张守春-非人力资源的人力资源管理培训课件

非人力资源的人力资源管理培训主讲人：张守春（Andrew

Zhang)2004年人才的重要意义为顾客创造价值带来利益企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意优异的产品与服务企业经营价值链企业人力资源开发与管理系统企业人力资源产品服务的提供员工需求得到满足与个人价值实现员工满意员工生产率与素质v视人才为客户，为核心人才提供面向客户的人力资源产品与服务2.

人力资源的独特性成为企业重要的核心能力•

员工的核心专长与技能可以为客户创造独特的价值•

企业特殊的人力资本是稀缺的、是不可替代的（有价值的和稀缺的资源至少是企业获取临时性竞争优势的资源。）•

认同企业文化的员工所拥有的核心专长与技能是竞争对手在短时间内难以模仿的思

考v企业经营人才的要点是什么？我们公司人才经营的理念是什么？如何通过人才经营来支撑企业的可持续发展？企业员工跳槽的原因一、

企业制度不规范，管理不善；二、

直接领导的各种因素；三、

工资收入低，福利差；四、

工作压力大；五、

个人才能无法发挥，升职无望；六、

老员工多，同工不同酬，分配不公；七、

不喜欢企业的运作方式和固有体制；八、

在企业内缺乏领导重视和成才的人文环境；九、

没有个人发展的空间，升职论资排辈；十、

有比本企业更好的选择机会。中国企业人力资源管理的典型问题v

人才沉淀与人才短缺v

新老创业者的矛盾v

空降部队与地面部队的矛盾v

富有竞争力的薪酬体系(水平与结构的困惑)v

价值评价体系的困惑v

知识型员工的管理v

超前理念与人力资源推进系统的滞后v

人力资源开发的困惑(学习专业户\沟通专业户\培训专业户\会议专业户)v

理性与人性的矛盾（理性权威的确立）v

创业型企业家与职业经理人的矛盾（货币资本与人力资本的矛盾）v

2/8矛盾与党企矛盾以绩效管理为例的人力资源角色转变传统现在关注过去、秋后算帐针对人，评价性格气氛严肃参考过去，更重视未来针对事，评价行为气氛诚恳、互信感到突然缺乏资料凭主观印象单向（上下）沟通我是老板评估系统的连续性注重资料积累、充分数据凭事实根据双向沟通、员工有权了解结果我是顾问和教练，具体建议、提出问题、征求反馈、聆听了解员工想法共同制定明年目标强推下达明年工作目标绩效管理的历史性变化与奖惩无关，干好干坏一个样、对考核结果的运用与处理方式不当奖酬与发展二大系统同时并举，绩效为依据的薪酬分配机制，建立利益共同体对绩效管理不重视，认为可有可无，绩效考核仅被视为一项独立的管理行为，并未与企业整体的人力资源管理及开发工作相联系高层领导亲自抓、公司成立绩效管理委员会、部门经理具体实施、人力资源部门协助、配合系列培训和辅导、发布系列政策制度流程对考核工作的组织与实施不够规范、严谨有详细周密的实施计划、方案、工具、案例没有建立淘汰的人力资源竞争机制建立“末尾淘汰制”、竞聘上岗绩效考核的内容指标建构不完善、指标模糊、不同职位使用同样指标、只重点考核财务指标除了财务指标外，还要考核客户面、内部管理流程面和员工的学习和创新面的指标体系定位模糊、定位偏差、考评使用不对称定位清晰、考核标准明确考核实施方面宽严不稳定、趋中倾向和形式主义倾向严重甚至暗箱操作能有效地避免十多种绩效仿考核的误区有关绩效管理的重要观念（一）•

