中级经济师人力资源学习学习材料

经典word整理文档，仅参考，双击此处可删除页眉页脚。本资料属于网络整理，如有侵权，请联系删除，谢谢！中级经济师人力资源学习学习材料中级经济师人力资源学习资料第一章组织激励§1需要与动机一、需假如指当缺乏或期望某种结果而产生的心理状态,包含对食品、水、空气等的物质需要,及对归属、爱等的社会需要。二、动机1、动机的看法:人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意向,这种意向取决于目标可否以及在多大程度上能够知足人的需要。动机有三个因素:1）决定人行为的方向；2）努力的水平；3）坚持的水平。2、动机的分类:内源性动机（又称内在动机）和外源性动机（又称外在动机）三、激励1、激励的看法:经过知足员工的需要而使其努力踊跃性,使员工优异的达成工作目标以及不停提高工1中级经济师人力资源学习学习材料作绩效都拥有十分重要的作用。2、激励的种类:（1）从激励内容角度分类:物质激励和精神激励。（2）从激励作用的角度分类:正向激励和负向激励。（3）从激励对象的角度分类:他人激励和自我激励。§2激励理论一、需要层次理论1、马斯洛区分的五层次人类需要（1）生理需要。（2）安全需要。（3）归属和爱的需要。（4）尊敬的需要。（5）自我实现的需要。2、主要看法（1）人拥有这五种需要,不过在不一样期间表现2中级经济师人力资源学习学习材料出来的各样需要的激烈程度不一样而已。（2）未被知足的需假如行为的主要激励源,以获取基本知足的需要不再有激励作用。（3）这五种需要层级愈来愈高,当下一层次需要在相当程度上获取知足后,个体才会追求上一层次的需要。（4）以上五种层次的需要还可大概分为两大类:前三个层次为基本需要,后两个层次为高级需要,因为前三者的知足主要靠外面条件或因素,尔后二者的知足主要靠内在因素。3、在管理上的应用（简单认识）（1）管理者需要考虑员工不一样层次的需要,并为每一层次的需要设计相应的内在激励。（2）管理者需要考虑每个员工的特别需要,因为不一样人的需假如不一样的。（3）该理论还表示,组织用于知足低层次需要的投入效益是递减的。4、限制性3中级经济师人力资源学习学习材料五层次需要其实不严格成阶梯关系,不是某种层次的需要获取知足后就不再有激励作用,也不是只有当第几需要都获取知足后高一级的需要才拥有激励作用。二、双因素理论1、内容赫兹伯格以为,满意与不满意其实不是或此或彼、二择一的关系:一些令人不满的因素固然被去除,其实不必定就令人满意；而一些令人满意的因素即便不存在,也不必定就令人不满；于是,满意的反面是没有满意,不满意的反面是没有不满意。和荣膺等因素。环境和薪水等因素。赫兹伯格双因素理论表解:2、在管理上的应用让员工满意1防备员工不满意4中级经济师人力资源学习学习材料供应保健因素,只好防备怨言,除去不满,却不必定能激励员工；要想激励员工,一定重视员工的成就感、认可感、责任感以及个人成长等。三、erg理论（奥尔德佛）奥尔德佛提出erg理论,以为人有三种中心需要:erg理论以为,各样需要能够同时拥有激励作用,假如较高层次的需要不可以获取知足的话,对知足低层次需要的欲念就会增强。四、三重需要理论1、主要内容美国心理学家戴维.麦克里兰提出三重需要理论。参照某种标准去追求成就感,追求成功的欲念。成就需要高的人有三个特点:一是选择适量的风险；二是有较强的责任感；三是喜爱能够获取及时的5中级经济师人力资源学习学习材料反应。大公司的优异的总经理常常没有很高的成就动机。权益需要高的人喜爱支配、影响他人,喜爱对人的经理们常常都有较高的权益欲念。（3）亲和需要:指追求与他人成立友好且亲密的人际关系的欲念。亲和需要强的人常常重视被他人接受和喜爱,他们追求友情和合作。这样的人在组织中简单与他人形成优异的人际关系,易被他人影响,因此常常在组织中2、在管理上的应用在对员工实行激励时,需要考虑员工这三种需要的激烈程度,以便供应能够知足这些需要的激励举措。高、亲和需要较低。6中级经济师人力资源学习学习材料五、公正理论1、主要内容亚·当斯的公正理论以为,人们不单关怀自己的绝对酬劳,并且关怀自己和他人在工作和酬劳上的相对关系；员工偏向于将自己的产出与投入的比率与他人的产出与投入的比率对比较,来进行公正判断。投入包含员工以为他们带给或许贡献给工作的所有丰富多样的成分——员工所受的教育、资历、工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、创建力以及工作绩效等；产出是他们察觉到从工作或雇主那边获取的酬劳,包含直接的薪水和奖金、额外福利、工作安全等。比较方法包含纵向比较（组织内自我比较和组织外自2、感觉不公正的员工恢复公正的方法:1）改变自己的投入或许产出；2）改变比较者的投入和产出；3）改变对投入或产出的知觉；4）改变参照对象；7中级经济师人力资源学习学习材料5）离职。3、在管理上的应用劳,并保证不一样的员工的投入/产出比大概相同,以保持员工的公正感。（2）因为公正感是员工的主观感觉,应常常注意认识员工的公正感。对于有不公正感的员工予以及时的指引或调整酬劳。六、希望理论（弗罗姆）1、主要内容该理论以为,人们之所以采纳某种行动,如努力工作,是因为他感觉这种行为能够在必定概率上达到某价×希望×工具=动机效价:个体对所获酬劳的偏好程度,它是对个体获希望:员工对努力工作能够达成任务的信念程度,是员工对自己所付出的努力能够在多大程度上决定绩8中级经济师人力资源学习学习材料工具:员工对一旦达成任务即可以获取酬劳的信希望理论的特点是,它重申情况性,以为没有放之四海而皆准的单一原则能够用来解说每个人的动机。2、在管理上的应用希望模型中的三个因素能够有多种组合,产生最强动机的组合是高的正效价、高希望和高工具。假如获取酬劳的梦想高,可是此外两个估计的概率值都很低,则动机很可能最多也不过中等水平,也就是说,假如希望和工具都很低,那么即便酬劳的效价很高,动机也会很弱。七、增强理论增强理论以为行为的结果对行为自己有增强作用,是行为的主要驱动因素,是一种行为主义的看法,增强理论忽视了人的内在心理状态。行为改正是增强理论的应用。§3激励理论在实践中的应用一、目标管理9中级经济师人力资源学习学习材料1、目标管理的含义和目标设定的过程目标管理的理论基础是激励理论中的目标设置理论。目标管理的基本中心是重申经过集体共同参加拟订详细的、可行的并且能够客观衡量的目标。过程:自上而下-----自下而上2、目标管理的因素:目标详细化、参加决议、限时达成、绩效反应二、参加管理2、质量督查小组。往常由8到10位员工及1名督导员构成,小构成员按期集合议论质量方面的难题,剖析问题出现的原由,并提出解决方案,而后督查实行。质量督查小组是一种常有的参加管理的模式。三、绩效薪金制重点1、绩效薪金制的看法将绩效与酬劳相联合的激励举措,往常采用的方式有计件薪水、工作奖金、利润分红、按利分红等。绩效能够是个人绩效、部门绩效和组织绩效。绩效薪10中级经济师人力资源学习学习材料绩效薪金制长处:在于他能够减少管理者的工作量。计件薪水经过确定每件产品的计件薪水率（即每件产品的酬劳）,将员工的收入和产量直接挂钩。按利分红是把薪酬和公司效益（利润）联系在一同。2、斯肯伦计划它交融了参加管理和绩效薪金制两种看法,被称作是“劳资合作、节俭劳动支出、集体奖赏”的管理法和建议的（3）效率提高后所增添的赢利,应与员工共同分享。斯肯伦计划有两项不行缺乏的因素:一是设置一个委员会,二是拟订一套分享成本降低所带来利益的时,委员会还负责计算实行建议后节俭了多少成本,并依照部分红本。11中级经济师人力资源学习学习材料斯肯伦计划成功的重点在于劳资双方能否能够相互相互信任,以及整个组织中的所有员工能否对这一制度报以激烈认可的态度。第二章领导行为§1领导理论领导指的是一种影响集体、影响他人以达成组织目标的能力。领导有两个基本的特点:（1）领导一定有影响力（2）领导还一定拥有指导和激励的作用。成为领导的关系上。