集团工程建设管理方案（含管控界面及流程）模版

公司制度模版集团工程建设管理方案（含管控界面及流程）1、集团工程建设管控界面及流程工程类别责任部门管理程序新建子公司新工程子公司扩建工程子公司技改项目300万以上300万以下工程前期阶段工程立项投资中心子公司子公司子公司立项审批经营部、生产技术部经营部、生产技术部经营部、生产技术部经营部、生产技术部前期手续办理子公司子公司子公司子公司前期手续督办工程管理部工程管理部工程管理部工程管理部可研、初设设计院设计院设计院生产技术部可研、初设评审技术委员会技术委员会技术委员会技术委员会执行预算编制子公司子公司子公司子公司执行预算审核生产技术部、工程管理部生产技术部、工程管理部生产技术部、工程管理部生产技术部、工程管理部施工图设计设计院设计、子公司负责施工图设计管理。施工总包招标子公司、工程管理部子公司、工程管理部\\施工总包合同签订子公司子公司子公司子公司施工准备阶段施工图会审子公司组织，设计院、生产技术部、工程管理部、安装公司、施工单位参加子公司组织，设计院、生产技术部、工程管理部、安装公司、施工单位参加子公司组织，设计院、生产技术部、施工单位参加施工图预算安装公司编制，工程管理部审核安装公司编制，工程管理部审核子公司编制，工程管理部审核子公司编制，工程管理部审核工程分包招标工程管理部主持，子公司、安装公司、生产技术部等参加工程管理部主持、子公司、安装公司、生产技术部等参加子公司主持、工程管理部、生产技术部等参加施工准备阶段施工分包合同签订安装公司签订安装公司签订子公司签订子公司签订监理合同签订子公司签订子公司签订\\合同审核工程管理部等工程管理部等工程管理部等工程承包方式总承包或专业分包总承包或专业分包劳务分包培训、交底工程管理部工程管理部生产技术部、子公司生产技术部、子公司项目部组建由安装公司配置工程副总、施工、预算、安全、资料管理人员组建工程项目部，对工程进行全面、全过程的管理和控制，安装公司配置项目经理、施工、预算、安全、资料管理人员组建工程项目部组织施工，工程管理部督导。子公司负责组织施工，确定施工、预算、资料负责人，生产技术部督导。子公司负责组织施工，确定施工、预算、资料负责人，生产技术部督导。施工组织设计、施工方案安装公司编制，子公司、工程管理部审核安装公司编制，子公司、工程管理部审核子公司编制，生产技术部审核子公司编制，生产技术部审核压力管道监检手续办理施工单位办理施工单位办理施工单位办理甲供设备、材料招标100万以上由物资部负责，100万以下由子公司负责甲供设备、材料合同签订子公司（管材供应合同由物资部）施工阶段施工进度、质量、安全管理工程管理部、子公司子公司负责，工程管理部监督、检查子公司负责，生产技术部监督、检查工程合同、预结算、成本管理子公司、安装公司负责，施工前编制施工图预算（施工图设计有滞后时采取分段编制），确定工程成本控制目标，按当地现行预算定额下浮定价，规范签证内容和形式，明确结算方式签订合同，预算人员定项对口管理、全程参与，过程控制资料齐全，竣工结算采取两级审核、第三方审计。工程管理部监督检查、审核；在施工前完成施工图设计、有施工图预算、勘察现场确定路由、专项施工方案的情况下，采取包干系数的总价合同。竣工阶段工程资料编制子公司负责前期手续办理、竣工验收的工程建设资料整理及移交备案（300万以下扩建和技改项目资料编制），安装公司负责施工范围内工程资料编制（新建和300万以上扩建工程），工程管理部指导、监督、检查。甲供设备、材料物资部竣工验收、试运工程管理部、子公司、安装公司、生产技术部、设计院、施工单位工程管理部、子公司、安装公司、生产技术部、设计院、施工单位子公司、生产技术部工程结算子公司、安装公司负责工程结算资料整理、汇总、审核确认，工程管理部负责内审及外审。工程资料管理子公司负责归档、移交、备案，工程管理部负责指导、监督、检查。