观念一：每一位经理首先是人力资源经理。•

观念二：人力资源的核心是针对目标的绩效考核。•

观念三：考核目的是保持员工和企业间利益平衡。•

观念四：企业管理有四个终极目标。绩效管理的重要理念（二）不单是为了检查过去，重点是发展将来上下级绩效伙伴、部属高度责任心的参与评估员工的行为而不是评估人奖酬与发展二大系统同时并举评估是一个不断进行的过程奖酬系统发展系统绩效管理的重要理念（三）1．让绩效管理思想深入员工（注意：这里既有考核者，也有被考核者）心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。不理解的东西员工是不会去主动自觉地去做的。2．及时更新《岗位说明书》，制定出明确可操作的考核标准。不考核的东西员工是不会去做的。3．绩效管理是一个持续和具有弹性的流程，这一流程包括经理们和他们一起工作的下属或伙伴，在一个架构下就如何更好地一起工作以实现企业的目标的过程。4．侧重对未来绩效的规划和改善，而不是仅仅对过去的绩效作出形式上的评估和打分。绩效考核的重要理念（四）1．绩效考核不等于绩效管理。2．绩效考核不仅仅是主管给员工打分。3．绩效考核不是迫使员工好好干的棍棒。4．绩效考核不是扣工资的工具和理由。5、绩效考核不是只在绩效低下时才使用。6、绩效考核不是可有可无的形式主义。7、绩效考核不是应付人事部的填表工作。8、绩效考核不等于发奖金。9、绩效考核不等于走形式和过场。10、绩效考核不等于只考核到部门。11、绩效考核不等于大锅饭。绩效管理的重要理念（五）•绩效考核等于纠正企业和员工对绩效管理的认识普遍存在的偏差。•绩效考核等于体现个人的价值和作用。•绩效考核等于体现岗位的价值。•绩效考核等于辅导下属，更好地改善下一步的工作。•绩效考核等于提高整体的绩效水平。薪

资

管

理

的

目

的ü吸引，保持和激励有一定才干的员工达到组织的目标ü提升员工满意度•

外部均衡性：雇员在外部市场与相当职位的人进行薪金标准比较后，发现此岗位的薪酬水平与同地域同行业的薪酬水平一致。•

内部均衡性：它要求雇主在公司内制定工资标准时依照内部每个岗位的相对价值（主要指岗位所创价值）。•

个人均衡性：个人均衡性原则要求雇主根据雇员个人的不同业绩表现来制定工资标准（一般指相同岗位的雇员）。人力资源管理新角色定义角色战略伙伴专家（顾问）行为结果将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询提高组织人力资源开发与管理的有效性与员工沟通，及时了解员工的需

提高员工满意度，增强求，为员工及时提供支持

员工忠诚感员工服务提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程变革的推动者参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践奖励选材评估绩效培养人力资源职能管理的功能模块战略性人力资源管理人公司绩效力绩

员报

效

工酬

管

关理

系培训与开发资

招

甄源

募

选规划人力资源职能管理的功能模块人员招聘录用与配置1．组织设计与职务（岗位）系列确定（根据战略和使命）工作分析与评价2．工作分析，编制职务说明书（职务与职务表）3．职务规范（职能与任职资格标准）4．职务价值评价1．根据企业发展战略、目标，预测人力需求2．对人员供求进行分析人力资源规划3．编制人员招聘、晋升、培训开发、工作轮换交流、工资福利计划4．人力成本分析和预算人力资源职能管理的功能模块人员招聘录用与配置1．开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库2．选择各类人员甄选工具量表甄选录用3．实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才4．内部人才竞聘5．人力资源管理信息系统1．员工劳动合同管理人员配置2．工作轮换3．内部人才流动4．员工调入和调出手续1．外部劳动力市场供给分析2．员工流动率、流动人员面谈3．吸纳、留人政策劳动市场研究4．与人才中介的合作人力资源职能管理的功能模块绩效与报酬管理1．建立员工分层、分类管理体系2．建立企业职务、职能等级系列3．建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准和指标绩效管理4．监督协助各层主管实施绩效考核5．对部门、分子公司绩效考核的监督与考核6．绩效考核面谈7．绩效考核的应用8．考勤管理1．工资调查、确定和调整2．利润分享、员工持股计划3．激励、奖励计划薪资管理1．国家有关法律2．福利计划：住房、医疗、假期、离退休3．福利体系与后勤服务体系福利管理人力资源职能管理的功能模块员工关系和沟通员工关系1．劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议1．员工合理化建议2．人事申诉员工沟通与参与3．员工满意度调查4．质量小组、团队5．企业文化教育1．法规2．事故处理职业安全与健康3．职工安全规划4．工作环境、健康规划5．心理健康规划6．身体健康规划人力资源职能管理的功能模块培训开发1．目标体系设计培训开发规划2．规划草案、预算1．教学方案、教材、师资培训开发组织