传统的特质理论以为,领导者拥有某些固有的特质的人材有可能成为领导。素（4）没有区分原由和结果。二、改变型领导理论12中级经济师人力资源学习学习材料美国伯恩斯把领导分为两种种类:交易型和改变型。（1）交易型领导:重申的是一个人在组织中的与和产出,他们很关注任务的达成以及员工的服从,这些领导更多依靠组织的奖赏和处罚来影响员工的绩效。（2）改变型领导:经过更高的理想和组织价值观来激励他的追随者们,能够为组织拟订明确的愿景,他们更多地经过自己的领导风格来影响员工和团队的绩效。以下为交易型和改变型领导者的特点和方法:伯恩斯以为在多半状况下,交易型领导者依靠的是悲观型差错管理,多以交易型领导是一种相对平凡的管理,而改变型领导则致使组织在改革和变化中的超额绩效。所以经过增补、选拔、荣膺、培训和发展培育出的改变型领导,会使组织有效地运行并且健康地成长。三、魅力型领导理论罗伯特·豪斯在伯恩斯改变型领导的基础上提出13中级经济师人力资源学习学习材料了魅力型领导理论。魅力型领导者是指拥有自信并且相信部下,对部下有高度的希望,有理想化的愿景,以及使用个性化风格的领导者。魅力型领导者的追随者认可他们的领导者及其任务,表现出对领导者的高度忠诚和信心,效法其价值观和行为,并且从自己与领导者的关系中获取自尊。魅力自己是一个归因现象,会跟着情境发生变化。能够促进魅力归因的领导特质包含自信、印象管理技术、社会敏感性和共情等。魅力型领导者的道德特点和非道德特点四、路径——目标理论路径——目标理论是由罗伯特豪斯提出的,该理论采用了俄亥俄模型的工作取向和关系取向的思路,并同激励的希望理论相联合。该理论以为,领导者的主要任务是帮助部下达到他们的目标,并供应必需的支持和指导以保证部下的者的行为假如想要被部下接受,就一定能够为员工供14中级经济师人力资源学习学习材料应知足感,这种知足感既有对于现时的,也有对于未来的。该理论以为领导的激励作用在于:一是使绩效的实现与员工需要的知足相联合；二是为实现有效的工作绩效供应一定的指导、指导、支持和奖赏。豪斯确定了四种领导行为:(1)指导式领导:让员工明确他人对他的希望、成伟绩效的标准和工作程序。(2)支持型领导:努力成立舒坦的工作环境,和蔼友好,关怀部下的要求。(3)参加式领导:主动征采并采用部下的建议。(4)成就取向式领导:设定挑战性目标、鼓舞部下实现自己的最正确水平。豪斯假定领导者拥有变通性,能够依据不一样的状况而表现出上述各样不一样的领导行为。路径——目标理论提出了两个权变因素作为领导的领导行为和结果之间的中间变量:一是部下控制范围以外的环境是部下的个人特点,如经验、能力、内外控等。15中级经济师人力资源学习学习材料五、权变理论费德勒的权变理论以为,团队绩效的高低取决于领导者与情境因素之间能否搭配。费德勒将领导方式区分为工作取向和人际取向两类。假如一个人对他最不喜爱的工作伙伴也用必定性的形容词去描述,说明他乐于和同事形成优异的人际关系,属于人际取向型的；反之,则以为该领导者主要关怀生产,属于工作取向型的。费德勒以为,情况因素能够分为三个维度:一是领和尊敬的程度；二是工作构造:主要指的是工作程序选、训练、调薪、解聘等人事方面有多大的影响力和权益。不一样领导风格不一样情况下的效能在任务高度程序化以及领导者与员工的关系很好的状况下,领导者们会察觉就任务导向更为有助于工作绩效的提高。六、领导——成员交换理论16中级经济师人力资源学习学习材料乔治格雷恩及其同事提出领导——成员交换理论,简称lmx理论。领导——成员交换理论以为,集体中领导者与部下在确定关系和角色的初期,就把部下分出“圈里人”和“局外人”的类型。lmx的推动分为四个阶段:（1）区分领导——部lmx关系中的特点及其组织含股东等外面的关系。§2领导风格与技术一、领导风格领导风格是指领导者在本质领导中表现出的习惯许间接波及对领导风格的议论。比如道格拉斯麦克格雷格的经典的x理论和y理论,x理论代表了传统威望的管理风格,y理论代表了启迪式、人性化的管理风格。17中级经济师人力资源学习学习材料交易型和变换（改变）型领导理论用组织愿景和“做正确的事情”来激励部下。领导的两个主要功能:关怀人与工作管理。领导风格既可能是正性的也可能是负性的。一、初期对于领导研究1、勒温的民主与专制模式:最先研究小孩攻击性行为模式,每个俱乐部有三种领导种类:专制、民主、听任型。不一样的领导风格能够在相像的组织中产生不一样的反响。2、斯道格迪尔的研究:人品和情况都是决定领导的因素。二、俄亥俄模式和密西根模式1、俄亥俄模式:关怀人和工作管理。关怀人是领导者着重人际关系,尊敬和关怀部下人际取向的领导者帮助部下解决个人问题,友好而和地位和满意度。18中级经济师人力资源学习学习材料工作管理是领导者为了达到目标而在规定或确定自己与部下的角色时所从事的行为活动,包含工作任务、工作关系、工作目标。高度工作取向的领导者关注员工的工作,要求保持一事实上的绩效水平,并重申工作的最后限时。很多研究发现,工作管理和关怀人得分高的领导,比其余种类的领导更能促进员工有高的绩效和高的工作满意度。2、密西根模式他们获取了两个描述领导行为的维度:员工取向和生产取向。员工取向的领导者关注人际关系,主动认识并踊跃知足员工需要。生产取向的领导者重申工作技术和取向的领导风格与集体高绩效和员工高知足感有关,生产取向的领导风格则和低绩效、低知足感有关。所以该模式支持员工取向的领导作风。与俄亥俄模式对比较,密西根模式在维度的数目和性质上与其极为相像,因此这两种模式理论能够相互印证,拥有很高的效度。19中级经济师人力资源学习学习材料二、布莱克和默顿管理方格图三、领导者的生命周期作为管理方格理论的扩展,赫塞和布兰查德发展出的生命周期理论以为,影响领导者风格选择的一个重要因素是部下的成熟度,即个体对自己行为负责任的能力与意向。成熟度包含两个方面:(1)工作成熟度(2)心理成熟度。赫塞和布兰查德将工作取向和关系取向两个维度相联合,得出四种领导风格:(1)指导式（高工作——低关系）:领导规定工作任务、角色职责,指示员工做什么,怎样做。(2)销售式（高工作——高关系）:领导不单表现出指导行为,并且富于支持行为。(3)参加式（低工作——高关系）:领导与部下共同决议,领导供应便利条件和交流。(4)受权式（低工作——低关系）:领导供应较少的指导或支持,让下级自主决定。情况理论与其余权变理论的不一样之处在于,他重申了被领导者的重要性,指出对于不一样成熟度的20中级经济师人力资源学习学习材料员工,应采纳不一样形式的领导方式,以求获得最正确绩效。五、领导者的技术领导者的三种主要技术是技术技术、人际技术和看法技术。（1）技术技术:一个人对于某种种类的程序或技术所掌握的知识和能力。（2）人际技术:有效地与他人共事和成立团队合作的能力。（3）看法技术:依照模型、框架和宽泛联系关系进行思虑的能力。比如,长久计划就需要用到看法技术。在越高的管理职位上,看法技术的作用也就越重要。人,技术技术波及的则是事。管理层级越高,工作中的技术技术所占的比率越小,而看法技术所占的比率越大。技术的发展,主要有两种门路,一种是鉴于领导能力的培育,经过学习获取悉识和方法,并在此基础上获21中级经济师人力资源学习学习材料信和尊敬的关系,授课老师能够帮助领导者明确事业其余组织行为技术也能够用来发展领导技术。§3领导决议决议是指在不一样的选择方案中进行选择的过程。一、决议过程1、西蒙的决议阶段:智力活动阶段—→设计活动阶段—→选择活动阶段2、明茨伯格的决议阶段:确认阶段—→发展阶段—→选择阶段二、决议模型1、经济理性模型决议者在任何方面都是完好理性的,决议者具备以下特点:l从门路——目标意义上剖析,决议完好理性。l存在完好和一致的偏好系统,使决议者在不一22中级经济师人力资源学习学习材料样的备选方案中进行选择。l决议者能够知道所有备选方案。l对计算复杂性无穷制,能够经过计算选择出最正确备选方案。l对于概率的计算不存在任何困难性。2、有限理性模型相对于理性模型而言,西蒙的有限理性模型更为靠近现实。该模型以为:(1)在选择备选方案时,决议者试图使自己满意,或许找寻令人满意的结果。