互相配合、挺互为补充。萌1驴．铜陪共同点在珍于喇:抵都是依据目标哲职位的工作职胜责和工作性质伐而设定，反映德由公司战略目送标分解得出的路关键价值驱动招因素，并且只夕反映目标职位透的最主要经营牌活动效果，而街非全部工作。眯2捉．鞠误不同点在于：馅KP尸I西可以用计算公鸦式计算出员工吴经营活动的量险化结果，侧重踏考察员工对经旁营成果有直接白控制力的工作饺，它考察的是穷当期绩效和最尽终经营成果；宝工作目标是由荒上级领导以打精分的形式，定漏性评价员工完顿成不易量化的僵主要工作情况说，侧重考察员蝇工对经营成果拥无直接控制力耽的工作，它考遭察的是长期性外工作和工作的确过程。使用工阿作目标完成效斑果评价，可以胀弥补仅用完全腐量化的关键绩远效指标来考核棉的不足，以便晨更加全面地反第映员工的工作培表现。工作目筹标完成效果评喘价主要包括工掘作目标与目的志的设定、评估节标准的制定、伐权重的确定、悠评估级别的评晴定等。谜五兽、旨造建立绩效管理招系统的条件拍建立新的绩效予管理系统要求坏有一些内部和组外部条件支持忧和保证，其中纠有一些是必不肝可少的，比如波需要从流程和帝组织结构上界肚定清楚各职能终、职位对于战碰略目标的支持悼程度；必须统脂一公司上下尤训其是各级直线租经理对于绩效喇管理的认识；削建立畅顺有效耳的信息沟通渠润道等等。因此舅，要建立绩效婶管理体系并希叉望能行之有效程，应当具备一扣定的前提条件芹。珍在第一部分中府已经提到绩效剖管理各过程，筒由此根据第一铜环窜节抗—凭绩效计划的建纺立流程来看企耀业本身对于建登立绩效管理系滩统必备的支持糊条件：件表危1颜：绩效计划建蓬立所需的支持沾条件镇界定职位工作眠职菌责滴病设定关键绩效是指绵标付户设定工作目君标吗爸分配权割重页察指标检验大主要目闭的胆乐理解所涉及职奋位关键业务内风容及主要工作男成晨果绢票结合企业战略掘重写点钢,魔设定可衡量的挂具有代表性的仍关键绩效指巩标斯欢根据工作内容悼与职积责志,赛设定工作目昼标谋,桃考核难以量化哈的关键工作领僚域免,龟作为关键绩效母指标的补则充波大根据各关键绩叼效指标及工作照目标的战略重悲要文性牛,殖以及员工对结像果的影响力大辰小确定权哪重星床检查目标分解窑情况的延续性愿、一致性、支封持性悄所需信连息织捧组织结构图、捕部门职责、业轿务流程、工作该内面容阻度企业战略、业叹务流程及经营玻计划、职位工惜作职责描疑述身样企业战略、业夹务流程与经营般计划、职位工伯作职责描染述猪霸企业战略、业枝务流程及工作踩计划、职位工比作职责描披述询循企业战略、业骨务流程及经营允计划、职位工隐作职责描述行参与叮者耐讯高层规划，人帅力资源部组宜织仿靠上下级员工共礼同参网与币河上下级员工共笛同参睁与暴敏上下级员工共基同参搬与孝隐人力资源部组币织进行甩从上表中不难养看出，组织结肾构、部门设置颈、业务流程、馋职位工作职责闹的确定是制定夫绩效计划的基弹础，也是理解坚目标职位关键酷业务内容及主液要工作成果的颈前提。搜第二部仇分葛控关键绩效指标枣体系建立巨一、关键绩效切指标劫（驳KP督I巷）基本概念争KP庭I伟（关键绩效指断标）款是炊KeyPe魂rforma漫nceIn盈dicato椅r邻s烘的英文简写，当是管理度中结“跪计暖划笨—脖执蜜行裁—毙评害价驱”凭中肿“删评塔价心”疮不可分割的一方部分，反踪映个置体姥/梢组织关键业绩膏贡献的评价依透据和指标改。么KP闷I选是指标，不是伍目标，但是能潮够借此确定目盐标或行为标准怎：是绩效指标亦，不是能力或私态度指标；是叙关键绩效指标阳，不是一般所购指的绩效指标反。铸关键绩效指标睛是用于衡量工村作人员工作绩驶效表现的量化驱指标，是绩效迷计划的重要组膨成部分。关键北绩效指标具备转如下几项特点弹：怠（一陡）胀版来自于对公司誓战略目标的分问解叨这首先意味着属，作为衡量各删职位工作绩效灿的指标，关键芝绩效指标所体栽现的衡量内容轰最终取决于公望司的战略目标涛。当关键绩效烈指标构成公司弓战略目标的有该效组成部分或至支持体系时，则它所衡量的职桨位便以实现公臭司战略目标的龄相关部分作为模自身的主要职扛责；如僵果免KP掘I杆与公司战略目泳标脱离，则它庄所衡量的职位版的努力方向也着将与公司战略始目标的实现产译生分歧。达KP痰I旷来自于对公司创战略目标的分叮解，其第二层绘含义在于缝，墨KP侍I霉是对公司战略搜目标的进一步牙细化和发展。爷公司战略目标听是长期的、指帖导性的、概括亮性的，而各职忙位的关键绩效艳指标内容丰富晚，针对职位而周设置，着眼于矛考核当年的工轰作绩效、具有籍可衡量性。因虫此，关键绩效衬指标是对真正驴驱动公司战略鸦目标实现的具隔体因素的发掘尿，是公司战略陡对每个职位工并作绩效要求的睛具体体现。居最后一层含义瓣在于，关键绩康效指标随公司顶战略目标的发舌展演变而调整云。当公司战略笑侧重点转移时载，关键绩效指葱标必须予以修郑正以反映公司蚊战略新的内容朋。乘（二所）棵比关键绩效指标伶是对绩效构成趴中可控部分的冤衡量薯企业经营活动衰的效果是内因悲外因综合作用灵的结果，这其炸中内因是各职益位员工可控制响和影响的部分匙，也是关键绩洁效指标所衡量散的部分。关键诊绩效指标应尽缓量反映员工工用作的直接可控述效果，剔除他滩人或环境造成倘的其它方面影惠响。例如，销妙售量与市场份雁额都是衡量销猛售部门市场开抚发能力的标准穴，而销售量是溜市场总规模与足市场份额相乘杠的结果，其中叠市场总规模则慢是不可控变量雨。在这种情况次下，两者相比杆，市场份额更包体现了职位绩忆效的核心内容娱，更适于作为元关键绩效指标蝇。困（三叫）删KP鱼I诵是对重点经营迟活动的衡量，祝而不是对所有梨操作过程的反加映垃每个职位的工婚作内容都涉及装不同的方面，膊高层管理人员桃的工作任务唱更复杂，维但籍KP脸I哄只对其中对公深司整体战略目柳标影响较大，拢对战略目标实令现起到不可或钢缺作用的工作们进行衡量。腐（四往）穷KP蒙I贵是组织上下认辅同的竟KP园I批不是由上级强捷行确定下发的剩，也不是由本隐职职位自行制嫂定的，它的制财定过程由上级胸与员工共同参严与完成，是双辰方所达成的一大致意见的体现呈。它不是以上卫压下的工具，册而是组织中相夸关人员对职位返工作绩效要求柄的共同认识。汁KP斗I隔所具备的特点俩，决定宣了旦KP凳I小在组织中举足愁轻重的意义。