2．培训开发基地建设管理实施3．培训效果评估1．管理继承人计划管理者2．管理者任职资格设计考察3．管理者能力评价、潜能开发能力开发和评价4．管理者培训开发组织实施1．组织变革与员工适应性调查变革与职业生

2．参与组织变革计划制定涯规划3．员工职业生涯设计指导新时代HR角色和职能的转变原有管理系统新的管理系统部门主管主导HR提供行政支持HR提供工具方法及支持部门主管配合人力资源经理与直线经理分工•

1、获取上的分工(直线经理职责----提供工作分析、工作说明、最低合格要求的资料----等)•

2、保持上的分工(直线经理职责----公平对待雇员、留住关键人才、按贡献评奖---等-)•

3、发展上的分工(直线经理职责---在职培训、工作丰富化、激励方法的应用----等)•

4、评价上的分工(直线经理职责---工作评估、绩效评估、士气调查)•

5、调整上的分工(直线经理职责---纪律维持、调迁、升降----等)人力资源管理之组织架构设计l直线职能制l矩阵式l事业部制工作分析是什么？•

工作分析（jobanalysis）是一种系统地收集和分析与职位有关的各种信息的方法。规范化HRM模式企业战略规划组织设计企业文化建设管理流程设计职位描述人员甄选与人员评价目标管理绩效管理职位评价薪酬管理与人员激励人力资源培训开发工作分析与职务说明书有什么关系？工作分析的结果——JobDescription职位说明书JobSpecification职务规范工作分析有哪些方法？•

观察法•

工作日写实法•

问卷法•

访谈法职位说明书—各要素定义一、职位名称二、部门名称三、分部门四、直接主管五、直接主管签字、任职人签字六、任职时间职位说明书—各要素定义七、任职条件–

财务总管•

财务分析能力•

管理控制•

谈判技巧•

大学毕业＋注册会计师•

7－10年相关经验职位说明书—各要素定义八、沟通关系说明在工作中相互影响的网络。内部外部•

对职位有决定和影响关系的部门

•

指公司外部的影响对象。如：同部门的协助者、合作者机构内其他部门协作单位如：政府机构、供应商客户、合作、协作单位职位说明书—各要素定义九、职位设置目的/目标通过……,（在……方针/条件/政策等下）达到……目的（说明限制条件、背景、目标）职位说明书—各要素定义十、职责职责说明可分三部分：–

行为动词•

制定，建议，检查，确保，表达，联络–

目的•

为谁，什么–

最终结果•

什么结局维修工程师行为动词::制定和维护既定的预防性维护程序目的？最终结果（为什么？）此职责说明不完整。为什么进行维护程序？最终结果可能是为减少虚耗的生产时间。维修工程师行为动词:

制定和维护:

设备的定期保养规程目的？最终结果（为什么？）

:

以保证设备安、稳、长运转职位说明书—各要素定义十一、全责/部分/支持责任十二、衡量标准（包括数量和质量两个方面

）十三、其它工作条件（工作保护）职位评价系统七因素的比重TheWeightingofIPEFactors总分值Total

points:65-1193企业薪资与市场薪资的比照市场薪资曲线仅作演示用350,000贵公司的具体数据(中位值)贵公司的薪资整体分布300,000250,000200,000150,000100,00050,0000P90P75人民币每年P50P25P101234567891011121314职等根据市场薪资数据，结合公司薪酬现状设计的薪资结构701,000601,000501,000401,000301,000201,000101,0001,00012345678910