满意的标准能够是足够的利润、市场份额、价钱等。(2)决议者所认知的世界是真切世界的简化模型。(3)因为采用的是满意原则而非最大化原则。(4)能够用相对简单的经验启迪式原则,或许商业诀窍,以及一些习惯来进行决议。与理性模型对比,西蒙的模型相同是理性和最大化的,可是这里的理性遇到了限制,决议者以满意为决23中级经济师人力资源学习学习材料性模型与理性模型的差异主要表此刻程度上,而非质的差异上。3、社会模型与理性模型相对的另一端,是来自心理学的社会识的需求来驱动的,人类没有方法进行有效的理性决议,做出非理性决议。此外,有一部分决议者以为人们有坚持错误决议主要有四个:（1）项目的特点:出现这种投入增添的主要原由时问题的办理,都有可能使决议者坚持或许增添错误的行为。（2）心理决定因素:一旦管理者做出了错误的决许采纳了比信息所证明的应当采用的行为更为激进的自己防守体制未启动。24中级经济师人力资源学习学习材料以及需要保护自己的面子,所以连续保持或许增添错误行为。（4）组织的决定因素:不单项目和任务的特点能够致使决议者执拗己见,组织中交流系统的无效,政治系统的损坏以及拒绝改革都会造成相同的结果。三、决议风格两个维度:价值取向与模糊耐受性。价值取向是指决议者关怀的是任务和技术自己,仍是人和社会的因素。模糊耐受性是指丈量到的决议者需要的构造和控两个维度上各有高低的区分,组合起来,能够获取四种不一样的决议风格:自己。取向。25中级经济师人力资源学习学习材料3.看法型:高模糊耐受性、偏向于关注人和社会。4.行为型:低模糊耐受性、偏向于关注人和社会。第三章组织设计与组织文化§1组织设计概括一、组织设计的基本内容组织设计是对公司的组织构造及其运行方式所进行的设计,基本内容包含:状况:一是对新建公司的组织构造设计,它是依照公司有公司的组织构造设计,它是依据公司的变化和发展目标,对公司原有组织构造进行的再设计,即组织构造的改革。管理规范、绩效评估制度、激励系统、人员装备、培训与开发系统等方面的设计。组织设计从形式上能够分为静态设计和动向设计,只对组织构造进行的设计称之为静态组织设计,同时对组织构造和运行制度进26中级经济师人力资源学习学习材料行的设计称之为动向组织设计。古典的组织设计理论设计理论是动向的,它包含组织构造设计和运行制度设计两个方面。二、组织构造设计1、组织构造是指为实现公司目标,公司全体员工构造系统。这个定义包含了以下三方面的含义:1）组织构造的本质是公司员工的分工协作关系。2）设计组织构造的目的是为了实现组织的目标。面的构造系统。组织构造主要内容有:①职能构造:达成公司目标所需的各项业务工作,及其比率、关系。②层次构造:各管理层次的构成,又称组织的纵向构造。③部门构造:各管理部门的构成,又称组织的横向构27中级经济师人力资源学习学习材料造。的分工和相互关系。的层次、仔细程度。规范性。规范性是指派用规则和标准办理方式以规范工作行为的程度。集权度。集权度是指决议权的集中程度。2、组织构造设计的主要参数:特点因素和权变因素。（1）特点因素（十个）:①管理层次和管理幅度。管理层次它是描述组织纵向构造特点的一个看法。管理幅度是指一名领导者直接领导的下级人员的数目。管理层次和管理幅度存在着反比关系,并且相互限制,此中管理幅度起主导作用。②专业化程度。指公司各职能分工的精美程度,详细表现为其部门（科室）和职务（岗位）数目的多少。③地区散布。公司在不一样地区、城市设有生产28中级经济师人力资源学习学习材料工厂和管理机构的状况。④分工形式。即公司各部门的横向分工所采纳的形式。常有的有:职能制、产品制、地区制及混淆制。拥有较大职责和权限的职能部门。⑥集权程度。⑧制度化程度。公司中采用书面文件的数目能够反应制度化程度。需要接受正规教育和培训的程度。⑩人员构造。各部门人员、各职强人员在公司员工总数中的比率状况。人员素质、公司规模、公司生命周期等。（三）组织设计的程序（1）确定组织设计的基本目标和原则。29中级经济师人力资源学习学习材料解。它是组织设计过程中的首要工作。主体工作。之间、横向管理部门之间的协调方式和控制手段。化,它能够起到使组织构造合法化、规范化,牢固和稳固组织构造的作用。（6）人员装备和培训系统的设计。（7）各种运行制度的设计。（8）反应和修正。组织设计是一个动向的过程,需要不停的反应和修正,以适应新的状况。二、组织设计的种类（一）行政层级式组织形式（德国学者马克斯韦伯第一使用）1、行政层级模式的决定因素:①权益等级②分工③规章④程序规范。行政层级形式的组织常常比较重30中级经济师人力资源学习学习材料申规章和程序规范。⑤非个人因素⑥技术能力。决定工作地位的主要因素是技术能力和绩效,而不是其余非个人因素。2、行政层级形式的合用范围:复杂／静态环境（二）按职能区分的组织形式（法约尔）1、职能制的主要特点:①职能分工。②直线---顾问制。③管理权益高度集中2、职能制的长处:①按职能区分的组织形式有明确的任务和确定的职责,并且因为从事近似:工作、面对近似问题的人们在一同工作,相互影响和相互支持的机遇许多。②职能形式能够除去设备及劳动力的重复,能够对资源最充足地利用,这种形式也适合于发展专家及特意设备。③各部门和各种人员推行专业分工,有益于管理人员着重并能娴熟掌握本员工作的技术,有益于增强专业管理,提高工作效率。④每一个管理人员都固定地归属于一个职能机构,特意从事某一项职能工作,在此基础上成立起来的部31中级经济师人力资源学习学习材料门间的联系能够长久不变,这就使整个组织有较高的稳固性。⑤管理权益高度集中,便于最高领导层对整个公司实行严格的控制。3、职能制的弊端:④公司领导负担重。⑤不利于培育拥有全面素质、能够经营整个公司的管理人材。4、职能制的合用范围:简单／静态职能制构造主要合用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外面环境比较稳固的公司。（三）矩阵组织形式矩阵组织形式是把按职能组合业务活动,以及按产品(或工程项目、规划项目)组合业务活动的方式联合起来运用的一种组织设计形式,即在同一组织内部,既设置拥有纵向报告关系的若干职能部门,又成立拥有横向报告关系的若干产品部门(或项目小组),从而形成纵向与横向管理系统相联合,形成矩阵的组织构32中级经济师人力资源学习学习材料造形式。组)所形成的横向联系灵巧多样。2、矩阵组织形式的长处:①有益于增强各职能部门之间的协作配合。②有益于顺利达成规划项目,提高公司的适应性。③有益于减少高层管理人员的负担。④有益于职能部门与产品部门相互限制,保证公司整体目标的实现。3、矩阵组织形式的弊端:①组织的稳固性较差。乱现象。③机构相对肥胖,用人许多。4、矩阵组织形式的合用范围:复杂／动向矩阵构造适合应用于因技术发展快速和产品品种许多而拥有创新性强、管理复杂的特点的公司。（四）其余组织形式一、事业部制形式33中级经济师人力资源学习学习材料事业部制组织形式的特点是把公司的生产经营活动,按产品或地区分别成立经营事业部,推行集中决议指导下的分别经营。每个事业部都是实现公司目标的基本经营单位。2、事业部制组织形式的长处:（1）有益于总公司的最高层挣脱详细管理事物,集中精力于战略决议和长久规划；（2）增强公司的活力；（3）有益于把联合化和专业化联合起来,提高生产效率。3、事业部制组织形式的弊端:（1）简单使各事业部只顾自己的利益,减弱整个公司的协调一致性；（2）公司和各个事业部的职能机构重复,会增添花费和管理成本。4、事业部制组织形式的合用范围:产品种类多且产品之间工艺差异大,或市场散布范围广且市场状况变化快、要求适应性强的大型联合公司或公司。34中级经济师人力资源学习学习材料二、团队构造形式:目前组织工作活动的最流行的方式。三、虚构组织形式:“能够租用,何须拥有？”这是虚构组织的本质。四、无界限组织形式。无界限组织形式所追求的是经过组织扁平化来减少指挥链,对管理幅度不加限制,撤消各样职能部门,代之以受权的团队。