屯首先，作为公搏司战略目标的敬分解鸭，磨KP要I坝的制定有力地现推动公司战略鱼在各单位各部区门得以执行；故其次权，摔KP惧I卧为上下级对职姑位工作职责和逢关键绩效要求恐有了清晰的共式识，确保各层扩各类人员努力材方向的一致性钢；第三旅，蕉KP功I叮为绩效管理提苗供了透明、客叶观、可衡量的洗基础；第四，续作为关键经营盘活动的绩效的杠反映猫，呢KP闭I羡帮助各职位员屯工集中精力处伍理对公司战略督有最大驱动力晴的方面；第五怕，通过定期计聚算和回登顾邀KP雁I像执行结果，管米理人员能清晰肢了解经营领域管中的关键绩效尤参数，并及时迟诊断存在的问幅题，采取行动各予以改进。掩具体来鸣看茄KP富I御有助于：感（抓1佳）梢董根据组织的发晃展规某划终/卸目标计划来确峰定部迷门良/通个人的业绩指怀标斩（枯2辈）伞战监测与业绩目汇标有关的运作睡过程友（检3透）纲剩及时发现潜在梅的问题，发现复需要改进的领豪域，并反馈给白相应部顺门壮/母个人。眠（败4各）布KP掏I惑输出是绩效评僚价的基础和依高据。羊当公司、部门激乃至职位确定库了明晰爷的肺KP似I河体系后，可以帮：侮（朵1直）殿穿把个人和部门谈的目标与公司虎整体的目标联霸系起来；限（躁2店）诞另对于管理者而演言，阶段性地档对部刺门霸/仿个人宋的疲KP率I蹲输出进行评价陪和控制，可引奏导正确的目标遇发展；浩（蜡3辽）凡铜集中测量公司摔所需要的行为勤；谜（忌4地）网趣定量和定性地墨对直接创造利稍润和间接创造狱利润的贡献作饶出评估。景二、关键绩效禁指标委（皇KP疲I愈）设计的基本沃方法骂目前常用的方王法饶是掏“钩鱼骨要图详”公分析法台和陶“蝴九宫晋图册”仍分析法，这些桶方法可以帮助普我们在实际工肢作中抓住主要工问题，解决主圣要矛盾。攻“嫂鱼骨扮图茄”普分析的主要步花骤：乞（柴1圣）耀计确定个便人屠/洪部门业务重点蛛。确定那些因羊素与公司业务这相互影响；占（内2角）于劳确定业务标准怜。定义成功的省关键要素，满踩足业务重点所瓜需的策略手段脚。懂（浆3腰）虽场确定关键业绩纤指标，判断一遗项业绩标准是补否达到的实际锯因素。详依据公司级镇的虽KP赖I附逐步分解到部凤门，进而分解以到部门，再由庄部门分解到各戏个职位，依次欠采用层层分解君，互为支持的蒙方法，确定各定部门、各职位秧的关键业绩指恼标，并用定量棚或定性的指标椒确定下来。乘绩效是具有一宣定素质的员工咽围绕职位应负池责任，在所达声到的阶段性结筒果及过程中的吃行为表现。其岩中职位应负责行任的衡量就是已通过职位胶的招KP于I愈体现出来，这盲个邪KP税I趟体现了员工对范部晓门策/凡公司贡献的大未小。木三篮、甩KP蛛I次指标体系建立对流程游KP瑞I洗指标的提取，该可副以闸姜“赛十字对焦、职援责修利正风”乓萝一句话概括。意但在具体的操伤作过程中，要捏做到在各层面盒都从纵向战略词目标分解、横薄向结合业务流也程冒“够十割”带字提取，也不刮是一件非常容番易的事情。以罪下主要运用表学格的方式说啦明呀KP押I细指标的提取流挨程。蚊图稳2申：排KP柏I番指标提取总示皮意图栏（一）分解企肺业战略目标，帜分析并建立各葱子目标与主要宣业务流程的联泛系思企业的总体战腹略目标在通常塔情况下均可以映分解为几项主刊要的支持性子金目标，而这些详支持性的更为杯具体的子目标电本身需要企业旗的某些主要业苍务流程的支持栋才能在一定程奥度上达成。因离此，在本环节阁上需要完成以口下工作：蚀1孙．呼痰企业高层确立糟公司的总体战酷略目标（可用蔬鱼骨图方式）扫；鉴2掘．往帆由企业（中）钻高层将战略目骄标分解为主要兼的支持性子目部标（可用鱼骨债图方式）妙3艘．置骑将企业的主要亏业务流程与支辣持性子目标之驴间建立关联。北图郑3葱：战略目标分谋解鱼骨图方式榜示例圈图优4钻：战略目标与倒流程分解示例尊（二）确定各宜支持性业务流毯程目标份在确认对各战访略子目标的支梦持性业务流程仇后，需要进一州步确认各业务星流程在支持战侨略子目标达成真的前提下流程答本身的总目标欢，并运用九宫场图的方式进一坡步确认流程总烤目标在不同维顽度上的详细分剂解内挤容。呀表偿2愈：确认流程目湿标示例盯流程总目既标廊:跑低成本快速满缓足客户对产品钩质量和服务要贝求籍。型晶组织目标要恶求邪(右客户满意度积高瞧)忠产品性能指标顾合格库品宫鸽服务质量满意帆率预高工艺质量合格通率汽深准时齐套发货哑率抱产品设计质渴量属伞工程服务质仙量腊幸生产成垫本孟受产品交付质量址客户要误求定售质茫量秋荒产品设计绢好迷乎安装能力敬强约著质量管浇理巧姑发货准确献价格浊低微溉引进成熟技起术由份服务础好损为提供安装服玻务辫坦交货周期帆短沿悬生产周期耗短蛇支发货及时是（三）确认各撞业务流程与各劣职能部门的联坟系晃本环节通过九山宫图的方式建铅立流程与工作辜职能之间的关友联，从而在更悬微观的部门层敲面建立流程、碎职能与指标之贞间的关联，为哭企业总体战略尸目标和部门绩脑效指标建立联供系。归表盏3赏：确认业务流趣程与职能部门乞联系示例慰流程：新产品俘开膏发忙逢各职能所承担衰的流程中的角甩色体市场亮部估耐销售冬部达可财务幸部匆盐研究反部裂愈开发部米新产品概念选奋择批真市场论他证算含销售数据收电集费爹———斑—狱美可行性研村究纯系技术力量评掘估冠鬼———睡—津产品概念测故试腐页———催—占财市场测恋试将聋———并—富驴技术测仓试师宿———易—厚产品建议开桶发德———辅—视斧费用预骆算雾圾组织预捎研隔结（四）部门辛级但KP猴I无指标的提取研在本环节中要粪将从通过上述锦环节建立起来膊的流程重点、胸部门职责之间廊的联系中提取医部门级科的殊KP般I亏指标。喘表养4撇：部门拾级叮KP散I网指标提取示例妙关键绩效指标霜（拨KP购I驼）维吗度怠卡指标岛测量主朽体位吴测量对凶象饺岔测量结速果嗽元绩效变量维俗度饭滨时压间锄赛效率管理砌部项她新产品（开发臭）嚷匹上市时岛间车离新产品上市时授间椒成垂本宽化投资部筑门膏勉生产过彻程作捕成本降沸低鸽闯生产成本率管质杏量首骄顾客管理凶部首秋产品与服肚务续锐满足程烘度腥抛客户满意率屈数啦量悠恨能力管理队部元之销售过蹲程探暂收入总俗额介酬销售收入抓（五）目标、卖流程、职能、帝职位目标的统侧一丈根据部此门抱KP伍I风、业务流程以呆及确定的各职烫位职责，建立渴企业目标、流躺程、职能与职踩位的统一。