国泰安主管CEO思维与行动讲座一课件

国泰安主管CEO思维与行动讲座（一）深度

要懂得专业；深入理解与领悟在执行，监管，专

在经营或对外合+

+Y%作为中高层，一定要留出时间思考与反思。将你所有的项目分成ABC三类进行区别管理，区别对策。A对这类同事,要重点跟进盯紧他的工作，严格要求他；要做好替代他工作的准备，确认难有大的改变，用其他人或新人替代他的工作，让他离开。点——难点、关键点、危机点、要点，做出深入的分析及正确的判断，同时要给出对策。难点

关键点

危机点

要点激情管理

人的激情与热忱是一种内在的力量30%天生，70%可以后天培养；周边同事的相互影响，汇聚成一种积极向上的气场，形成氛围力量。（如果再加上你是一个“大度的人，心胸宽广的人，好心态的人，不是患得患失的人”，这个几率就更低）。Capability5知道很多人事情做不好是因为信息不对称，糊里糊涂，而且很多误解，矛盾的产生及沟通不畅通（造成鸡与鸭讲）就是因为信息不对称；不了解情况。l

企业文化与价值体系，l

相关制度与机制，l

整个公司的基本架构；l

相关互联网部门的基本主管及对接人l

及这些部门的职能；第二类隐形的潜在的比较棘手的问题，需要深入思考分析；尤其需要周末深入思考归纳。要写下初步的解决思路要点。对于问题困难，尤其的有难度的问题，需要深入分析思考，要借脑借力。时间：每周两次周一下午5：00-6：15周五下午5：30-6：45这是最好的CEO实战培训；从下周开始事中：沟通询问收集；事后：归纳总结形成文；方法：学习归纳与创新；借力：主管互联网思维；不只依靠所谓直接的主管，相应部门；，勤奋：勤用笔，勤用脑；心态：不怕，主动，积极；有高度、有广度，基于现实但又有前瞻性；Ø要深入思考调查Ø要自我思考又要广泛吸取意见目标导向

业绩目标，产品研发目标，服务目标等；Ø定量与定性清晰，要有数据、有时间，有人员资源的控制；Ø要深入思考如何用最小的时间、最低的人力成本与其他资源创新能力

超越自我，超越对手Ø如何在综合借鉴对手，并在自己现有情况的基础上实现进一步的创新提升，使他人无法超越与追赶；Ø如何形成我们独特的综合竞争力使他人无法模仿；Ø要考虑什么样的人适合这个项目或事情；Ø要统筹考虑如何使用、配置现有人员，是否真的需要增加人员；要全面深入了解、分析公司其他部门是否有类似的人才、技术或一些配套的产品模块。Ø如何使公司综合资源最大化的运用,如何使公司的利益利润最大化等等。深度广度：要深入全面思考Ø要有一段时间完全沉浸在思考与摸索中；Ø再综合；再讨论，修改优化；Ø最后论证定稿。Ø市场调研，产品论证，技术可行性，设计，开发，测试，客户试用与客户体验，样板客户的签单；Ø分配落实到人及团队建设，质量控制，过程控制，整个项目及每个部分的时间进度表与管理，关键与检测时间点；Ø成本控制，效率效益管理，危机与关键点控制与对策等等；Ø上下左右的协调，例会与日周报制度及模版，每周思考潜在的问题危机与对策，以及如何更有效的提升；如为项目经理，则需负责整个过程的管理与样板建立策划方法：借脑Ø要组织“合适”的人选与团队，尤其是要有一个骨干一个好的头；Ø整个项目或部门的领导与责任架构体系、沟通体系都要合理有效并非常清晰。沟通到位

理解透彻Ø书面方案的阅读理解与口头讲解相结合；Ø务必要双向沟通：Ø要让基础项目成员能够清楚他所负责的内容，以及与其相关部分之间的关系。Ø全体成员对整个项目都要理解透彻。Ø这一点在产品开发项目中尤其重要，在市场营销部中也非常重要。Ø合理科学，先紧要分配到有挑战性的质与量；Ø要把质量管理与控制的指标贯彻到每天的工作环节中去；Ø目标要非常清晰，包括时间点，要有一个检查测试的时间。比如一个子模块编码正常要10天工作量；但要求在7天内编码完成，且要求是高质量的，每天要自查，抽查等；最后3天是比较放松的检查检测时间。这样既有挑战性，又可以保障质量，还可以控制时间进度。对销售部门也是类似，季度任务要压在前2个月完成，年任务要压在前10个月完成，要按照挑战性的目标下任务；财务考核可以按照中间数。按照“组织实施”的要求与约定进行监管：要自如运用国泰安管理ABC法要指导监督，但千万不可随便代替下属工作；要正确判断哪些工作或技术是成员的确没有能力完成的，要自己动手解决。每周要有20-50%时间关于对外合作，战略及经营问题。每周，阶段性总结分析归纳，学习分享讨论，赞赏好的方法与经验，吸取教训；指导下一阶段的工作。成本是否可以减低？效率是可以提高？根本的问题是什么？•

互联网思维，CEO100%责任思维；•多管闲事思维；但又是谦虚低调做人；•

汇报工作，征求意见，分配任务，分析批评；•

讨论解决问题（开会电话会议，面对面会议，电子邮件，纸质材料）。1|要知道学习的及借脑借力的对象；2|要注意方法方式，包括时间，途径。•

通过电话沟通，邮件讨论，•

参考人家好的模版，面•

对面请教或讨论等。1）基本分析：将决策的事项及问题分析透彻，理解深刻，相关的因素考虑全面；然后写下来，尤其是要点分析。2）提出多种解决方案与思路：（一般最后归纳成2-3个选择），对所有选择进行利弊分析；3）然后就容易下结论了；如果这样还是下不了结论；请邮件发给我并与我开个电话会议。另外，从下周开始我每周有两次决策与纠结问题答疑会，向所有主管开放。纠结问题，不同意见而引起争议，如何解决如何决策？首先需要我们有一个开放公正的心态，就事论事，不要把个人的情感放进去太多；要以“公司利益最大化+正诚爱”作为解决争议