§2组织文化一、组织文化的看法组织文化是指控制组织行家为、工作态度、价值成员的共同价值观系统,他使组织独具特点,差异于其余组织。二、组织文化的影响因素1）取决于他们的行为方式和管理风格；式、组织特点、管理过程；3）外面环境也是影响组织文化的一个重要因素。35中级经济师人力资源学习学习材料三、组织文化的功能:1）导向作用。2）规范作用。3）凝集作用。4）激励作用。5）创新作用。6）辐射作用。组织文化重申以人为中心的管理方法,此中心是要创建出共同的价值看法。四、组织文化的内容和构造1、组织文化的内容:创新与冒险；着重细节；结果导向；人际导向；团队导向；进步心；稳固性。2、组织文化构造的三个层次:1）物质层。2）制度层。3）精神层。组织文化的物质层、制度层和精神层这三者是密精神层的物质基础。制度层则限制和规范着物质层及精神层的建设,没有严格的规章制度,组织文化建设也就无从谈起。精神层是形成物质层及制度层的思想基神层是衡量一个组织能否形成了自己的组织文化的主要标记和标准。五、组织文化的种类36中级经济师人力资源学习学习材料1）学院型:为那些想全面掌握每一种新工作的人而准备的地方。供应大批的专业化培训。通才。比如政府机构和军队等。会计、法律、软件开发等行业领域比较广泛。4）碉堡型:着眼于公司的生计,工作安全保障不足。如大型零售店等。六、组织文化与组织设计组织设计影响组织文化的形成。主要表此刻:（1）组织的制度化。组织的制度化程度越高,组织文化就越偏向于谨慎,这固然可保证效率,但也简单造成守旧和故步自封。来行为的可展望性、序次性和行为的一致性。与制度革的组织文化。趋于扁平的组织有益于上下级之间的交流,较为灵巧,37中级经济师人力资源学习学习材料开放,从而鼓舞员工的自主抉择。（4）集权程度。集权程度越高,越不利于在组织中形成民主、参加、开放、自主的文化。聘为主的组织偏向于拥有重申稳固和连续性的文化,巧性和创新的价值。织文化,那么重申个人绩效的评估系统明显是不适合的。假如公司希望拥有一种冒险、创新的组织文化,则绩效评估系统应当将重点放在评论创新的努力上,而不是以成败论英豪,这样才不至于降低员工创新的热忱。酬系统适合于重申等级的组织文化,而不是崇尚相同的文化。一个想培育合作氛围的组织不该当过分重申薪酬的功能性意义。第三节组织改革与发展一、组织改革概括38中级经济师人力资源学习学习材料1、组织为了适应内外环境的变化,一定对自己进行整理和修正,这就叫组织改革。因而可知,组织改革经济的、技术的、社会的、心理的等；内部环境主要指组织成员的工作态度、士气、希望、个人价值观、人员素质的变化等。挥效率；缺乏创新2、组织改革的方法:最重要的改革；组织构造的改革,包含从头区分和归并新的部门,调整管理层次和管理幅度,任免负责人,明确责任和权益等；（3）以技术为中心的改革。（4）以系统为中心的改革。疗。常用的组织诊疗方法有组织问卷、职位说明书、39中级经济师人力资源学习学习材料成效评估。二、组织发展概括（一）组织发展的含义组织发展是有计划改革及干涉举措的总和,它追求的是增进组织的有效性和员工的幸福。组织发展所包含的看法与针对的目标包含:（1）问题（5）鼓舞参加。（二）传统的组织发展方法传统的组织发展方法能够归纳为两种种类:1）构造技术:是经过有计划地改革组织的构造,改变其复杂性、规范性和集权度的技术。2）人文技术:是经过交流、决议拟订和问题解决等方式改变组织成员的态度和行为的技术,主要包含:敏感性训练、检查反应、质量圈、团际发展等。（三）现代的组织发展方法:40中级经济师人力资源学习学习材料公司经过共同努力,引进新的管理系统和组织文化,大幅度消减因质量不好而致使的成本因素,以此来知足顾客的需要,甚至常常高出顾客的希望要求而采纳的一系列管理举措。是20世纪90年月初在组织管理上最流行的技术改革之一。要达到全面质量管理的这些要求,需要知足的条任感的员工；需要最高管理层的支持；全面质量管理规划需要从上向下推行,并连续地从下向上付诸实行。宁愿共同肩负责任。第四章战略性人力资源管理第一节战略性人力资源管理的概括一、战略性人力资源管理的产生背景战略性人力资源管理是战略管理理论与人力资源管理理论共同发展的结果。1、战略管理理论的发展审察公司内部的资源,研究者们发现组织上的人41中级经济师人力资源学习学习材料力资源管理知足公司优势资源的以下四个条件:（1）价值（2）稀缺性（3）不行模拟性（4）不行代替性。2、人力资源管理面对量化评估的挑战人力资源是一种无形财产,这一本质决定了对其管理所产生的绩效影响难以丈量与评估。二、战略性人力资源战略的含义1、战略性人力资源管理:是指为了使组织能够达到目标,对人力资源各样部署和活动进行计划的模式。是指组织采用战略的目光和方法,对人力资源管理进行组织、实行和控制。战略性人力资源管理将组织的注意力集中于:改变构造和文化,组织绩效和业绩,特别能力的开发,以技术和优异激励的员工,使组织获取连续的竞争优势,从而形成组织的战略能力,依靠人们实现战略目标和依靠中心人力资源成立竞争优势。2、基本看法战略性人力资源管理的重要特点是以投资的看法42中级经济师人力资源学习学习材料力资本却会走开。所以,对组织而言,人力资本的投资成为一种风险更大的投资,组织一定战略,保证员工在本组织有足够长的服务期,直到组织获取的回报与其培训员工技术及知识所付出的投入相当为止。目前并不是所有的组织愿意对人力资源进行投资,这主要取决于以下因素:（1）管理层的价值观。（2）对待风险的态度。（3）员工技术的性质。（4）人力资源服务外包的可能性。3、战略性人力资源管理的作用（1）对达成组织的战略和目标供应支持,保证所有的人力资源活动都产生附带值（2）增强文化管理,开释并开发人的内在能力（3）开发流程使员工的贡献达到最大,对有潜力的员工,进行远景规划（4）在全公司范围内,使每个人的连续学习和发展成为其工作生活的重要内容43中级经济师人力资源学习学习材料（5）设计、执行和管理各样系统,供应特别的技术培训,以保证员工学到有关经验（6）经过专家招聘、开发和培训员工,使他们拥有技术和态度业追求的员工队伍。三、战略性人力资源管理的作用体制战略性人力资源管剪发生作用的重要原则是般配或称为切合,组织的效率依靠于人力资源战略与公司战略之间密切的般配。般配是战略性人力资源管剪发生作用的主要体制。舒勒和杰克逊以为,战略性人力资源管理的般配被称为“纵向整合”,指的是人力资源战略与公司战发展和增强人力资源管理各样政策和实践之间的内在一致性,或捆绑式人力资源实践。（一）战略管理过程组织的战略管理过程也能够叫做战略拟订过程,44中级经济师人力资源学习学习材料包含五个阶段:（1）确定并说明其经营活动的使命,假如目前已经有使命说明,则要对其进行检查。进行剖析,确定重点性的作用因素,清楚认识外面环境中存在的威迫和机会。论,确定组织的主要优势和劣势,找到将优势变为资本或最大限度减少劣势的门路。（4）确定目标,即确定下个期间的工作目的和目标,同时确定怎样衡量和评论实现这些目标过程中的的工作业绩。（5）确定战略,即确定组织打算使用何种方式,采纳什么样的过程,怎样操作和竞争从而实现自己目标。（二）不一样整体组织战略的人力资源需求组织的整体战略有以下三种种类,此中每种都需要有独到的人员管理方法。1、成长战略45中级经济师人力资源学习学习材料组织的成长战略能够分红内部成长与外面成长战略。品或新服务的开发。与成长战略有关的战略性人力资源问题主要包含:拟订适合的规划以保证及时聘任和培训新员工,适应市场需求,改变现有员工的荣膺和发展的机遇,保证快速成长期间依旧能够连续保持质量和绩效标准。市场所位。与外面成长战略有关的重点战略性人力资源管理问题有两个:一是对不一样组织的人力资源管解雇员工。2、稳固战略或保持战略采用这种战略的组织重要的是确定重点员工,并制定特别的人材保存战略以留住他们。3、转向或缩短战略46中级经济师人力资源学习学习材料采用这种战略的组织一般决定压缩或精简业务,力争增强基本能力。所以减员常常是这一类组织的主要问题。