管理学第五周三多第七章战略性计划与计划实施演示文稿

管理学第五版周三多第七章战略性计划与计划实施演示文稿1现在是1页\一共有80页\编辑于星期二2（优选）管理学第五版周三多第七章战略性计划与计划实施现在是2页\一共有80页\编辑于星期二第一节战略愿景和使命陈述战略愿景和使命愿景(vision)：企业未来将成为什么样子？使命(mission)：企业的任务是什么？企业的业务是什么？现在是3页\一共有80页\编辑于星期二一个完整的愿景陈述应该包括：企业的价值观、经营理念；10-30年的宏伟大胆冒险的目标；对目标达成后的企业描述。价值观和经营理念超越单个领导人层次、单个产品层次、也不会随着管理理论的变化而变化。现在是4页\一共有80页\编辑于星期二一个完善的使命陈述应阐明企业的经营目的、用户、产品或服务、市场、宗旨及采用的基本技术。一项使命陈述：对企业进行定义并表明企业的追求；内容要窄到足以排除某些风险；宽到足以使企业有创造性的增长；将本企业与其他企业相区别；可作为评价现时及将来活动的基准体系；叙述足够清楚，以便在组织内被广泛理解。现在是5页\一共有80页\编辑于星期二远大的愿景(EnvisionedFuture)一方面，远大的愿景向人们传递着真实：看得见的、生动的和真正的东西。Ontheonehand,EnvisionedFutureconveysconcreteness——somethingvisible,vivid,andreal.另一方面，远大的愿景包含时间和不能实现的：梦想、希望和抱负。Ontheotherhand,EnvisionedFutureinvolvesatimeyetunrealized——withitsdreams,hope,andaspirations.现在是6页\一共有80页\编辑于星期二BHAG:big,hairy,audaciousgoal.企业需要通向远大的愿景的一个宏伟的10-30年目标Companiesneedanaudacious10-to-30-yeargoaltoprogresstowardanenvisionedfuture.真正的BHAG是清楚的和令人注目的，它是人们努力的聚焦点，并且是团队精神的催化剂。AtrueBHAGisclearandcompelling,servesasaunifyingfocalpointofeffort,andactsasacatalystforteamspirit.1.10-30年的宏伟、大胆、冒险的目标

现在是7页\一共有80页\编辑于星期二四种制定BHAG的方法(1)定量法到2000年底成为1250亿美元的公司becomea$125billioncompanybytheyear2000(Wal-Mart,1990)(2)定性法成为改变日本产品质量低劣形象的最有名的公司。becomethecompanymostknownforchangingtheworldwidepoor-qualityimageofJapaneseproducts(Sony,1950s)现在是8页\一共有80页\编辑于星期二(3)击垮对手法打垮RJR成为世界第一的烟草公司。KnockoffRJRasthenumberonetobaccocompanyintheworld(PhilipMorris,1950s)打垮阿迪达斯。CrushAdidas(Nike,1960s)击垮雅马哈。Yamahawotaubusu!WewilldestroyYamaha!(Honda,1970s)现在是9页\一共有80页\编辑于星期二(4)角色定位法成为运动产业的耐克。becometheNikeofthecyclingindustry(GiroSportDesign,1986)20后公司像HP今天这样受人尊敬。becomeasrespectedin20yearsasHewlett-Packardistoday(Watkins-Johnson,1996)成为美国西部的哈佛。BecometheHarvardoftheWest(StanfordUniversity,1940s)现在是10页\一共有80页\编辑于星期二远大的愿景需要生动的描述，即实现BHAG后我们将是什么样子的震撼的、动人的和具体的描述。AnenvisionedfutureneedsVividDescription,thatis,avibrant,engaging,andspecificdescriptionofwhatitwillbeliketoachievetheBHAG.把愿景从文字转化为图画。Thinkingofitastranslatingthevisionfromwordsintopictures,ofcreatinganimagethatpeoplecancarryaroundintheirheads.2.生动逼真的描述

(VividDescription)现在是11页\一共有80页\编辑于星期二例：Sony公司在1950年代的愿景和使命陈述核心意识形态远大的愿景核心价值观：提升日本文化和民族地位做先锋者，不追随别人，努力做看似不可能的事鼓励个人能力和创造性10-30年的宏伟、大胆、冒险的目标：成为改变日本产品质量低劣形象的最有名的公司。制造一种袖珍晶体管收音机核心目标：体验为公众利益而提高和应用技术的快乐生动逼真的描述：我们将生产遍及全球的产品…我们要成为进入美国市场并在那里直接销售的第一个日本公司…我们要由创新获取成功，而这些创新美国公司却未能获得成功，比如晶体管收音机…从现在起的50年，我们的品牌要在世界范围内家喻户晓…并且创新与质量能与任何最富创新精神的公司相媲美…“日本制造”将意味着品质优良，而非任何质量低劣。现在是12页\一共有80页\编辑于星期二