11

12

13

14中位数以上部分中位数以下部分目前的工资新的薪酬结构趋势线为什么做绩效管理？公司战略目标个人、组织效能工作积极性部门职责、目标岗位

和

人目标达成的过程、结果物

质非物质考核激励综合评估公司战略目标个人、组织效能工作积极性个人目标与公司目标没有紧密联系部门目标岗

位和人目标设定与考核中间存在断层目标达成的结果、过程物

质非物质浮动工资没有起到激励作用考

核激

励综合评估考核与评价结果应用中坚力量超级明星高中低评价：经常使用硬性等分，以使每个分类都达到一定的百分比。计划下一步的提拔，提出特殊的发展指导规划多重快速发展步骤，确保有足够薪酬业绩不佳价值观行为表现；给予警告提供有针对性的发展支持关键业绩能力诸如战略规划能力、业务能力、人际关系能力等特有品质；中坚力量表现尚可考虑发展超级明星

10—15%中间力量

25—30%表现尚可

25—40%业绩不佳

15—25%不适岗者

5—10%进入下一个发展机会强调过程。不适岗换岗/淘汰表现尚可保留原位低中高业绩：基于业绩评估打分；强调结果/成就。绩效管理目的行政管理战略贯彻业绩发展员工薪酬管理系统职业生涯绩效管理系统人才培训人才招聘/晋升/调动行政管理绩效管理的含义绩效管理：是团队在目标共识和目标达成过程中，上下级之间沟通、反馈、指导和支持的持续活动。其关键行为是设定目标和衡量标准、总结、评估、沟通、激励和发展等。核心目的是不断提升个人和组织绩效，实现员工与企业共同发展的长期目标。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及员工能力的提高。改善绩效考核将改进企业效益非常成功公司不成功的公司业绩奖励86%80%70%67%62%30%26%4%27%10%员工明确的目标参与的形式关注发展鼓励创新非常成功的公司具有以下特点：n

五年的销售增长=

17.5%

（每年）n

五年的利润增长=

10.8%

（每年）n

Annual

equity

growth

=

16.7%

（每年）n

五年的股息增长=

13.4%

（每年）(1)计划•

岗位职责更新•

目标、标准(4)绩效改进•

确定发展方向•

个人发展计划•

业绩改进计划(2)绩效辅导•

观察与记录•

指导与反馈(3)评估•

年度业绩评估•

业绩评估面谈•

加薪绩效管理系统中HR与LM的角色分工•

人力资源经理•

直线经理–

开发绩效管理系统–

设定绩效目标–

绩效反馈–

为评估者及被评估者提供培训指导–

面谈与评估–

绩效改善、规划员工发展–

监督和评价该系统的实施–

针对绩效考核系统向HR提供反馈–

参与规划员工发展人力资源部职责•

设计、测试、改进和完善绩效管理系统及评估系统•

组织宣传绩效管理系统的内容、目的和要求，并为各级评估评估者提供绩效管理培训•

组织、督促、检查和协助各部门按计划实施绩效评估•

及时收集各种考评信息，并进行整理和分析•

根据评估结果和公司的人事政策，向决策者提供人事决策的依据和建议•

负责所有绩效档案的管理各直线管理层的职责•

设定下属绩效目标，并使各级绩效目标同公司的发展战略、企业文化所倡导的目标的一致性•

负责实施所属员工的绩效评估工作•

审核所属员工的评估结果，并对评估的最终结果负责•

协调和解决所属员工在评估中出现的各类问题，并负责解释评估方案•

向人力资源部反馈所属员工对公司绩效评估的看法和意见•

为所属员工提供绩效反馈,指导员工进行绩效改进•

根据评估结果和公司的人事政策作出职权范围内的人事决策关键考核指标-KPI举例•

成本•

质量–每件成本价–实际与预算比•

时间–

准确性–

可靠性–

退货率–限期–完成任务的时间–单位时间效益•

客户–

投诉•

数量–

称赞–销售–

反馈–产量、人均产量–利润–增长率–

客户流失率–

客户保持率–

客户满意度Balanced

Scorecard财政方面我们怎样满足股东，利润或者净资产回报顾客方面内部流程方面顾客如何看我们？顾客想什么？我们以何种形象展现给客户我们是否有效、高产？我们必须擅长什么?