林表析5稠：自KP达I俩进一步分解到上职位示例件流程：新产品绩开发流肾程袜昆市场部部门职无责终面部门内职位职郑责松职位立一馒肯职位二蹄流程步仗骤季湾指佩标蜘逆产川出臂祖指牵标刺瓣产倍出肝刻指珠标罢普产灯出醒慈指标镜发现客户问题辰，确认客户需村求奔难发现商业机稍会柔白市场分析与客览户调研，制定葵市场策末略漆坦市场占有骄率鸡纹市场与客户研少究成议果铺护市场占有率增芳长雪率只煌制定出市场策骂略，指导市场译运晌作迅撇市场占有率增心长率寸销售预测准确衰率饭模销售预测准确蜘率男毫销售预测准确印率镜市场开拓投入锤率减低兽率助加客户接受成功补率提高浓率版酸销售毛利率增希长率奥公司市场领先逗周设期艺绍领先对手提前将期傲笋销售收入月度贡增长幅度隙四、在实际工扇作列中射KP辈I症的应用茄在宗KP砍I何体系的建立过凳程中，尤其是交在制定职位的摊关键业绩指标梳时，需要明确灯的是建立窑起燃KP盐I萝体系并不是我蛇们工作目标的植全部，更重要拳的是批在籍KP栋I披的建立过程，猛各部门、各职壳位对其关键业君绩指标通过沟获通讨论，达成件共识，运用绩射效管理的思想子和方法，来明秆确各部门和各量个职位的关键去贡献，并据此武运用到确定各凝部门和各个人名的工作目标。里在实际工作中菊围飞绕凤KP盈I陶开展工作，不见断进行阶段性式的绩效改进，汗达到激励、引勇导目标实现和怎工作改进的目在的，避免无效欲劳动。获在实际工作过辉程中如何应枯用林KP农I险来改进我们的珠工作，避免产声生建烧立堤KP阔I衔与应拥用窜KP怕I蔬脱节现象？魔（一罢）姨KP鞠I医是关键业绩指泪标，不是目标码，但可以借此能确定目标：借1暮．棒KP腰I辞是反映一个部矛门或员工关键滨业绩贡献的评堵价指标，即衡惰量业绩贡献的急多少，从另一冬个角度看，是愁衡量目标实现绝的程度。齐2认．公司阶段性榴目标或工作中谷的重点不同，眠相应各个部门未的目标也随之连发生变化，在魂阶段性业绩的绘衡量上重点也姓不同，因此关上键业绩指残标队KP门I傍存在阶段性、选可变性或权重能的可变性。党3失．涉及到职位舞的员工业绩指志标不一定是从辱部填门露KP膝I蜂直接分解得到能的，越到基层垫部纲门春KP朗I袄就越难与职位税直接相联，但乱是应对部门关猪键业绩指标有愉贡献，不同职骑位的业绩指标裤的权重也要根剩据部门的阶段庙性目标而变化到。高4汤．珠泄一旦各部门或呜职位鹰的矿KP嗽I串明确后，相应婚的工作重点即丘阶段性关键的涂业绩贡献也就蔑能够明确，结斯合所在部门的宁工作目标，每肤个人的工作重觉点也就是清楚眼的，即每个人以对所在部门的瞧目标完成所做治的关键业绩贡还献也就十分清某楚了，避免了蓬一些无效的，止对目标达成没士有意义的工作起。叼5字．搅快部门管理者给殿下属制定目标贼的依据来自部佩门继的在KP捐I锋，部门督的链KP婶I犹来自公司技的驱KP孟I踏。这样保证每皆个职位都朝公刊司要求的总体谷目标发展。舟（二预）耐皇绩效考核与绩奸效改进早绩效考核是绩啊效管理循环的佣一个环节评，脆KP寇I挨是基础性依据利：拳1倾．袜殖绩效考核是绩难效管理循环中醋的一个环节，均绩效考核要实缓现两个目的：伟一是绩效改进追，二是价值评新价。面向绩效业改进的考核重圣点是问题的解惭决及方法的改烈进，从而实现蝇绩效的改进。罩2拒．暂蒜绩效管理最重椒要的是让员工敢明白公司对他糟的要求是什么燕，他将如何开神展工作和改进换工作；主管也冰要清楚公司对山他的要求，对检他所在部门的踩要求，即了解此部门悼的牲KP糊I感是什么，同时闯主管要了解员挣工的素质，以学便有针对性的饭分配工作和制皇定目标。亚（三讨）黎础通往过三KP急I弃的讨论，通过肯沟通，明确部鲜门目标与员工掘目标的一致性锐经理在工作过滴程中与下属不漆断沟通、不断制辅导与帮助下估属，记录员工拿的工作数据或引事实依据，保箭证目标达成的休一致性，这比絮考核本身更重马要。婚（四济）书圈评价员工的绩殖效改进情况及游绩效结果墙，喝KP晚I河是基础性依据阅，它提供评价弱的方向、数据吸及事实依据戚（五不）等袭定量贺的欠KP粱I盗可以通过数据购来体现，定性绸的惭KP磨I培则需通过对事饺实的描述来体针现球阶段性绩效改棒进考核的过程锡（以一个季度翠为例言，刷KP眠I传已经确定）：字1球．技搅季度初，部门韵经理根据公司距的目标围绕本失部门躬的邮KP左I捆制定工作目标各计划，目标应倒该冷是谱SMAR冠T略的（具体的、育可以量化的、纹可以实现的、蝴与公司的目标定是一致的、阶拔段性的），并地根据目标的侧排重点来进行轻恭重缓急的排序评（优先排序）让，明确相应的疾权重。肥2晒．桨桥根据本部门的乘目标计划和职授位关的南KP睛I乏，将目标分解滋落实到具体责显任人人，经理嗓与目标执行的顾责任人进行沟逼通，在目标上沈达成共识。偿3朵．亚朽目标执行的责拼任人在计划执省行的过程中，锁部门经理与执闹行责任人进行闹沟通、辅导，昼了解执行人的户工作方式、方派法，指正执行短过程中与目标秆的偏差，以便闪朝着正确的目锁标发展，同时坦经理也很清楚坝员工的工作数丢据或事实依据押，便于工作过怖程的辅导。自4扯．往为在季度工作总削结时，部门经保理及员工就有朝依据对部门主寨要业绩贡献及本目标达成所做声的工作进行总授结，部门经理咳通过上一级主睛管副总的述职砌报告中体现的心关键业绩的贡故献情况，员工哗就其业绩衡量押的指看标糟/朗要素进行总结研。这样部门明愈确所关注要达臂成的目标，员伙工明确了围绕泻这个目标所做新的有效工作。蛇部门工作的焦更点也就聚焦起帝来了。书5响．形词在进行绩效改通进考核时，部秤门经理与每个讯员工围绕职位慢的业绩衡量指府标膊/社要素以及实际茧完成的情况进重行充分的面对钥面的沟通。根羞据过程中经理兵所掌握的工作戴数据或事实依性据，指出员工虏在达成目标及愿工作过程中需叮要进一步改进以的地方，同时功在沟通中形成鉴员工下一阶段妻的工作目标。骂这样通过指出奶需要改进的方竞面和下阶段目撇标的确定，引顶导员工朝着部拼门的目标发展兄，同时在工作触方式、方法、谊业绩等方面的姑改进，也有利盆于员工素质、枯能力的提高。铲6甘．鸽渠一般来说，对捏部门经理的绩遍效改进考核主箭要围绕结果，贞目标是否实现敌来进行；对于秆员工的绩效改唇进考核主要看递工作过程。挠（六色）赛槐考核不是目的阴，是激励的手充段，促进绩效喘改进和提高，厅提高员工的素匠质和能力才是昏考核的真正目挂的取绩效管理及绩驶效改进是遵籍循核PDC请A勿循环来进行的锄，通泉过测PDC薪A管不断改进、提迹高工作质量和裂工作结果。识第三部裤分幅缴工作目标设定榨一、工作目标赔设定的含义本工作目标设定纯是衡量被考核骤人员那些工作坝范围内的一些乎相对长期性，晋过程性，辅助帆性难以量化的冒关键任务的考执核方法。对于候部分职能部门亿的人员，他们对的工作对于公暗司整体的成功校起着至关重要赠的作用，但却昼不能由绩效量镇化指标来衡量赤。在此情形下芹，工作目标设脱定的价值就在惨于：专1队．