减员对人力资源管理提出的挑战:一是一定能够裁去那些工作绩效不好的员工从而实现对劳动力队伍的精简。二是怎样提高那些在减员以后仍旧留在公司会为未来担忧。减员以后组织中员工的满意度和归属感一般会降落。（三）不一样经营战略的人力资源需求1、成本事先战略实行这种战略的组织力争提高效率、减少成本,将节俭的资本用于吸引顾客。这种战略假定产品价钱的小幅度变化会对顾客的需求产生重要影响,还假定,顾客对价钱比对品牌更敏感。2、差异化战略实行这种战略的组织常常让自己的产品或服务不一样于竞争敌手。组织全力追求顾客对某种特别品牌47中级经济师人力资源学习学习材料源管理重点是激励创新。3、聚焦战略实行这种战略的组织以为,不一样的细分市场有时,重点性问题是保证员工清楚地认识,终究是什么造成了这个特别市场的独到性。培训和保证顾客满意是这种战略的重点因素。四、战略性人力资源管理与传统的人力资源管理战略性人力资源管理与传统的人力资源管理对比,其最大的差异就在于:在战略性人力资源管理中,人力资源管理部门能够直接参加组织的战略决议,在明确的组织战略前提下,与其余部门协调合作,针对组织内细而言有以下的差异,见表4-1。理,不论其在组织的哪个工作领域中,都是人力资源管理者。所以那些与员工联系最多的业务管理人员是最主要的人力资源管理者。48中级经济师人力资源学习学习材料内部员工和外面股东的合作关系,员工关系不过是活府部门及公共利益集体等多种种类。（3）战略性人力资源管理更拥有改革性,他认识到组织内部的任何成长、调整或改革创新的成功都取以,人力资源部更多地饰演着改革推动者的角色,保证组织内部的体制能够适合地促进改革,从而保证组织确定和适应外面环境中的重要挑战。的问题是,改正某个员工的纪律行为,或实行某种新的办理需要兼备各样时间限时的问题,为适应组织所面案还可以够与其余人力资源管理制度保持一致。方式限制组织的发展能力及对环境进行快速反响的能力。战略性人力资源管理一般采用更为有机的和宽松49中级经济师人力资源学习学习材料作流程和工作职责往常拥有灵巧性,没有更多的规章约束,只受影响组织战略目标实现的重点性因素控制,并依据环境的需要不停地改正控制系统。重申灵巧性,要求对外面环境发生的变化及时做出反理。作为投资的重点。从关注人力资源增值的角度考虑花费支出。五、战略性人力资源管理的阻碍总之,战略性人力资源管理的实行所面对的阻碍理规则可能成为实行战略性人力资源管理的阻力。第二节人力资源部门和人力资源工一、人力资源部门和人力资源工的角色表4-2人力资源管理者的四种角色50中级经济师人力资源学习学习材料横向表示人力资源管理活动关注的是过程仍是人员,纵向表示着眼于未来发展仍是平常的操作工作,纵横交错就产生了人力资源管理者和部门的四种角色:战略伙伴、管理专家、员工激励者及改革推动者。（1）战略伙伴,指人力资源管理者和部门要参加到公司战略的拟订中去。这就要求人力资源管理者饰演建筑师的角色。（2）管理专家,在这些活动中人力资源管理者应当开发与设计出适合本组织详细状况的人力资源管理系统,表现出娴熟的业务能力,并对部门管理者供应人力资源管理的专业性咨询。建起员工与公司之间的心理契约。为改革的推动器。图4-3人力资源管理者的六项角色模型此中,可信任的行动家位于塔尖,是人力资源专业人员可否成为高效人力资源领导者的中心因素。业务结盟和平常工作战术家处于金字塔基部,被乌里奇教授称为“基柱——必需但不充足”,是“必需但不需51中级经济师人力资源学习学习材料要完好掌握”的能力。二、人力资源专业人员须具备的特点能力三、人力资源管理者的职权（一）人力资源管理是所有管理者的责任。这是因为:组织的详细状况,而对于组织状况和部门需求的认识都一定获取各个部门的时间和精力的配合与支持；力资源管理部门是不够的,还需要各个部门踊跃地推行；激发员工的工作热忱,从而推动组织目标的实现。（二）人力资源管理与其余管理人员在人力资源管理职权上的不一样1、职权及其区分52中级经济师人力资源学习学习材料究并向直线职权提出建议。人力资源经理属于职能管理者,他们负责辅助生产和销售等方面的管理者办理选拔、评估、激励等方面的事务。2、直线经理的人力资源管理职权一般来讲,当组织规模很小的时候,直线经理是能够独立达成上述各项工作的。当组织规模达到必定程度时,直线经理就需要人力资源职能部门的辅助以及人力资源管理专业知识的支持。源管理职权人力资源经理的人力资源管理职权既有与直线经理相像的直线职能,也有人力资源经理独有的服务职能。人力资源经理的直线职能包含双方面:第一,在人力资源管理部门内部,履行直线管理者的职权,指挥其部下的工作；第二,在整个组织范围内,对组织其余管理者可履行相当程度的直线职能,这是因为人力资源管理者因为工作关系能够常常接触组织的最高管理层,所以人力资源经理所提出的建议常常被看作为上司指53中级经济师人力资源学习学习材料示,从而遇到直线经理的重视。人力资源经理的服务职能也包含两个方面:第一,作为组织最高管理层的助手,要辅助组织最高管理层第二,人力资源经理要为直线经理供应人力资源管理方面的支持,其余,人力资源经理常常需要对直线经理供应必需的常常的人力资源管理方面的培训,使直线经理掌握其实不停更新有关人力资源的政策、知识、技术和变化趋向。第三节人力资源管理部门的绩效评论一、量化评估对组织人力资源管理活动的重要意义献；2、有助于展现人力资源部门的工作成绩,提高人力资源管理部门的作用地位；3、有助于掌握人力资本增值状况,帮助公司灵巧对付外界环境的改变。二、人力资源管理活动的绩效评估方法54中级经济师人力资源学习学习材料评论人力资源管理部门的成绩,一般从两个方面源管理部门的工作对组织整体绩效的贡献。第五章人力资源规划第一节、人力资源规划概括（一）人力资源规划的含义人力资源规划,有时也叫人力资源计划,是系统评论人力资源需求,从而制定一套举措,使组织稳固地拥有必定质量和必需数目的人力,求得人员需求量和人员拥有量之间在组织未来发展过程中的相互般配,以实现包含个人利益在内的组织目标的活动。人力资源规划是公司实现战略目标的保证,同时也是公司发展战略的重要构成部分。（二）目标人力资源规划的主要目标在于使组织内部和外面人员的供应与特准期间组织内部估计空缺的职位相符为下述内容:（1）防备人员配置节余或不足；55中级经济师人力资源学习学习材料目并具备所需技术的员工；（3）保证组织能够对环境变化作出适合的反响；致的标准；起来。人力资源部与业务管理人员之间的交流是保证任何人力资源规划活动成功的基础。（三）意义1)有助于组织发展战略的拟订。人力资源规划与组织的发展战略之间存在着双向互动的关系,组织进行人力资源规划时要以发展战略和经营规划作为依照,而组织的发展战略和经营规划也需要将自己的人力资源状况作为一个需要考虑的重要变量。2)有助于组织人员稳固。3)有助于降低人力资本的开销。（四）与其余人力资源管理工作的关系56中级经济师人力资源学习学习材料二、人力资源规划的种类依据时间长短,能够区分为两种种类:（一）战略性人力资源规划主要指依据公司战略确定的人力资源管理的整体目标和配套政策,一般是三年以上的人力资源计划。（二）战术性人力资源计划主要指三年以内的人力资源计划,又被称作是年度人力资源计划。包含以下内容:况和层级构造所制定的人员提高政策和方案。2）增补规划。增补规划和荣膺规划亲密有关,增补规划和培训开发规划以及装备规划也有近似的关系。发生从前,是装备规划、个人发展规划一定波及的内57中级经济师人力资源学习学习材料容。样职务或工作种类的人员散布状况的规划。5）继任规划。继任计划服务于两个目的:第一,在组织的重要岗位出现离职的时候,以利于人员过渡,发需求,增强对这些人员进行未来工作所需技术的开发,帮助他们实现职业发展计划。需求联合起来。三、影响人力资源规划的因素1、外面环境因素:1）经济因素；2）政府影响因素；3）地理环境和竞争因素；4）人口统计趋向。人口统计因素的不停变化已经形成了更拥有差异性的劳动力集体。公司规模的变化表现为双方面,一是在原有业务范围内扩大或压缩规模；二是增添新的业务或放弃旧的业务；3）公司经营方向；4）组织文化。