运行阶段运行子公司保修施工单位工程决算、评估子公司、集团各业务部门新建、扩建、技改工程项目定义新建工程：1、是指集团投资中心在市场新开拓的区域性供热工程项目，集团组建新的子公司进行工程建设，从无到有，"平地起家"，新开始建设的项目；2、有的热网工程建设项目原有基础很小，经扩大建设规模后，其新增加的超过300万以上的工程项目；3、子公司新建的热源厂项目。扩建工程：是指原有子公司为增加供热面积，在原来的供热管网基础上而进行扩大建设的工程项目。技改项目：是指子公司为了节能增效，增加科技含量，采用新技术、新工艺、新设备、新材料改进生产运行质量，对原有的的热网、热源厂进行改造的项目。2、集团内工程建设有关部门、子公司管理范围及职责划分2.1集团内全部工程建设项目按照国家有关建管法律法规有关规定划分建设方(甲方)、施工方（乙方）、监理（第三方）明确各自的管理范围及职责，所有子公司作为各自范围内新建、技改、扩建项目的施工建设方（甲方），承担施工建设方（甲方）的管理职责,承担管理主体责任，集团对子公司工程建设投资管理的结果进行奖罚；2.2集团工程管理部定位为集团职能管理部门，承担集团内所有工程项目的工期进度、质量安全、成本控制的全面控制、协调、监督检查及业务培训、指导工作。按照集团工程管理制度及流程在工程建设项目上开展相关管理工作，横向协调与集团内工程建设有关的物资部、设计院各项工作衔接，纵向协调前期市场部、后期生产技术部管理交接点的顺利过渡；2.3绿源安装公司在集团热网施工项目上履行施工管理职责；2.4集团内工程项目甲供设备、主材由集团物资部集中采购供应；2.5集团设计院为各子公司提供各工程施工图设计服务。3、工程项目建设组织形式3.1技改、300万以下扩建工程项目子公司承担本公司范围内的技改、300万以下扩建工程项目全过程的施工组织管理职责，组建项目部对工程进度、质量、安全、成本控制进行全过程管理。3.2集团内新建(300万以上扩建)工程子公司承担本公司范围内的新建工程项目全过程的甲方施工管理，履行甲方管理职责。通过正式招投标确定施工总承包单位，签订施工总承包合同，严格按照国家有关建管规定在工程项目上进行甲、乙方各自的管理。绿源安装公司配置工程副总、施工、预算、安全、资料管理人员组建工程项目部，对工程进行全面、全过程的管理和控制，在工程项目上的招投标、立项备案、施工许可证、安全质量监督办理中，充分利用绿源安装公司的市政公用工程施工总承包二级资质、GB2级压力管道施工资质。4、工程管理部管理职责4.1全面负责集团内工程施工管理工作，负责各子公司工程项目施工管理的组织、协调、监督、检查工作；4.2在工程施工的工期控制、安全、质量、技术、工程资料、合同、预结算、成本控制、招投标的各项管理上，制定管理制度及流程，在工程项目管理的全过程中，从职能管理上与子公司对口管理、全程控制，对子公司在工程项目上履行甲方职责的工作进行指导、监督、检查；4.3在工程施工的工期控制、安全、质量、技术、工程资料、合同、预结算、成本控制、招投标的各项管理上，制定管理制度及流程，在工程项目管理的全过程中，从职能管理上与安装公司对口管理、全程控制，对安装公司在工程项目上履行施工管理职责的工作进行指导、监督、检查。5、子公司（甲方）管理职责5.1工程前期1）项目策划：立项报审、编制可行性研究报告，确定项目的质量、进度、投资等目标；

2）编制项目总体规划：编制项目管理规划、项目总进度计划、项目实施用款计划；3）编制项目过程中的执行预算；

4）手续办理：办理报建备案、环评报审、工程供水、供电、规划许可证等手续；