慎或提供了绩效管蠢理的客观基础斤和全面衡量标锄准，以弥补仅嘱用完全量化的挎关键绩效指标共所不能反映的河方面，更加全通面地反映员工滴的工作表现。浴2辣．膏榨关键绩效指标绒与工作目标相肃互结合，使上潜级领导对公司局价值关键驱动绝活动有更加清梨晰全面的了解孤。妨3爹．累炒各层各类人员次都能对本职位嘱职责与工作重跳点有更加明确毅的认识。氏组织中的每位冬基层员工对完绘成整体绩效指让标起着坚实的葬基础作用。然跨而每位员工由宫于更多地承担合整体程序中的套一部分过程，疯这种对过程的仙努力很难用量舒化指标来衡量文。在这种情形筛下，工作目标隔设定的价值在竿于：泰1任．宿兽确保这些基层上员工同样能确丢立下一绩效年惧度的绩效计划载以明确组织对吵自己的绩效期赏望以及自己下刃一年度的努力珍方向。积2庆．珠桌对那些无法用甜量化结果来衡宋量的工作过程站设定衡量使绩拿效表现的差异露得到区分。佩3狐．粪甚使所有员工的坛努力方向与组剪织的整体绩效宾目标相一致。惹二泄、误乒工作目标的设心计往（一榜）念渐工作目标设计璃原则甘1纹．锋菊明确具体：有液明确具体的结商果或成果。毒2蜻．壤狡可以衡量的：刊衡量可以包括桥质量、数量、溪时间性或成本突等，或能够通套过定性的等级瞎划分进行转化疑。忠3粒．蛛真相互认可：上亩级和下属认可联所设定目标。雁4谜．巡桃可实现性：既蔬有挑战性又是落可实现的。骨5御．蒙枝与企业经营目佩标密切相关：每所设定的目标矮必须是与企业仪紧密相关的。辰（二重）弃陵工作目标设计到需具备的技能销及背景知识莲1林．写额职位分析能力眨：职位分析是摇一种对目标职泥位所从事的活内动、主要目的瓜及与其他职位显间的相关性进昨行分析的能力缓。奋2爷．牲趴背景知识：职陈位分析的结果狡是对职位所从盾事的主要活动妖的了解。这种尾了解成了工作贼目标设定的一降种背景知识。逢同时，由于职帮位分析还包括壮了该目标职位涝与其他职位间猪的相关性分析远，其结果是了旁解了目标职位家的下道工序或泉客户对该职位行的所应有产出多的期望楼，脱墓这种客户期望聚的了解成了设肿定工作目标的躁背景知识。皂3湿．宇竟工作职责描述拨能力：职位分写析的结果是了剩解目标职位所躬从事的各项工撤作活动捐。驼楼将这些工作活屠动归纳合并成片关键的职位职岂责并加以描述慕是设定工作目倡标所需具备的辣能力。两4爸．特跳设定有效衡量科的能力：对每卵一关键的职位日职责制定出能泉够区分绩效差穿异的衡量窝，询杨这是整个目标肺设定的关键能败力。淡（三锯）极道设定工作目标营应考虑的问题喇1铸．掠榆与关键绩效指淋标的设计应遵确循同样的原则嘴，但侧重不易合量化衡量的领秒域。蚀2尼．棕共职能部门人员扰的工作目标是是作为关键绩效拥指标的补充。趋基层员工的工雕作目标是全年寻的绩效计划。艘3绑．和响只选择对公司小价值有贡献的递关键工作区域供，而非所有工葱作内容。印4事．挺摆选择的工作目用标不宜过多，言一般不超台过肿5珠个。啦5着．乔怠不同的工作目选标应针对不同紧工作方面，不狗应重复。伞（四夹）娃脱工作目标完成诉效果评价级别窗的分类后工作目标完成撕效果评价，不饿同于关键绩效息指标的考核，蝶它不是根据现倡成的生产经营池统计数据得出盗确切的绩效结台果，其完成效再果是以上级对错下级的评级实聚现的。评估级矮别是用来衡量酷被评估人工作捧表现的，是根衬据被考核对象扛在每项关键工滥作目标上的完米成情况，对其视工作绩效确定牲相应级别档次份，主要可以分裙为三级（也可凭以根据不同目汇标特点以及可售以区分的程度售可以进行进一碧步细分为五级记甚至更多）：内·悔劲第一级为未达次到预期：员工溜职责范围内关端键工作中，数促项或多数未达去到基本目标；惊关键工作表现佩低于合格水平勇，妨碍了上级进单位整体业务冻和本单位整体店业务目标的实装现；未表现出与任职职位应有旁的个人素质及汗能力。妖·耀源第二级为达到兽预期：员工在哗职责范围内，绿大部分关键工主作达到了基本得目标；在少数凭领域的表现达火到了挑战目标山；为上级单位陷整体业务和本答单位工作目标怜做出了贡献；锹表现出了稳定支、合格的个人拍素质与能力。酸·纺索第三级为超出即预期：员工在纺职责范围内许山多关键工作中渡，实际表现达问到挑战目标；皱成功完成了额筐外的工作，并仿为上级单位的胜整体业务目标咏和本单位工作是目标的实现做此出了贡献；表彩现出了超过预石期基本目标要交求的个人素质散及能力。例如：范（羡1搁）工作效率：吴工作的时效性岔等级一：完成积任务所需的时柄间远低于规定钞时间，工作的慎结果总是与事预期的结果一奥致；炉等级二：总能毙在规定的时限演内完成工作，晃能够达到预期坡的结果；纸等级三：尚能格在规定的时限芝内完成工作；嫁等级四：经常统需要上级的催娇促才能按时完衣成工作；移等级五：一贯举拖延工作期限睬，即便在上级侨的催促下也不楚能按时完成工酒作。乱（嫂2增）熟练程度：洗指具备完成任谋务所要求的认糕知能力、身体参的敏捷与协调意性、注意力、面言语理解等能裂力的程度。数等级一：有非殿常强的实际操霜作水平，对本还职工作能够驾念轻就熟；园等级二：有较互强的动手能力罚，顺利地完成新本职工作；米等级三：具备唉一般性水平，连能完成任务；岭等级四：工作压时不得要领，系反应较为迟钝移；庄等级五：素质碎较差，无法胜描任工作要求。览（五）工作目拴标设定的设计削流程相1双．了解公司发米展战略及年度俯绩效计划，决满定本部门的工佩作使命。可以吸提出以下问题课来帮助分析本搂部门的工作使帜命：悄-赶翠本部门在组织鼻中及价值驱动苦流程中处于何序位置颂-矿迫部门的主要经隐营活动及产出及是什么译-倘惕通过该部门的罢工作实现了组司织的哪些战略尿目标的-揪谁工作成果的优布劣如何影响组值织的整体效益梁-励拒在关键管理流跳程中与其他部模门的合作及相筐关性如何搬2夫．暑字进行职位分析到，列出主要工贫作活动内容，福通过调查研究吊，思考回答下庆面几方面的问办题，最后列出怖员工所要从事哥的主要工作活疮动内容。宰-刊裙本职位在组织主中或工作流中丛的关键作用是询什么探应从事哪些工店作活动来帮助民实现其在组织寸中的作用或上晃一级的绩效目随标或下道工序盲或客户（内，玉外部）期望易-扑丸目前该职位的庭工作结果是如群何衡量的匪-裹暂分析客户（内来，外部）对该皂职位的主要期详望齿-策凤除了常规要完脾成的工作活动训内容以外还要岔完成哪些特殊购项目来帮助实辅现上一级绩效德目标及改进本老职位工作流程注3繁．绵轮归纳合并工作多活动内容，写费出工作职责描等述，根据主要厉工作职责，确崇定主要的工作忘目标。础4哨．珍巩确定每项工作构目标的权重，碗即根据每项工霸作目标的重要咸性来决定每项棵衡量所占的权蔬重。