“什么是关键成功创新&学习方面因素，什么业务流程是最优？”员工的发展和组织学习怎么样？提高公司价值学习性组织“我们能保持创新，变化和不断提高？”平衡计分卡的内容财务方面：经营单位财务方面的评价虽然具有局限性但已经很成熟。平衡记分卡保留了财务方面的指标，它能显示已经采取的行动的容易计量的结果。财务绩效衡量方法显示企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。常见的指标包括：资产负债率、流动比率、速动比率、应收账款周转率、存货周转率、资本金利润率、销售利税率等。客户方面：在记分卡的客户方面，管理者们确认了其经营单位将竞争的客户和市场部分以及这些目标部分中对本单位绩效的衡量方法。这些衡量包括客户的满意程度、对客户的挽留、获取新的客户、获利能力和在目标市场上所占的份额。平衡计分卡的内容内部经营过程方面：内部经营过程衡量方法所重视的是对客户满意程度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程。传统方法试图监督和改进现有的经营过程，它们所重视的仍然是改善现有过程。平衡记分卡方法把革新过程引入到内部经营过程之中，为获得长期的财务成功，可能要求企业创造全新的产品和服务，以满足现有和未来目标客户的需求。这些过程能够创造未来企业的价值，推动未来企业的财务绩效。学习和成长方面：组织的学习和成长有三个主要的来源：人才、系统和组织程序。平衡记分卡前三个方面的目标一般会揭示人才、系统和程序的现有能力和实现突破性绩效所必需的能力之间的巨大差距。为了弥补这些差距，企业必须投资，以使员工获得新的技能，加强信息技术及系统，并理顺组织的程序和日常工作。–内

部

流

程

管

理

指

标：•

质

量

提

高

能

力–财

务

指

标•

投

资

回

报

率•

资

产

回

报

率•

创

利

能

力•

增

收•

流

程

改

善

能

力•

对

市

场

需

求

的

反

应时

间•

生

产

率•

与

顾

客

讨

论

新

工

作

的

小时

数

、

投

标

成

功

率

、

返工

、

安

全

事

件

指

数

、

项目

业

绩

指

数•

节

支•

资

本

报

酬

率

、

现

金

流

、项

目

盈

利

性–学

习

与

发

展

指

标

：•员

工

满

意

度–常

用

用

户

/市

场

指

标

：•

市

场

占

有

率•技

术

创

新

能

力•

可

用

新

服

务

收

入

所

占比

例

、

提

高

指

数

、

雇员

建

议

数

、

雇

员

人

均收

益•

客

户

保

有

率•

客

户

创

利

能

力•

客

户

满

意

度•

价

格

指

数

、

顾

客

排

名调

查平衡记分卡的因果关联財務面•净资产回报率•销售净利率•总资产周转率結后向指標(

+

)果導向客戶面•

客戶滿意度•

品牌市场价值(

+

)(

+

)(

+

)内部营运面•供应商管理改善•生产流程改善(

+

)過程導向(

+

)先行指標學習与成长面•員工生產力•员工满意度•信息系统建立(

+

)

正面影響业绩指标考核举例指标项目计划指标实际数量评分效益目标销售额指标1,200,0001,080,0005利润指标成本控制指标应收帐款指标现金周转指标顾客目标内部目标顾客满意率指标95085043顾客投诉指标老客户续约指标新客户比率指标安全指标维修质量指标设备保障率指标制造周期指标合格率指标废品率指标发展目标在岗合格率指标90955员工提升能力指标合理化建议指标培训计划完成指标行为指标考核举例评定要素诚信表现评定项目12345勇于承担责任准确客观提供数据客户意识变革创新团队协沟及时跟踪响应客户需求努力实现对客户承诺积极支持和参与公司变革愿意接受新的挑战主动的部门沟通协调愿意与同事共享知识经验沟通能力善于倾听并准确表达领导力对下属适当激励和放权行为观察法：1