5）设计管理：编制设计任务书，签订设计合同，负责项目施工图设计管理的详细设计过程的确认与认可工作，满足施工工期要求；完成施工图设计审查，组织施工图交底、答疑、会审。6）办理质量、安全监督、施工许可证手续。7）参与工程施工总包、监理招标并签订总包施工、监理合同。5.2施工准备阶段1）确定工程项目管理负责人及工期、安全、质量、工程资料等各项管理人员；2）负责与自来水公司、热电公司、煤气公司、市政养护等部门进行接洽，办理相关供水、供电、供热、排污等相关手续；3）组织现场勘验，确定管线方位；4）负责施工方报送甲供材料、设备计划的审批，对集团物资管理部采购计划的报送；5）负责施工方乙供材料部分的审核；6）对施工方上报的进度计划、资金计划、材料需用计划、施工组织设计、专项施工方案进行审查、批复。5.3施工阶段1）对工程施工进度、质量、安全、成本等各项进行全面控制、管理；2）工程质量、进度、投资、安全监督、检查及对施工、设计等单位的管理与协调；3）相关政府部门及管线周边环境等进行关系协调，及时解决影响施工问题；4）负责材料、设备供应管理（计划审批和申报、进场验收等）；5）负责设计技术变更、施工现场经济签证的审批；6）审核各分包、各标段施工队进度完成工程量、审批工程进度款，支付工程款项；7）负责编制工程建设资料编制，负责所有工程资料归档、移交、备案。5.4竣工阶段1）组织工程项目进行工程竣工预验收；2）组织试运行、交工验收、工程资料归档、工程决算。3）负责编制工程建设资料（决策立项文件、建设用地文件、勘察设计文件、招投标与合同文件、开工文件、商务文件、竣工验收备案文件）。4）编制竣工验收报告，整理工程档案材料，办理建设工程资料移交、竣工备案手续。6、绿源安装公司管理定位、管理职责安装公司定性为寰慧科技集团热网工程施工管理和热网工程施工单位，按国家有关建管规定的相关要求进行规划、建设、发展、管理，具有市政工程二级总承包资质、安全生产许可证、压力管道和机电施工资质，在公司工商注册、资质取证、工程施工管理能力上，成为与集团发展规模配套的热网工程施工企业。6.1管理职责6.2工程前期1）了解、掌握工程概况，对工程项目施工管理进行策划；2）组建工程施工项目经理部，任命项目经理，配备工期、安全、质量、工程资料等各项管理人员；3）对项目部管理人员进行进场前培训、交底。6.3工程施工准备阶段1）组织施工队伍进场，勘察现场确定路由、专项施工方案，完成生产、生活临建、降水、排水等现场施工准备；2）办理压力管道监检手续；3）编制施工组织设计、专项施工方案、质量、安全技术交底；4）编制材料、设备计划上报甲方，首批工程材料报审；5）编制工程进度、成本、质量、安全控制计划。6.4工程施工阶段1）进行工程进度、质量、安全、成本等各项控制管理；2）严格执行各项管理制度，加强对现场施工队的各项管理，确保进度、质量、安全、成本等各项指标的落实；3）上报工程设计变更、经济签证；4）上报完成工程量进度、申报工程进度款；5）负责工程施工资料编制（施工管理资料、施工技术资料、施工物资资料、施工测量检测资料、施工记录、施工试验检测记录、施工质量验收资料、工程竣工验收资料）6.5工程竣工阶段1）工程调试、预验收；2）试运行、交工验收、项目实体移交，办理交工验收手续；3）技术经济资料整理，工程结算上报、审核、办理；4）工程施工资料整理、归档、移交。7、分包施工队伍选择原则及方式施工队伍选择的正确与否，是影响工程项目施工进度、质量安全、成本的关键因素，选择确定分包施工队伍的条件、方式、时间，又是决定施工队伍选择正确与否必须考虑的先决条件，总结以往工程施工管理的经验来，提出以下要求：选择分包施工队伍的要求在集团新建、扩建热网工程项目施工分包工程上，在合理划分标段基础上，采取专业分包形式，选择具有专业施工资质、具有一定管理能力的施工企业，在承担的工程项目上要求配备项目经理（现场施工负责人）、施工员、预算员、资料员开展相应的管理工作，进行全过程的施工及管理；在集团热源厂建设施工分包工程上，采取施工总承包形式，选择具有土建、机电、锅炉安装资质、总承包管理能力的施工企业，在热源厂建设中的土建基础、结构、烟囱及锅炉本体、锅炉附属系统进行全面、全过程的施工及管理。针对热网工程管线长沿线施工协调点多、协调难度大的特点，基于便于协调及兼顾地方关系，可选择当地