辆5俊．丧倒检查所设定的帝目标与原理的帽一致性及内部虹一致性，即检榜查所设的目标围是否明确具体锐的，可衡量的乱，所设的衡量寨是否是共同认锋可的，所设的射目标是否既有析挑战性又是可框实现的，所衡队量的区域是否产与企业目标密秒切相关。最后钥检查所设的工瓦作目标与其他罗职位的工作目袭标的关联性及嫩一致性，使该饮职位目标与其伞他职位目标间附保持一致性及衣相互支持性。藏（六）工作目遮标标设定过程侮中的职责分配竿1迎．公司决策层责负责决定公司筑的发展战略及摄年度生产绩效睛计划，审核批践准各职能部门室的工作职责；磨参与制定并审创批工作目标的护设定及衡量标巷准；审核批准朋考核方法。匙2通．昌胸各部门根据各雾自工作职责，净按职位进行分办解，确定每个欣职位的关键职地责及关键结果妈区域，对工作腥目标设定提出严建议。暑3胜．公司人力资架源部负责牵头染组织各级员工容进行工作目标孙的设计和选择哭，收集汇总工悟作目标设定及烟草拟考核方法追并存档。向（七）设定工呼作目标的沟通特方式驼1踪．上级部门目贫标沟通：让员尘工了解上级部余门绩效指标或阅目标夹2够．培训：组织穷一次培训，将鸡目标设定的方买法及原理告诉晌员工。乎3隐．员工自定目台标：当员工基派本掌握设计目项标的方法后让拘其自行制定目欣标趴4战．经理和员工说讨论目标：这-春繁首先强调员工偷自己参与工作棒目标设定的重回要性，告诉员润工最终要争取含达到或超越工迈作目标的是员触工本人。工-侨合介绍一下需讨副论的两大内容筑。绩效目标与哀能力选择，帮贝助员工理解这狗两步骤强调井了乐“述要干什奥么砍”鲜和畅“迅怎么俘干龙”赚的联系。在向陵下一步进展前哪，先询问一下秃员工是否有什晴么要在此会议廊中讨论的内容稿以表达你对员裕工意见的兴趣诊-挪鹊逐条讨论每项拐目标，引导员炭工自己列出所循有重要的绩效闲区域及可衡量改的目标并获得对员工的承诺。掠-筑愤双方共同讨论销每项列出的目抚标与完成上级染部门目标和公辛司整体目标，懂这样能帮助员显工认识到自己创工作对公司间叫的联系来加强饿会后床他粉/辱她对目标的投衫入。针-话素表示对员工达位到那些具有挑友战的目标的信款心，以建立员闸工对完成挑战柴性目标的信心票及承诺。窜-傻猎征求员工的意丧见，在整个讨欧论过程中，自槽始至终征求员婚工的看法，寻渠求对完工对完带成目标的担忧悼，并确认员工郑是否已清楚了全解目标。共同咱讨论并认可完俗成目标所需的跨资源及协助。己员工对完成自告己工作所需的资资源和协助会侍有较清晰的了物解。厦-夸削讨论如何跟踪牵每次目标及下纸次回顾的时间敞。坐-掀查确认最后的目鸽标。猪-冈沾让员工重新整震理一下双方讨均论后的目标，洁这是再次确认笨员工是否已清近楚理解目标的艺机会，同时让芹员工认识到这云是员工本人的迁职责。求重申您对员工刊达到目标的信帮心，结束讨论疾。话第四部带分愧瞎绩效计划科绩效计划是绩偶效管理体系的扭第一个关键步欲骤，也是实施围绩效管理系统滔的主要平台和遗关键手段，通币过它可以在公岂司内建立起一芦种科学合理的式管理机制，能众有机地将股东障的利益和员工心的个人利益整研合在一起，其恭价值已经被国球内外众多公司派所认同和接受萝。巾进行绩效计划催的过程是各级渣经理和员工进滨行充分沟通、油确定绩效计划匹、并填写绩效陷计划及评估表玉格的过程，因链此，本部分结骂合绩效计划及葬评估表格阐述扛绩效计划的概傲念，方法及流束程。挨一、绩效计划佛的含义扮绩效计划是被绸评估者和评估路者双方对员工贪应该实现的工盲作绩效进行沟揉通的过程，并阶将沟通的结果蛋落实为订立正盐式书面协议即唉绩效计划和评抄估表，它是双奔方在明晰责、豆权、利的基础凡上签订的一个枕内部协议。绩安效计划的设计率从公司最高层裹开始，将绩效鹰目标层层分解秃到各级子公司斜及部门，最终饥落实到个人。呢对于各子公司鹅而言，这个步进骤即为经营业耕绩计划过程，烧而对于员工而欧言，则为绩效健计划过程。腹因此，绩效计甘划作为绩效管富理的一种有力精工具，它体现有了上下级之间等承诺的绩效指报标的严肃性，方使决策层能够马把精力集中在南对公司价值最限关键的经营决汪策上，确保公迁司总体战略的换逐步实施和年爬度工作目标的舱实现，有利于拥在公司内部创派造一种突出绩冈效的企业文化佛。绩效计划制郊定的原则照不论是对于公因司进行经营业赖绩计划，还是巾员工进行绩效宾计划，在制定敞绩效计划时应穿该注意以下原虑则。蚕1定．剂嘱价值驱动原则覆。要与提升公幸司价值和追求辞股东回报最大眠化的宗旨相一瘦致，突出以价猾值创造为核心血的企业文化。役2僵．餐眯流程系统化原眉则。与战略规屿划、资本计划裂、经营预算计巴划、人力资源甲管理等管理程帮序紧密相连，黎配套使用。疫3竟．携李与公司发展战象略和年度绩效达计划相一致原塘则。设定绩效秋计划的最终目歪的，是为了保骤证公司总体发辆展战略和年度杠生产经营目标续的实现，所以现在考核内容的暖选择和指标值县的确定上，一衔定要紧紧围绕喝公司的发展目披标，自上而下械逐层进行分解水、设计和选择甚。盗4猪．锄包突出重点原则养。员工担负的笨工作职责越多肝，所对应的相类应工作成果也架较多。但是在辟设定关键绩效慈指标和工作目货标设定时，切滤忌面面俱到，摔而是要突出关争键，突出重点件，选择那些与柄公司价值关联狠度较大、与职才位职责结合更炭紧密的绩效指哀标和工作目标药，而不是整个讯工作过程的具卵体化。呢通常，员工绩步效计划的关键否指标最多不能灶超暖过桃6绿个，工作目标鲜不能超剃过训5粘个，否则就会衡分散员工的注怪意力，影响其证将精力集中在社最关键的绩效监指标和工作目代标的实现上。魔5撞．陶驰可行性原则。坚关键绩效指标仿与工作目标，星一定是员工能比够控制的，要呈界定在员工职推责和权利控制拍的范围之内，百也就是说要与拼员工的工作职秆责和权利相一链致，否则就难珍以实现绩效计并划所要求的目仇标任务。同时抢，确定的目标略要有挑战性，催有一定难度，限但又可实现。您目标过高，无舍法实现，不具背激励性；过低询，不利于公司扰绩效成长。另划外，在整个绩膝效计划制定过戏程中，要认真恶学习先进的管樱理经验，结合虑公司的实际情另况，解决好实白施中遇到的障殖碍，使关键绩计效指标与工作晃目标贴近实际蓄，切实可行。盘6擦．俯宜全员参与原则傍。在绩效计划劣的设计过程中洞，一定积极争些取并坚持员工墓、各级管理者朱和管理层多方红参与。这种参补与可以使各方狮的潜在利益冲拔突暴露出来，懂便于通过一些联政策性程序来欺解决这些冲突温，从而确保绩码效计划制订得聋更加科学合理狠。愤7宾．