极少

2

偶尔

3

有时

4

经常

5

总是必要的指导和培训1

极少2

偶尔3

有时4

经常5

总是分类加权汇总主管人员综合评定指标项目

指标得分奖金得分晋升评分业绩指标行为指标综合得分ABC70％30％40％60％A＊70％＋B＊30％

A＊40％＋B＊60％一般员工综合评定指标项目

指标得分奖金得分80％晋升评分50％业绩指标行为指标综合得分ABC20％50％A＊80％＋B＊20％

A＊50％＋B＊50％组合权重可以自定义企业管理人员绩效考核能力指标管理能力时间管理与排序、目标与标准设定

、计划与安排工作沟通能力倾听与组织讯息、给予明确的讯息、获得正确的讯息领导能力训练教导与授权、部属绩效与评估、行为规范与谘商认知能力问题确认与解决、决策与风险衡量、清晰思考与分析企业管理人员绩效考核能力指标某企业管理人员的素质考评三个层次的要求：基本素质：廉洁奉公、遵章守纪、尊重同事、关心下属；管理素质：计划、协调、组织、用人、指挥、控制等最高素质：创新能力、企业文化建设、社会形象塑造等。企业管理人员绩效考核能力指标高层干部

中层干部

基层干部计划能力权重：

25%组织能力权重：

20%用人能力权重：

30%指挥能力权重：

10%控制能力权重：

15%20%15%20%35%10%15%10%15%55%5%绩效辅导检查下属的进步，纠正存在的不足。绩效评估告诉经理和部属他们已完成的设定目标的成绩，同时给经理一个机会去增强对部属的期望，这种双向的沟通是面谈方式的重要的一部分。评估讨论还帮助你发现部属工作中的问题，正因为你的工作是助你部属迈向成功，这种信息是至关重要的，直到事情走入歧途才发现就太迟了。评估面谈给部属提出问题的机会，并且告诉你他们对已完成工作的感受。双方可以讨论计划执行步骤，以保证项目向既定目标稳步迈进，并且回顾如预算和限期等关键要素。面谈使经理帮助他的部属成功地实现个人和职业目标。一般绩效考核面谈程序一、考核准备lllllll上级填写考绩表

上次考评不足；本年度优缺点；明年发展及专项培训部门年度工作总结提前5-7天通知部属安排场所准备相关资料

目标任务书；年终考绩表；职务说明书；绩效跟踪记录作好续职报告考绩培训

解释考绩表；评分标准；自评方法；考评程序二、考绩面谈lllll开场白、本人汇报、对照考核要素一一评分，说明打分理由，肯定优缺点，提出不足明年发展计划的确定总结：宣布考绩总分，工资晋级结果本人签字决定下次面谈时间；双向沟通，评估行动，评过去发展情景，反馈+辅导+评估三、考绩结果工作二级审核人事部汇总统计复核；主管向上级汇报；争议对象复审；审定考核等级，考核文件归档绩效面谈过程的八个步骤1.

控制气氛2.

陈述讨论目的3.

征求雇员意见4.

提出你的评估5.

鼓励雇员工作热情6.

征求雇员对你的评估意见7.

设立具体的目标8.

结束讨论有效的绩效面谈之要诀•

1.

事先对面谈之时间、地点、资料作充分之规划及准备。•

2.

塑造一个轻松、非严肃的气氛。•

3.

解释所希望进行的方式及程序。•

4.

请下属先行提出其对个人实际绩效结果之看法。•

5.

多利用开放式问话以维持讨论的继续进行，并获得较充分之讯息。•

6.

如内容有遗漏或属下答复有过于笼统时，应提出询问。•

7.

使下属了解你对他实际绩效结果的看法。•

8.

提出他表现优异之处，并给予赞赏。•

9.

切勿擅自应允或承诺，以免无法实现。•

10.

提出需要改进的具体事项及原因。•

11.

鼓励员工提出其对个人未来发展的看法，商讨未来培训及发展的需要，并订出实施方案。•

12.

以积极的话语结束面谈。绩效面谈注意事项1.

花时间准备评估讨论2.

了解和讨论员工的梦想、目标和需求3.

设立双方的目标并且写下来4.

给予正面的和正确的反馈5.

使用最新的工作说明6.

判断你对员工绩效的影响7.

使员工参与讨论8.

以公开坦诚、具体地与员工进行工作沟通9.

评估绩效──而不是个性10.