58中级经济师人力资源学习学习材料四、人力资源规划的程序1、人力资源规划的步骤力资源规划,人力资源规划应当与公司的组织战略相符合,依照战略规划的要求,转变为定量和定性的人力资源计划。织的人力资源信息系统,另一方面根源于职务剖析工作。是对人力资源需求与供应的展望,展望的质量决定着产量、销售量、税收等商业因素的函数。但其实不是响。4）供需般配。一般需要考虑以下问题:衡？59中级经济师人力资源学习学习材料水平和成本有什么影响？的问题？（4）能否拥有一批切合未来需要的,拥有足够潜力的管理者？（5）能否存在重点能力欠缺问题？5）执行计划与实行监控。含对规划拟订过程的评论和规划成效的评论。正确；二要进行成本——效益的剖析；三是征采部门领导和基层领导的建议。2、人力资源规划的责任3、人力资源规划的动向原则主要表此刻以下几个方面:60中级经济师人力资源学习学习材料1）参照信息的动向性；2）依照组织内外情境的动向变化,拟订和调整人力资源全局规划和详细规划的常常性。3）执行规划的灵巧性；4）详细规划举措的灵巧性和动向性；5）对规划操作的动向监控。第二节人力资源展望与均衡人力资源展望主要分为人力资源需求展望和人力资源供应展望。一、人力资源需求展望人力资源需求展望就是指对组织在未来某一特准期间内所需要的人力资源的数目、质量以及构造进行估计的活动。（一）人力资源需求展望程序人力资源需求展望在实践应用中采用自上而下的展望程序,详细程序以下:1）展望组织未来生产经营状况。从根本上说,组织未来生产经营状况决定着人员需求量。61中级经济师人力资源学习学习材料2）估量各职能工作活动的总量。工作负荷。型人员的需求量。性展望法。1．定量展望法定量展望法又被称为统计学方法,指的是经过对某些商业因素进行展望从而决定劳动力队伍的大小。所谓商业因素指的是销售量或市场份额等组织的商业属性。这种方法多使用于一个组织在稳固的环境中营运或某一种商业因素能够用某种程度的确定性被展望出来时。常用的定量剖析方法有以下几种:年左右时间中的聘任数据来展望公司未来人员需求的技术。所需员工数之间的比率来确定未来人力资源需求的方62中级经济师人力资源学习学习材料法,供应比趋向剖析更为精准的估计值。比如,大学中定一个大学中有10000名学生和500名教授,这样学生与教授的通通不是10000:500,即为20:1,表示每20名学生需要1名教授。假如这个大学预期明年注册的学生会增添1000名,就将此外聘任50名教授。人员水平这两种因素之间能否有关来展望公司未来人员需求的技术。2．定性展望法定性展望方法又称作判断法,是一种最简单也是最常用的展望方法。这种方法依靠的是人的经验、智术有:据自己的经验和直觉,自下而上确定未来所需人员的的公司比较实用。（2）德尔菲（delphi）法。又称专家决议术,是63中级经济师人力资源学习学习材料专家们对影响组织某一领域发展的见解达成一致建议的构造化方法。德尔菲法一般适合于对人力总数的展望。德尔菲法的特点是:第一,汲取和综合了众多专家的建议,防止了个人展望的片面性；第二,不采用集体议论的方式,并且是匿名进行,从而使专家们能够独立地做出判断,防止了从众行为；第三,采纳了多轮展望的方法,经过几轮频频,专家们的建议趋于一致,拥有较高的正确性。以他们过去的有关顾客的需要和兴趣的知识经验为基础来估计对新产品的需求。而后用这些信息去估计为知足这种需求需要聘任多少人员。这种方法的缺点是存在偏差的可能。二、人力资源的供应展望1、公司内部供应展望方法:1）人员核查法。若组织规模较大,组织构造复杂查法是静态的展望方法,它不可以反应人力拥有量未64中级经济师人力资源学习学习材料来的变化,因此多用于短期人力拥有量展望。2）人员分配图。是一种岗位连续计划,用以认识潜伏的人员改动。员改动表,表中的每一个数字表示从一个期间到另一个期间在两个工作之间调换的雇员数目的历年均匀百分比。一般以5—10年为周期来估计年均匀百分比。周期越长,依据过去人员改动所推断的未来人员改动就越正确。使用马尔科夫剖析的方法,进行人力资源供应展人力资源的供应展望外面人力供应展望包含对地方劳动力市场以及全国劳动力市场的展望。组织外面人力供应的根源主要组织流出人员等。假如公司采集了现有员工根源的信息,即可以进行统计并拟订出最正确的人力根源规划。三、人力资源规划的综合均衡（一）人力供应与人力需求的均衡。65中级经济师人力资源学习学习材料公司人力资源供应与需求的不均衡有三种种类,即人力资源不足、人力资源节余、构造性不均衡（二1、供应小于需求人力资源的供应不足主要表此刻公司的经营规模扩充和新的经营领域的开辟期间。这一阶段常常是公司人力资源构造调整的最好机遇。这时主要采纳以下举措来均衡供需:为直接的方法。技术培训、调整工作方式等等。（3）延伸工作时间,让员工加班加点。行内部分配,增添内部的流动来提高某些职位的供应。（5）将组织的某些人力资源业务外包,等于减少了对人力资源管理的需求。2、供应大于需求66中级经济师人力资源学习学习材料绝对的人力资源节余状况主要发生在公司经营萎缩期间,这时节余人员的处理成为公司可否度过冷清期的重点因素之一。详细的举措方法有:添对人力资源的需求。（2）永久性的减员,或许解雇员工。减员或解雇固然能够比较快速地解决组织问题,但会产生劳资双方的敌对行为,也会带来众多的社会问题,需要有一个完美的社会保障系统作为支持。种较易为各方面所接受的妥协方案。然减员来减少供应。经过这种方式也能够减少供应。（6）对充裕员工推行培训,这想法于进行人员贮备,为未来的发展做好准备。3、构造性失衡67中级经济师人力资源学习学习材料构造性失衡是公司人力资源供需中较为广泛的现5个人干3合人选。这主假如外面环境方面的问题产生的结果,对公司自己而言均衡的方法一般有下边几种:贬职等,来填充那些空缺的职位。（2）进行针对性的特意培训,使内部员工能够从事空缺职位的工作。增补组织需要的人员,从而调整人员的构造。（二）专项人力资源规划的均衡公司的人力资源规划包含很多详细内容,如增补计划、培训计划、使用计划、荣膺计划、薪水计划等。（三）组织需要与个人需要的均衡公司重申组织的功能和组织的效率,员工着重个人的物质需乞降精神需要的知足,二者间常常存在差异。解决这对矛盾是公司人力资源规划的一个重要目的。公司人力资源规划中的各项人力资源计划是解决68中级经济师人力资源学习学习材料这一矛盾的手段和举措。经过组织需要与个人需要的均衡,使得公司在员工踊跃性充足发挥的基础上达成公司的发展目标；在公司目标实现的过程中使员工的各种需求获取最大限度的知足。第三节人力资源信息系统人力资源信息系统（hris）是用来为拟订人力资源决议供应信息的集成系统。人力资源信息系统能够是人工的,也能够是计算机化的。一、成立人力资源信息系统的目的1）促进行政与营运效率。2）促进组织的战略性人力资源管理二、人力资源信息系统包含的内容迁徙限制（8）职业兴趣（9）工作绩效评论三、人力资源信息系统的基本职能（1）为人力资源规划成立人事档案（2）为其余的人力资源管理活动供应信息69中级经济师人力资源学习学习材料（3）为管理部门的决议供应各样报告四、人力资源信息系统的种类一个节点上。限制了那些需要使用该系统信息的其余人的灵巧性。装置相连或相互相连的节点,给使用者供应了必定的灵巧性。（3）独立型。有多个子系统,子系统能够相互相连也能够没有关系。这种系统给单个使用者供应了最大限度的灵巧性。中在一同同时将其余功能留给使用者自行商酌使用。五、成立人力资源信息系统的程序（一）选择人力资源信息系统一般说来,对人力资源信息系统的选择主要取决于成本因素,而不是在多大程度上支持人力资源决议拟订。70中级经济师人力资源学习学习材料（二）人力资源信息系统的设计与发展1．要设计出一个有效的人力资源信息系统,专家们建议要从所需信息的自己出发。2．对于这些问题的回答,能够帮助组织定出必需的硬件与软件设备。