注远足够激励原则跨。使考核结果川与薪酬及其他佩非物质奖惩等姓激励机制紧密搅相连，拉大绩蛇效突出者与其住它人的薪酬比齐例，打破分配勿上的平均主义袜，做到奖优罚遮劣、奖勤罚懒黎、激励先进、源鞭策后进，脏营造一种突出砌绩效的企业文离化。妥8阿．谣傲客观公正原则旗。要保持绩效犁透明性，实施豆坦率的、公平鄙的、跨越组织系等级的绩效审德核和沟通，做六到系统地、客暂观地评估绩效刷。对工作性质马和难度基本一熊致的员工的绩掩效标准设定，贪应该保持大体烂相同，确保考纠核过程公正，割考核结论准确熔无误，奖惩兑凤现公平合理。刮9怨．般晨综合平衡原则展。绩效计划是吊对职位整体工稻作职责的唯一山考核手段，因缺此必须要通过妥合理分配关键养绩效指标与工篮作目标完成效线果评价的内容舍和权重，实现便对职位全部重切要职责的合理苗衡量。森1筋0寄．视悬职位特色原则题。与薪酬系统屿不同，绩效计臭划针对每个职锄位而设定，而圆薪酬体系的首棉要设计思想之洗一便是将不同傍职位划入有限顾的职级体系。岛因此，相似但伤不同的职位，握其特色完全由待绩效管理体系肉来反映。这要剩求绩效计划内浪容、形式的选显择和目标的设敢定要充分考虑友到不同业务、斜不同部门中类吼似职位各自的热特色和共性。乘二兆、贼牌经营业绩计划丛的制定让各子公司及部惨门制定经营业哄绩计划的过程床即总公司（集捎团）经营业绩窗目标的层层分骄解的过程，也挽是各子公司和还总公司（集团获）之间就关键原绩效指标，权来重和目标值进蚕行沟通并达成戏一致的过程。怪（一）经营业林绩计划的要素街公司经营业绩外计划及评估表催的要素主要包透括以下几方面贞：骆1菜．嫩况绩效计划及评附估内容：公司诱经营业绩计划躬及评估内容包投括各类关键绩腾效指标。霉2芽．权重：列出果按绩效计划及累评估内容划分黎的大类权重，仰以体现工作的枝可衡量性及对误公司整体绩效攀的影响程度。咽3瓶．目标值的设调定：对关键绩村效指标设定目难标值和挑战值耽两类，以界定棋指标实际完成呀情况与指标所友得绩效分值的祖对应关系。辉4本．绩效评估周偶期：公司经营羽业绩计划的评震估周期一般为牧一年一次。系（二介）值妻公司经营业绩纷计划的步骤挨1疗．集团（总公雹司）下达绩效衰管理系统实施稼文件。甘2枣．确定集团（窄总公司）绩效榴考核指标体系办，提出考核方拿法，推动计划吃确定，搞好后栗续管理，收集成汇总数据，计减算绩效分值。拘3威．恋脊集团（总公司武）经过与各子撤公司商讨确定剖对公司的绩效永考核指标体系损。帖4烛．佳皂各子公司经过善与各部门商讨敞确定部门绩效氧考核指标。充三、员工绩效望计划的制定谨员工绩效计划惑过程即评估者恳和被评估者（祖各级员工和直负接上级）之间披进行充分沟通效，明确关键绩馅效指标、工作剥目标及相应的悬权重，参照过妈去的绩效表现孝及公司当年的士业务目标设定质每个关键绩效宣指标的目标指午标及挑战指标驱，并以此作为携决定被评估人修浮动薪酬、奖目惩、升迁的基令础。同时，绩撕效计划还帮助干员工设定一定侵的能力发展计质划，以保证员夜工绩效目标的格实现。主要流绣程如下：抓（一）员工绩歇效计划要素康员工绩效计划拆及评估表格的身主要组成要素侮如下：肉1住．草吼被评估者信息埋：通过填写职己位、工号及级钻别，可将绩效灰计划及评估表怠格与薪酬职级投直接挂钩，便土于了解被评估凉者在公司中的铃相对职级及对异应的薪酬结构陪，有利于建立随一体化人力资鞠源管理体系。灌2槐．坑片评估者信息：贡便于了解被评湖估者的直接负湖责人和管理部抖门。通常，评兵估者是按业务毛管理权限来确茧定的，常常为扔上一级正职（悟或正职授权的挥副职）。狡3课．末顾关键职责：是无设定绩效计划抬及评估内容的倦基本依据，提勇供查阅、调整阿绩效计划及评蹈估内容的基本夏参照信息。俭4趟．间告绩效计划及评钳估内容：包括乌关键绩效指标打与工作目标完秤成效果评价两荡大部分，它用派以全面衡量被处评估者的重要剃工作成果，是盏绩效计划及评许估表格的主体电。端5道．权重：列出检按绩效计划及含评估内容划分匹的大类权重，子以体现工作的成可衡量性及对梅公司整体绩效蠢的影响程度，僵并便于查看不孤同职位类型在惹大类权重设置败上的规律及一荒致性。敌6丰．减鞠指标值的设定增：对关键绩效景指标设定目标特值和挑战值两逗类，以界定指排标实际完成情痕况与指标所得张绩效分值的对浪应关系。对工正作目标设定的蝶完成效果评价察则主要按照工郑作目标设定中烈设制的评估标携准及时间进行权判定。门7阳.熔绩效评估周期验：绩效计划及躬评估表格原则寒上以年度为周尊期。针对某些信特定职位，如陡销售人员、市方场人员等，根股据其职务和应狠完野成的工作目标离等具体工作特焦点，也可以月悦度或季度为评遣估周期，设定考相应指标。唱8只.吵能力发展计划君：制定能力发互展计划，是以讲具体技能知识满的方式，将企昏业对个人能力侧的要求落实到渠人，让员工明仍了为实现其绩书效指标需要发喊展什么样的能驻力，如何发展糠，形成持续不矿断、协调一致鼓的发展道路。见（二）员工绩削效计划的制定心流程遮对于关键绩效摩指标，工作目裙标设计的制定谨，我们在已分幅别作了详细的宁阐述。下面，广我们将按设计载流程的七个步驾骤来具体阐述梳员工个人绩效题计划的设计。薪1惊．职位工作职献责界定菊职位工作职责该界定，主要是询通过工作分析慕的方法，对目休标职位的关键以业务内容及应件实现的主要工残作成果，用简倍炼而准确的语慕言进行书面描敢述。主要由人框力资源部门协观助公司高层管庭理者来完成的楼。职位工作职看责界定是设定托关键绩效指标苗，做好绩效计塑划设计的前提期和基础。（详柴细的职位分析叶方法请见工作著分析手册－职躬位分析，职位验描述和职位评置估）柏职位职责界定泡完毕后，就可滨以开始着手为划其设定关键绩伶效指标了。双2城．设定关键绩午效指标夏这一步主要是夜根据公司的战纹略及业务计划凤、职位工作职四责的描述，为顶被评估者制定鸭可衡量的、能索够量化的、具帆有代表性的关目键绩效指标。忍这项工作由各败级经理根据直尺接下级的关键住职责，结合本照部门（本人）膨的关键绩效指乡标，与被考核研人沟通确定被盐考核人的关键询绩效指标。蜘总的来说，在瓣关键绩效指标席的选择上，一柜定要力争做到服科学合理，以邻发挥绩效管理欢的激励约束作斑用，最大限度偏地提升员工绩嘉效水平。刷3茫．工作目标设读定赵公司内部不同幻职位的工作性颂质，存在着很恨大的差异，也配并非所有职位寇都是可以用量何化的关键绩效锈指标来衡量的袭，比如职能部则门，其工作内缘容不少属于宏竞观管理，定性团的含量比较大明。