运用面谈──真诚地关心员工将评估结果反馈给部属许多管理者不愿意将绩效评估结果告诉部属，这是因为：或对评估方法缺乏自信；或担心部属可能会作出令人不快的反应。卓有成效的绩效评估，应该做到部属感觉是公正客观的，诚恳认真的气氛是建设性的。问题在于：它存在固有的障碍，这就是部属对其自知绩效的预计往往在75%左右的水平上，即部属倾向于对自身的绩效作出过高的估计，这样，管理者所传递的“好消息”可能会让部属理解为“不太好”。有效的反馈技能--强调具体行为（应具体化而非一般化）；--使反馈不对人（尤其是消极反馈，应是描述性的而不是判断性）；--使反馈指向目标（应确保指向接受者未来行为的目标，该反馈是希望通过反馈帮助下属）；--把握反馈的良机（接受者的行为与获得对该行为的反馈相隔时间短时，反馈最有意义，拖延对不当行为的反馈则会降低反馈能起到的预期效果）；--确保理解（你的反馈是否以清楚、完整、使接受者全面准确地理解你的意图）；--使反馈指向接受者可以改进的行为（只单纯责备下属收不到好的效果，应指明如何做才能改进）；有效/无效反馈的特点有效反馈无效反馈1、建立在信任之上，直接谈论真实感受1、不信任2、出发点是帮助信息传送者3、具体举例说明4、描述的2、出发点是轻视信息传送者3、泛泛而谈4、评判的5、有用的5、不合适6、在对方有所准备时提出，且对方能做改进6、在对方无准备时提出，且对方无能力7、及时7、不及时8、对方愿意接受9、清楚8、对方持防御态度9、无法理解10、确定10、不确实摩托罗拉季度沟通对话员工必答问题

YES/NO/WHY-NOT主管必做工作和评分•

你是否觉得工作富有意义并热爱公司？

鼓励士气、强调团队精神、宣传企业文化•

你对公司和部门的总体目标是否清楚？

确认公司总体目标，确认部门阶段目标•

你对本人的职责分工是否清楚？重申岗位和责任•

你对上个阶段的工作绩效是否满意？共同回顾和小结并对工作予以评价和反馈•

你对公司、部门及主管的领导是否满意？

征询建议、意见、期望•

你对个人培训和职业生涯发展是否清楚？

共同探讨下一步的培训和个人发展目标•

你对下一阶段的工作目标是否清楚？共同设定目标、完成的数量、时间及方法•

你是否清楚自己的不足和如何改进工作？

帮助员工认识不足之处、明确改进的方法绩效管理面谈要点--明确面谈的目的、程序；--首先由部属对照年初指定的工作计划目标简要汇报一年工作。--注意聆听，将感情部分与事实内容区分开，澄清不清楚之处，总结和提供反馈；--经理对部属年工作绩效定性定量加以评估；--以年度工作目标依据，举例说明每一个你希望讨论的要点，指出从其他经理和外在客户得到的相关反馈；--商讨绩效中潜在的可改进之处；--确定改善绩效所需要的知识/技巧。绩效管理面谈要点--共同制订行动计划；--辨认/双方同意绩效改善之行动（包括培训、辅导、新的经验等），互相理解和达成一致，听取部属建议，增强参与感，以所计划之行动表现出兴趣、责任。--讨论并澄清部属发展的需要及期望；--填写“年度绩效面谈记录表”；--确定部属年度绩效考评等级；--双方同意来年的工作计划目标，并完成“工作计划目标表”；--“年度绩效面谈记录表”副本交部属；--商定下次面谈的时间、地点。成功的面谈经验（一）--建立双方信任的谈话气氛，明确评估面谈不是为了追过去，而是为了改进未来。--明白告之本次面谈的目的。--对照目标/标准逐一讨论，进行绩效评估，并说明考核评分的依据，一切以数据说话。--肯定部属的优点，共同确认贡献和需要，改进目前/未来的不足之处。--面谈是双方沟通的过程，倾听是沟通最好的方法。--勿将考评与工资混为一谈。--不要轻易许诺。--避免算旧帐。--不要与他人做比较。成功的面谈经验（二）--给部属发言及说明的机会，不要打断部属发言。--尽量不要说教，不要罗嗦。--具体指出与你要求较接近的事例。--谈话期间尽量不要受干扰。--谈话中心应是绩效本身而不是其他。--客观提供部属建设性的改进方法。--让部属了解把重点放在对未来的展望，共同指定新的工作目标。--谈话结束应是鼓励，使部属满怀信心离开谈话地点。--掌握面谈随时停止的技巧，并待下次继续再谈（彼此信赖瓦解；主管或下属有急事要离去；下班时间到了；非常疲倦，精神难以集中；预先确定的目标在结束之前未能达到；等。）面谈前经常与下属进行关于绩效的沟通向下属普及人事考核的基本知识考核下属前先对自己的绩效进行考核鼓励下属对面谈进行相关的准备应做什么不应做什么经常与下属进行关于绩效的沟通•