（三）人力资源信息系统的实行（四）培训（五）评论对人力资源信息系统的评论包含:估计改良人事管理的成本；确定重点管理部门人员对信息资料有何特别要求；确定人们对增补特别信息的要求；对与人力资源信息系统有关的组织问题提出建议；提出保证机密资料安全的建议。防备防止泄漏员工的隐私。第六章工作剖析第一节工作剖析概括71中级经济师人力资源学习学习材料责,以及所需的知识和技术的过程。1、工作剖析在公司管理中的作用:1）支持公司的战略2）优化组织构造3）优化工作流程4）优化工作设计5）改良工作方法6）完美有关的制度和规定7）建立职业化意识2、工作剖析在人力资源管理中的作用1）人力资源规划2）人员招聘3）人力资源的培训与开发4）绩效管理5）工作评论6）薪酬管理72中级经济师人力资源学习学习材料7）员工的职业生涯规划二、工作剖析的流程1）确定工作剖析的目的2）检查工作有关的背景信息3）运用工作剖析技术采集工作有关的信息4）整理和剖析有关信息说明书,依据工作剖析的目的不一样,还可能需要编写工作分类和胜任特点模型。6）查对与应用工作剖析的结果三、工作剖析方法1、通用的工作剖析方法:某项工作,当面地咨询任职者及其主管以及有关专家等对工作的建议或见解。运用最宽泛、最成熟、最有效、是独一合用于各种工作的方法。2）问卷法:是经过让被检查职位的任职者、主管及其余有关人员填写检盘问卷来获取工作信息的方73中级经济师人力资源学习学习材料司都采纳此方法来采集工作有关信息。的工作活动进行察看、采集、记录有关的工作内容、工作间的相互联系、人与工作的关系以及工作环境、条件等信息,并用文字或图表形式记录下来,而后进行剖析和归纳总结的方法。4）工作实践法:工作剖析人员直接参加所研究的工作,从而掌握工作要求的第一手资料的一种工作剖析方法。5）工作日记法:是要求任职者在一段时间内及时记录自己每天发生的工作,按工作发生的时间记录下自己工作的本质内容,形成某一工作职位一段时间以来发生的工作活动的全景描述。6）文件剖析法:经过对与工作有关的现有文件进行系统剖析来获取工作信息,合用于采集原始信息,编制任务清单草稿。7）主题专家会议法:熟习目标职位的公司内部人员和外面人员就目标职位的有关信息睁开议论,采集数据,考证并确认剖析结果。74中级经济师人力资源学习学习材料（二）现代的工作剖析方法1、以人为基础的系统性工作剖析方法包含194个维度,每个维度包含若干工作元素,经过对工作元素的评论,反应目标职位在各个维度各个职位。操作的七个步骤:明确目的---获取支持---确定方法---人员培训---项目交流---信息采集----结果剖析2）工作因素法:开放式人员导向型的工作剖析系统,目的在于确定达成特定领域的工作有明显作用的行为及此行为依照,并由一组专家的上司或任职者来对这些明显的因素进行确定、描述、评估。作剖析维度、确定各种因素。3）临界特质剖析系统:达成个人特质为导向75中级经济师人力资源学习学习材料完好临界特质剖析系统包含三种剖析技术:4）能力要求法:指达成任何一项工作的技术都能够由更基本的能力加以描述。2、以工作为基础的系统性工作剖析方法1）重点事件法:是一种由工作剖析专家、管理者或工作人员在大批采集与工作有关信息的基础上,详尽记录重点事件以及详细剖析职位特点、要求的方法。主要用于:绩效评估、培训和工作任务设计。2）管理职位剖析问卷法:是一种构造化的、以工作为基础、以管理型职位为剖析对象的工作剖析方法,用于评论管理工作。主要信息数据:与管理职位有关的活动、联系、决议、人际交往、能力要求等进行采集和评论。3）功能性工作剖析方法:以工应发挥的职能为中心,对工作的每项任务要求进行详尽的剖析,对工作内容描述的全面详细。4）工作任务清单剖析法:工作偏向性工作剖76中级经济师人力资源学习学习材料析系统,是把工作依照职责或其余标准以必定的次序摆列起来,而后由任职者依据自己的本质状况对这些工作任务进行选择、评论等最后形成工作内容。四、工作剖析实行技巧工作发生变化时。2、工作剖析的实行主体:详细工作剖析、负责采集信息、剖析信息和编写结果性文件的人员。实行主体有:（1）公司人力资源部门（2）公司各部门（3）咨询机构3、标杆职位的选用标准:职位的代表性、职位的重点程度、职位内容变化的频次和程度、职位任职者的绩效。4、获得有关人员的支持1）公司高层应明确:工作剖析的目标、工作剖析流程,花费、高层人员在工作剖析中的责任。2）中层管理者应明确:工作剖析的必需性、对本部门的影响,中层自己的责任。77中级经济师人力资源学习学习材料3）一般员工应明确:工作剖析的目的。第二节工作剖析的成就工作剖析的成就文件:职位说明书职位说明书:以标准的格式对职位的职责以及任职者的资格条件进行规范化的描述文件,包含工作描述、工作规范。1、工作描述是对有关工作职责、工作活动、工作条件以及对人身安全危害程度等工作特征方面的信息所进行的书面描述。是对职位自己的内涵和外延加以规范的描述性文件。2、工作规范又称为任职资格,界定工作对任职者的教育程度、工作经验、培训、知识、技术、能力、心理特点等方面的要求。工作规范说明工作任职者胜任工作所必需具备的知识、能力、技术及其余的要求。第三节工作设计一、工作设计的概括:78中级经济师人力资源学习学习材料工作设计是将任务组合成一套完好的工作方案,从头确定工作内容和流程安排。工作设计的目的:一方面为了使公司内部职一方面也希望经过改良工作的方法、流程使工作更为人性化,从而达到激励的成效。工作设计的内容:工作活动、工作责任、工作中的协作、工作方法、工作权限、工作关系等。二、工作设计的原理与方法1、工作设计的原理1）科学管理原理。泰勒提出的科学管理,主张用科学的方法确定工作中的每一个因素,减少动作和时间上的浪费,提高生产率。2）工效学原理。3）人际关系理论。①工人是“社会人”,而不是”经济人”②公司中存在着非正式的组织③新的领导能力在于提高工人的满意度。技术的多样性②任务的完好性③任务的重要性④自主79中级经济师人力资源学习学习材料性⑤反应性。从上述五此中心维度能够得出一个展望性指度。（激励潜能分数）mps的计算公式是:mps=[（技术多样性+任务完好性+任务重要性）/3]×工作自主性×反应性从这个公式能够看出,激励潜能高的工作一完好性和任务重要性上起码有一个因素的分数较高,并且在自主性和反应上的得分很高。假如激励潜能的得分高,那么即可以展望,员工的工作踊跃性、工作绩效和工作满意度都会很高,而少勤率和离职率会有所降落。（二）工作设计的方法重申一种效率最大化同时最简单的方式对工作进行组合。2、鉴于功能学思想的设计方法---生物型工作设80中级经济师人力资源学习学习材料计法和直觉运动型工作设计法高的职位工作设计。力和心理极限。方法---激励型工作设计方法自主性团队、工作生活质量等来提高工作的激励性。工作轮换是将员工轮换到另一个相同水平、技术减少员工对工作的乏味单一感,使员工的工作踊跃性能力,也为员工的职业生涯设计供应参照。弊端:使训练员工的成本增添,并且一个员工在变换工作的最先期间效率较低,其余,改动一个员工的岗位就意味着其余有关系的岗位会随之而改动,会增添管理人员的工作量和工作难度。81中级经济师人力资源学习学习材料4、工作设计的综合模式----社会技术系统中心思想:工作设计要使员工更拥有生产力务的实行遇到公司文化,员工的价值观及其社会因素的影响。三、工作设计中要注意的问题功能。程度。化和设计方法三个层面。第七章人员甄选第一节人员甄选概括一、人员甄选的含义人员甄选指经过运用必定的工具和手段对招募到的求职者进行鉴识和观察,区分它们的人品特点与技术水平,展望它们未来的工作绩效,从而最后精选出组织所需要的,填充适合空缺职位的活动。人员甄选的含义,要掌握以下三点:82中级经济师人力资源学习学习材料1）甄选双方面的工作:①评论应聘者的知识、技术和个性②展望应聘者未来在组织中的绩效。职条件为依照,最适合的人不必定是最优异的人。3）甄选由人力资源部门和直线部门共同达成,录取决议由直线部门作出。