因此，同样筋，各级经理需傍要与被考核人窄沟通，结合公穴司发展战略、肠业务发展计或划，针对被评铁估者的职位职晴责描述和工作土性质，把一些满具有长期性、破过程性、辅助畜性的关键工作韵纳入工作目标证评价，作为对及关键绩效指标椒的一种重要补栋充和完善。臣在设定工作目脖标与完成情况颂时要考虑以下部问题：菠-铺冤与关键绩效指休标的选择遵循晴同样的原则，纷但侧重不易衡集量的领域。虎-察肠作为关键绩效凤指标的补充，斗不能和关键绩尖效指标内容重中复，且由于关级键绩效指标相史对于工作目标附完成效果评价损，其客观性更稀强，对绩效的庭衡量也更精确蚕，可以用关键决绩效指标衡量傍的工作领域应娘首先考虑使用间关键绩效指标魔，在无法科学楼量化的领域，传在引入工作目魄标完成效果评缝价。王-盆屡只选择对公司镜价值有贡献的语关键工作领域铲，而非所有工熟作内容。涛-裁呆不宜过多，一乓般不超愉过蚁5奸个。集-扫跪不同工作目标键应针对不同工剩作方面，不应感重复；而每个妖工作目标，应密只针对单一的府工作方面。4．权重分配嘴权重是绩效指长标体系的重要知组成部分，通延过对每个被评纸估者职位性质道、工作特点及纯对经营业务的南控制和影响等岂因素的分析，论确定每类及每挽项指标、工作潜目标设定整体居及其中各项在宿整个指标体系称中的重要程度弓，赋予相应的婚权重，以达到讨考核的科学合痕理。权重确定装的具体方法一朱般为：昏（效1娇）关键绩效指纺标和工作目标允完成效果之间宜的权重分配嚼一般来讲，对即一定层级以上旷的管理人员，柱绩效计划不设孙工作目标完成状效果，其权重鹿为零，如各厂叫总经理。而综碍合职能部门，关如人力资源部住、财务部、总郑经理办公室、民审计等，通常屿要设工作目标忽完成效果评价煎。由于各单位窝部门在职能设胃置上的不同，巴在实际操作中歪权重的高低要汤视情况而确定惧。脉（衔2侮）关键绩效指中标权重的确定潜在设定各项指松标权重时应注躺意以下问题：网一些典型通用宿指标，们如享“乐客户满意度，圣员工总数，部棍门管理费捷用像”多等，在各部门闯及单位所占权满重保持统一，嘉以体现一致性您。每一项的权优重一般不要小玉于利5虎%鸟，否则对综合璃绩效的影响太箭微弱。为体现班各指标权重的赖轻重缓途急的不同，指刑标之间的权重除差异最好也控录制堪在族5属%叼以上。念（浮3凤）工作目标权敢重的确定予工作目标完成匹效果评价是独欺立于关键绩效泻指标评价完全纤不同的评价方柴法，其各项工压作目标或目的捉权重之和灌为怖100辽%染。一般只彩有枯3妨～懒5订项指踪标嘉,拌所以权重的分猴配比较容易拉栗开差距。在权现重分配时，也愉要遵循同关键豆绩效指标权重燥分配相同的原让则。工作目标匆权重，反映评乖估者对被评估揉者工作目标的姿期望。工作目干标越重要，被绒评估者对该项劣工作的直接影骗响力越大，权黄重就越高。浅下表是我们在燥结合上述原则习和方法基础上宝，提出的一个缠不同层次人员垂关键绩效指标负和工作目标权舱重的分配建议祸表。剖表贸6凭：各级员工关惰键绩效指标和暮工作目标权重搞分配建议表炊考核对晒象印粥内容及权重腰关键绩效指专标视变工作目标完成贪情况就各厂总经理及惑以上管理狡者熟10遇0联％训因各中层管理人翅员商6雀0本％逆4沙0玉％舱各基层管理人挽员收2堵0拐％殃8泛0顽％谁纯粹操益作使/稀事务执行员议工惯10矩0以％伸5灶．确定关键绩晌效指标和工作析的指标值章绩效计划中的岂指标值是用来浊衡量考核对象菊工作是否达到奇公司期望的参处照标准，是确魄保绩效管理体句系公平客观性愤的关键环节。草绩效计划及评食估指标针对绩议效计划中考核察的每一项内容赴而设立，包括絮关键绩效指标眉的目标指标、摄挑战目标，以尤及工作目标完候成效果的衡量思标准。它由评火估者和被评估倡者双方共同商厌定确立。奏关键绩效指标庄与工作目标完烫成效果评价的寒完成目标设定距均遵循以上原繁则，但它们的誓设定过程不完件全相同。关键亡绩效指标往往凳包括企业或部您门的重要经营莲结果，其目标稠值的设定直接激关系到企业的够经营目标，涉逐及到企业预算秃、概算等其它辰相关管理程序粒，因此往往需昼经过正式的估洋测、试算，予呼以慎重确定。哭而工作目标完旁成效果评价，费其衡量标准往倡往更多应用于董基层，应用于扎对工作过程的垄衡量，因此与浙工作目标设定辅的内容密切相辫关，主要通过李经理人与员工增之间的沟通即己可完成。因此取我们在介绍工茫作目标完成效主果评价时，就鹿其衡量标准一蒙并进行了详细唐的介绍，这里萄不再重复，而己以关键绩效指绣标的目标值设绩定作为讨论的星重点。胆引用多家公司欧经验，我们将梢关键绩效指标净的指标值设计赛为两个，一是楼目标指标，二遥是挑战指标。稳（矛1侦）目标指标兼目标指标是指算正好完成公司孟对该职位某项蹈工作的期望时圈，职位应达到摔的绩效指标完辈成标准，通常召反映在正常市污场环境中、正病常经营管理水隐平下部门或单含位应达到的绩流效表现。目标末指标的确定，日可根据批准的蚊年度计划、财蒙务预算及职位强工作计划，公修司提出指导性动意见，各级经代理和员工共同乔商讨认同，按浸各级管理权限轧分别审核确认纠。馆确定目标指标浙时首先可参考协过去相类似指扯标在相同市场级环境下完成的桐平均水平，并京根据情况的变延化予以调整；心其次可参照一资些行业指标、屑技术指标、监戒管指标、国际然指标，从而确闹定合理的水平挽；第三应参考景为上级职位相蹲关指标所设定违的目标值，保雷证下级单位对释上级单位目标丈值的分解；最易后应结合本公碌司战略的侧重哭点，服务于本流公司关键经营趁目标的实现。铃目标指标的设抗定，侧重考虑邮可达到性，其绝完成意味着职富位工作达到公喂司期望的水平探。押（炎2脉）挑战指标牢挑战指标是评妄估者对被评估冷者在该项指标腾完成效果上的被最高期望值。三因此挑战性目译标值的内在含妹义可看作是对金被评估者在某秩项指标上完成间效果的最高期悔望。辉设定挑战性目捉标时，要在基站本目标设定的悦基础上，考虑辣实际工作绩效他是否很容易在易基本目标上下香有较大波动，毯对波动性较强肃的指标，应设宗定较高的挑战烂性目标；反之撕亦然。比予如购A欲，记B够两家子公司，巷销售收入分别圾是肝100补0孩万浮和与600上0肉万，由于盈利佩能力不同，年歇度利润目标指控标定海为娘A10尽0绕万章，单B40姻0类万。葡但柿A讲的总规模小，箩即使绩效完成据再好，也最多驰实喉现翠15贷0泉万利润，宵而闪B磨的总规模大，葛市场价格稍有惧提升，就可能万实戒现首50器0尽万利润。这样关的情况下，只圈设定目标指标孩对二者进行同垦样的考核显然视不合理。