教训员工•

不与员工进行必要的沟通普及人事考核的基本知识考核下属前先对自己的绩效进行考核鼓励下属对面谈进行准备面谈中应做什么不应做什么热情鼓励下属参与面谈•

将人事考核与工资等晋评价绩效时不要涉及人格、

升工作一并谈论行为举止的因素•

只强调不好的那一面•

只讲没有认真听•

表情过于严肃聚集在过去的工作表现和今后发展对考核结果进行具体解释主动倾听下属的意见•

对某个错误喋喋不休•

强迫员工在任何问题上一致深入讨论制定的双方都能接受的工作目标•

将员工与其他员工进行具体比较对理想的表现要给予强化。面谈后应做什么不应做什么经常与下属交流工作经验•

不与员工进行沟通•

不及时把工作绩效和信息及时反馈定期对员工工作表现进行分析冰河及时提供反馈•

忽视员工对奖酬系统的意见。以工作绩效为标准，确定奖酬系统面谈后的绩效跟踪•

让员工清楚地明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。•

主管回答这些问题的前提是，他必须也清楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底，也就是了解部门的业绩要求和KPI。•

同时，主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作与制定目标。绩效跟踪要点•

重审绩效不足的方面。主管的评价是否都合乎事实？也许主管没有真正察觉员工发生问题的缺点；也许主管认为的缺点事实上却是员工的优点。•

从员工愿意改进之处着手改进。这可能激发员工改进工作的动机，因为员工通常不会选取他根本不想改进的地方着手。•

从易出成效的方面开始改进。立竿见影的经验总使人较有成就感，也有助于再继续其他方面的改进。根据所花的时间、精力和金钱，选择最能产生效益的方面进行改进。绩效跟踪的四个基础•

意愿。员工自己有想改变的内因和愿望。•

知识。必须告诉员工要做什么并如何去做。•

气氛。员工必须在一种鼓励他改进绩效的环境里工作。而造就这种工作的气氛，最重要的因素就是主管。员工可能因畏惧失败而不敢尝试改变，这时，需要由主管去协助他们，帮他们建立信心。•

奖励。知道行为改变后会获得奖赏，员工就容易去改变行为。奖励的方式可分为物质和精神两方面：物质方面包括加薪、奖金，或其他福利；精神方面则包括自我的满足、表扬、加重责任、更多的自由与授权。1、应正确及时将总部所要的报告送上2、应收款回收天数＜90元

(实际85天)3、库存天数不能大于100

（实际120）4、部门专用控制(350（实际310)5、年内为下属做培训(2次)

（做了2次）6、激励下属7、计划

组织能力8、授权9、创造性10、沟通能力杨志工作极性高，但不善于授权，所以本人工作负荷大，有时忙乱，同时工作缺乏创造性，计划缺乏前瞻性，横向工作协作还不够。工作说明书工作目标(短期/长期)工作计划工作目标(短期/长期)价值增长点工作目标(短期/长期)零售店满足紧急订购展示台回答问题价格信息公司管理层对问题的解决方案正确完成定单零售顾客销售利润为特定顾客制作的礼品或者贺卡市场经理设计

产品规格制造工厂销售数据公司会计团

队

/

个

人

业

绩

指

标

的

设

定

步

骤

示

例投资决策委员会主管领导上市公司研究部经理基金经理研究部研究员流程工作目标(短期/长期)办公室管理流程天鸿公司办公室信访人相关部门接待信访流程信访内容电话或信件传达信访内容整理Oral信访记录信访记录分析得出传达或由办公室经理亲自咨询结论结论信访