二、人员甄选的评论标准1）标准化2）有效摆列3）供应明确的决议点4）供应给聘者能否胜任空缺岗位的信息5）突出应聘者背景状况的重要方面三、人员甄选的展望因素（一）胜任特点模型:胜任特点:是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异的成绩者所具备的任何能够客观衡量的个人特质,是能够将工作中有优异成就者与表现平平者区分开来的个人深层次特点。1、胜任特点的基本内容:①知识②技术③社会角色④自我看法⑤人品特质⑥动机/需要。常用水中飘荡的一座冰山来描述,称为“胜任特点构造冰山图”,知识、技术属于表层的胜任特点,飘和动机/需要,属于深层的胜任特点,隐蔽在水下,且越往水下,越难发现。--深层特点是决定人们的行为及表现的重点因素。--表层的知识和技术相对而言易于改良和发展,83中级经济师人力资源学习学习材料培训是最经济有效的方式。--自我看法位于中间,这些态度和价值观需要更多时间,但仍是能够经过培训、心理治疗或以前有过的成功经向来改良。--中心的动机和特质处于冰山基层,难于评估与改良,最具选拔和测试的经济价值。--在人员甄选系统的效标参照是指依照某一效度标准,胜任特点的确展望效标集体的工作好坏。1）成就特点:成就欲,主动性,关注次序和质量。2）助人/服务特点:人迹洞察力,客户服务意识。3）影响特点:个人影响力,权限意识,公关能力。4）管理特点:指挥,团队协作,培育部下,团队领导。5）认知特点:技术专长,综合剖析能力,判断推理能力,信息追求能力。2）人员甄选3）绩效查核4）员工培训5）员工激励（3）胜任特点模型的成立（八大环节）1）明确目标84中级经济师人力资源学习学习材料取有关胜任特点的数据资料。行为事件访谈法是一种开放式的行为回首式检查技术,近似于绩效查核中的重点事件法。一般采用问卷和面谈相联合的方式。证胜任特点模型8）公司内交流与推行（5）成立胜任特点模型要注意的几点:1）保证胜任特点模型针对某个特定的业务需求,并且保证公司中的员工认识实行他的战略原由。3）常常且清楚地交流对于胜任特点模型的目的及进展。5）监控进展的状况,保证没有偏离正确的方向。2、目前实践活动中常常使用的展望因素及其关系的方式储存和积累下来的经验系统。2）3）智力因素。包含感知力、注意力、记忆力、语言能力、思想能力。个性/人品、综合素质四、人员甄选的实行过程第二节人员甄选的方法一、挑选申请资料:在求职者众多,面试成本压力大的状况下,公司也85中级经济师人力资源学习学习材料常常将申请表和简历的挑选作为人员选择的第一步。1、个人简历与申请表的特点个人简历长处:形式灵巧,有益于求职者充足进行自我表达；弊端:缺乏规范性,任意性较大,有时不可以系统、全面地供应公司所关注的所有信息,还可能存在自我观信息；2）过去成长与进步状况；3）稳固性与求职动机；4）展望求职者本质工作绩效的信息。3、设计求职者申请表时需要注意的事项以职务说明书为依照,每一栏目均有必定目的,不要烦杂重复。还需切这种方法能够有效地丈量应试者的基本知识、专业知识、管理知识、有关知识以及综合剖析能力、文字表达能力等素质及能力因素的差异,目前在我国组织人员中的招聘过程中被宽泛应用。笔试的形式一般有两种:1、论文形式的笔试长处:易于编制试题,能测试书面表纳力；弊端:评分缺乏客观标准,不可以测出应聘者的本质操作能力。2、测试形式的笔试长处:①一次测试能够出题许多,题目较为全面,对知识、技术和能力的观察的信度和效度较高,能够大规模地进行86中级经济师人力资源学习学习材料评论②费时少,效率高。③应试者的心理压力小,相对来说更简单发挥正常水平。④成绩评定较为客观。面试法面试是一种在特定的场景下,经过精心设计,采纳经过主考官与应试者双方当面地察看、谈话等双向交面试的特点:1）直观性2)全面性3)目标性4)主观性1)面试前的准备2)面试的初始阶段（3～4分钟）:努力创建一种和睦的面谈氛围。3)面试的深入阶段:发问与倾听是成功的重点。4)结束面试3、面试的种类是依据特定职位的素质要求,法,经过考官小组与应聘者当面的语言交流方式,对应聘者的胜任素质进行评论的过程与方法。长处:靠谱性和正确性比较高；主持人易于控制场面；面试往常从相同的问题开始。弊端:灵巧性不够。合用于应聘者许多且来自不一样单位以及校园招聘87中级经济师人力资源学习学习材料2）情况面试。面试者环绕本质工作中会出现的情况提出互比较的情况来揭露人的心理特点,使评论结果更趋题,鼓舞求职者多谈；面试没有应依照的特别形式,讲话可向各方面睁开；能够依据求职者的最后陈说进行有偏差及解决的方法1、主要面试的偏差:（1）最先印象偏向,也称为第一印象或首因效应（2）负面印象加重偏向（3）缺乏职位的有关知识（4）聘任压力（5）应聘者次序错误（6）对照效应（7）非语言行为造成的错误2、严格控制面试程序:（1）经过工作剖析确定工作要求。（2）严格依据工作剖析的结果设计面试中的问题。（4）面试过程中还要注意从应聘者的非语言行为中获守信88中级经济师人力资源学习学习材料息。（5）面试者需要经过训练,能够客观地评论应聘者的反响。四、心理测试心理测试是由丈量专业人士开发的,经过供应一组标准化的刺激,以所惹起的反响作为个体的行为代表,从而对被测试者的人1、能力测试:（1）智力测试是对一般智慧能力的测试。的详细需求而设计,丈量的不是一个人表现出的能力,而是从事某种职业能够获得成功的潜伏能力,即对于某种职业的发展远景或可能拥有的能量。别能力测试是针对个体在岗位所要求的特别才能方面的潜力而设计的。2、人品测试:（1）自陈量表。依照早先编制好的人品量表,由应聘者自己精选切合自己特点的描绘,而后依据量表所得分数,判断应聘者的人品种类。（2）投射法。由主试表现一组未经组织的刺激资料,内容模糊的图片或绘画等,让应聘者在不受限制的条件下,尽量发挥想象力,描述自己从中成就动机等深层次的个体特质。89中级经济师人力资源学习学习材料理测试当作增补工具；是指在相对隔绝的环境中,以团队作业的形式进行一系列的活动,式:1、无领导小组议论（每组5到9人不等）观察能力:组织能力、专业和技术能力2、角色饰演。主假如共同达成一例详细的管理事务或公司经营活动的测评制,将本质工作中很难碰到的状况出此刻游戏中,观察聘者浓重的参加意识。（二）使用评论中心应当注意的问题:1）评估人员一般要躲避现场,以保证标准环境；2）评估人员一般为公司的直线经理或有关专家,对工作比较熟习,简单被测试者所接受。3）参评人员要接受严格的训练,时间的长短视评论中心的复杂程度而定；4）评估人员与被测试者不熟习,采用规范的90中级经济师人力资源学习学习材料评估形式,保证评估双方相互相信。第三节信度和效度一、信度:信度又叫靠谱性与一致性,一个好的丈量工具一定稳固靠谱,或许不产生错误,或许产生度指标:1.重测信度:稳固性系数,同一方法对同一组应聘者在两个不一样时间进行的测试,所得结果的一致性。2.复本信度:等值性系数,采用两个测体,所获取的两个分数的有关性。3.内容一致性的信度:主要反应同一测试内部不一样题目的测试结果能否拥有一致性。是查验测试自己利害的重要指标。4.评分者信度:不一样评分者对相同对象评准时的一2)主试因素3)挑选或测试内容4)实行测试的情况5)不测扰乱效度即有效性或精准性,是招聘者真切测试到的质量与想要丈量的质量间的切合程度。有效的测试,其结果应当能正确地估计应聘者未来的越大,说明测试越有效。常用的效度指标:1.内容效度:测试方法能否真切测出工作绩效的某些重要因91中级经济师人力资源学习学习材料素。采用专家判断方法查验。多用于知识测试和本质操作测试,不合用于对能力或潜力的展望。2.效标试,而后将所得结果与这些员工的工作表现或工作查核得分加以比较,若二者有关系数很大,说明此测试与某项工作亲密有关。3.展望效度:是指对所有应聘者都施予某种测试,但其实不依结果判定录取与否,待这些被录取人员工作一段时间此后,对其工作绩效加以查核,将查核得分与当初的测试结果加以比较,求二者的有关系数,有关系数越大,说明此测试的效度越高,能够依此来展望应聘者的潜力。4.构思效度:是指能够丈量到理论上的构思或特质的程度。构思效度关怀的是:能否能够正确反应理论构思的特征。第八章绩效管理第一节