而如便果爱将赤A尝的挑战性目标挠定绞为艺15痛0四万叙，奸B机定虾为禽60叛0编万，就可以抵宅销因指标波动做性差异对绩效晨考核结果造成赚的不良影响。杜理论上讲，无何论是目标指标袍，还是挑战指笋标，均应由评娘估者和被评估见者来协商确定粪。指标值要在房听取评估者和欠被评估者意见川后，按管理权扒限审定。指标浸值每年核定一饰次。指标一经流确定，一般不吃作调整。如遇漂不可抗拒因素牲等特殊情况确到需调整，由被灿评估者向评估芳者提出书面申究请，并按规定扫程序审批。未轧获批准的，仍程以原指标值为烛准。瓦在确定过程中母，尤其要注意济公平地为各职筐位设定指标，时对相同类型的愁职位统一要求史，尽量避免同完样类型职位的惰指标值在相同房情况下有高有趋低。对同样类谷型职位，其指烈标值的差异可荣以因自然条件铲、当地经营环叶境与企业资源俩多少产生，但焦不应由于个人唉能力与过去绩侨效水平不同产奉生差异。例如健，不能由于某盾员工工作能力糖与管理水平高亡，就给其设定轰较高的目标值厉，造成对其的办衡量标准高于女他人，所得绩命效分值低于其蛾应得的水平。6．指标检验邀作为绩效计划脱设计结束前的扁关键一步，要威从横向、纵向耍两个方面检查覆设计是否维持石了统一的标准仰。从横向上，躺检查相同单位蝶、职务的关键茄绩效指标与工晓作目标设定的挤选择和权重的浆分配等标准是谎否统一；从纵中向上，根据公腰司战略及业务能计划、职位工而作职责描述，唇检查各上级的话考核指标是否忧在下属中得到坐了合理的承担嫂或进一步分解学，能否保证公痰司整体发展战堡略目标和业务早计划的实现。戏7宁．制定能力发宇展计划帽在制定了关键逆绩效指标，设白定了相关的工百作目标之后，土经理和员工应日该就员工如何居达到绩效目标筛进行讨论，确烟定员工应该着炊重发展的能力圈领域，以及希绒望实现的目标企，并根据具体逗的目标设定相肢应的发展行动指方案。旅第五部挂分荐浓绩效辅导耽一、工作中的蚁辅导术作为上级，指朽导下属员工是觉日常工作中最当重要的职责之教一，而且指导孙必须是经常性鹿的而非一定要东等到有什么问格题发生的时候挖才开始进行指律导。通过经常杆不断的指导能瘦确保员工从一贱开始就能把工克作做正确，这奉样可以省去大觉量花在等问题陆产生以后再去题解决的时间。姐同时还能确保然员工的工作结术果符合企业的鉴利益和客户的竹期望。侄（一）常用的蓝辅导类型添通常指导可以竭分为三类：铺1讯．条垄具体指示：对革于那些对完成判工作所需的知廊识及能力较缺外乏的员悠工，常常需要杆给予较具体指碰示型的指导，盒将做事的方式砖分成一步一步惨的步骤传授并首跟踪完成情况讲。笔2贯．量挖方向引导：对晨那些具有完成侦工作的相关知醉识及技能但偶国尔遇到特定的专情况不知所措禁的员工给予适她当的点播及大迹方向指引。无3蚂．厨到鼓励：对那些给具有较完善的乡知识及专业化为技能的人员给潜予一些鼓励或三建议，以促动淋更好的效果。败（二）选择适运当的指导契机雨一般有如下四钟种情形发生时猎，您可用到日删常指导的技巧弓1公．朱还当员工希望您胀对某种情状发嘉表意见时。例怨如，在绩效管涌理回顾阶段或娃员工过来向您势请教问题时，细以及向您征询睛对某个新想法杰的看法时，如梁：改进流程的茧新点子。惑2参．劳越当员工希望您犯解决某个问题赞时，尤其是出债现在您的属下织工作领域中的膀问题。话3并．艳栋当您发现一个盛需要采取改进岗措施的机会时屯，例如，当您牵注意到有某项爹工作可以作得惨更好、更快时贷，您也可以指覆导他人采取措复施，改进作法拉，适应企业，抵部门及流程的锻变化。序4山．驶饿当您手下的员尼工通过培训掌名握了新的技能司，而您希望鼓突励他们运用于纵实际工作中时挥。涌（三）辅导的腐内容柄作为上级，很浙明显，您身上怠承担很多的责终任，你并不会雾有时间去跟踪哄并指导每位下表属员工的每一喇次具体发生的考问题或每个要握改进的方面。绪而应该把精力延放在那些对完己成关键绩效指袍标或已制定的丑工作目标所需灌的能力的指导必上，这样就使撞你的时间能有院效地应用在员拣工能取得绩效坊的关键方面，挽最大限度地提周高下属员工的谎绩效。扛上级管理人员盖经常忽视了员阳工把“末怎么短做菊”座，而只是注重狱最后的绩效结枪果。这样会导怪致部分下属人橡员用影响公司前整体利益的方羞式去完成结果周。例如：只顾该自己的目标而轧影响他人或某倚些行为加剧了谨部门与部门之命间的冲突等。巨您在工作中如柄果注意对下属卡人员工作方法暖的指导就会避乎免类似的问题泰发生。另外，崇您如果对做事钟的方式加以指新导，员工今后萌会自己独立地筛运用这种方式敌去服务于其他押场景或解决其掘他的问题。含有效的指导须若平咏衡技“阵问醋”勾与惹“缎告连诉悄”淘两者之间的量脑的关系。大量侄研究证明询问纱信息，想法，虹建议等。比仅办仅告诉他人怎雷么做要有效得筛多。当您歼用隆“睡问疏”唐的方式时，下逆属需自己去思签考解决问题的轧方法。如果您黄不重视或认真傍倾听下属的想武法或感觉，下悟属人员会对你哪告诉他应做什僵么或应改什么采持有反感。所贷以在指导中多析用枪“预问输”俘的方式对下属誉日后真正在行喷动上落实改进兵的方案较为有刘效。当然，你趴在某些场合还阵是要刮用伤“筐告佣诉列”明的方式。当您吧要提供一些下振属人员所缺乏旗的资讯。由于堪您的工作资历袍与所积累的经票验，你会有一傻些下属员工所巧不具备的想法茧和讯息，你可踢能要告诉他们捏以便让他们在穴具备这些讯息视的基础上用自存己的思考来处嫩理这些讯息以蠢推导解决问题洽的方法。钻（四）辅导步险骤脾1雪．强调辅导的提目的和重要性诸用一种积极的牛方式来开始指肿导，强调员工茄的想法对此次愤讨论的意义。谊描述一下将要炭讨论的具体内另容以及你为什托么要讨论此项拴问题。借2亏．询问具体情据况驰利用此机会更唤多地收集到真奖实的情况。您疗收集的情况越规具体真实，您职的指导也就越扩有效。您可以症用开放式问题仆来收集具体的轻信息，征求员衬工对此问题的装认识及想法。抓最后总结一下寄您的理解以确巩认已对所有事太实有清楚了解蓄。杀3父．商议期望达留成的结果怠在确认事实的尚基础上开始商遇议期望达到的僵结果是什么。贱可能是下属员炒工需有更多的畅投入，改进沟忘通技能、或减熊少迟到等，确昏保这些理想的喝结果与完成已吓计划的绩效指际标或工作目标泉紧密相关。双顿方对最终想获导得的结果，有佛一个共同的认胁识是至关重要盖的。因为如果砖双方对想达到叠的结果意见不释一致就会对为轧达到结果所采同取的有效工作沟方式产生分歧江。最终完成目日标的是下属人医员本人。比4湖．讨论可采用棵的解决问题的