天一般环境行业环境竞争对手企业自身知天知地知利弊知彼知己识长短扬长避短趋利避害满足顾客目标市场地彼己顾客深谙顾客第二节战略环境分析知己知彼，胜乃不殆，知天知地，胜乃不穷。（孙子）企业的目的——创造顾客（德鲁克）现在是13页\一共有80页\编辑于星期二

案例：美国通用汽车公司：70年代第一次石油危机（小型车），74年结束（恢复大型汽车）。通用对影响汽车行业的石油因素的未来走势进行分析。开发出车身小、不费油的新型汽车。79年伊朗国内政局大动荡、石油危机、福特、克莱斯勒陷入困境-通用却在展销时不到两天库存一扫而光，并且订购数量达到22000多辆，给其带来了巨大利益。

2000年春节，美国联邦食品和药物管理局的一个顾问委员会紧急建议:应把含苯丙醇胺(英文缩写“PPA”)的药物列为禁药。感冒药市场由于禁止使用PPA而使原有的格局被打破，康泰克等一批传统强势品牌突然退出市场，给许多生产感冒药的企业带来一个市场机会。正是这次大洗牌，使得象海王银得菲等品牌一下跃出。

现在是14页\一共有80页\编辑于星期二

一、外部一般环境（宏观环境）(PEST模型)

宏观环境由比较强大的社会力量所构成，它可以影响微观环境中的各种力量，它包括人口统计、经济、自然、技术、政治、法律及文化环境等。PoliticalFactors：政治因素EconomicFactors：经济因素EcologicalFactors:生态因素Social-culturalFactors：社会文化因素Technologicalfactors：技术因素现在是15页\一共有80页\编辑于星期二政治环境

(politicalenvironment)

政治环境包括社会制度、执政党的性质、政府的方针、政策、法律法规、政府机构以及各种组织，它们都会影响和支配社会各种组织及个人的行为，如管制企业的法令增多、政府机构执行法律更为积极、公众利益团体迅速成长等。经济环境

(economicenvironment)

经济环境是指影响消费者购买能力和支出模式的因素，它包括收入的变化（人均GNP），消费者支出模式的变化等。自然环境

(naturalenvironment)

自然环境是指企业经营者所处的地理位置气候条件和资源禀赋状况等自然因素。现在是16页\一共有80页\编辑于星期二文化环境(culturalenvironment)

文化环境由影响社会的基本价值观、观念、偏好和行为的各种机构和力量所组成，如文化价值观的高度持续性和变迁、亚文化等。技术环境

(technologicalenvironment)

技术环境是指影响新技术、创造新产品和营销机会的力量，如技术变革的加速、创新的机会增加、研究开发的预算加大、注重小的改良、技术革新的管制法规增多等。

现在是17页\一共有80页\编辑于星期二二、行业环境产业分析的目的理解产业结构如何驱使竞争，从而决定产业利润水平。Tounderstandhowindustrystructuredrivescompetition,whichdeterminesthelevelofindustryprofitability评价产业吸引力。Toevaluateindustryattractiveness理解产业结构的改变如何影响未来的利润率。Toconsiderhowchangesinindustrystructuremayinfluencefutureprofitability识别改变产业结构的机会。Toidentifyopportunitiestochangeindustrystructure

现在是18页\一共有80页\编辑于星期二产业结构分析的古典模型集中度许多企业一些企业少数几家一个企业进入和退出壁垒产品差异性信息无壁垒显著壁垒高壁垒同质产品异质产品完全信息流动信息不完全流动、不完全可获得完全竞争垄断竞争寡头垄断完全垄断现在是19页\一共有80页\编辑于星期二新进入者威胁ThreatofNewEntrants产业内现有竞争对手IndustryCompetitionandRivalry供应商谈价能力BargainingPowerofSuppliers

买方谈价能力BargainingPowerofBuyers替代威胁ThreatofSubstitutes微观行业环境：五力模型(FiveForcesModel)现在是20页\一共有80页\编辑于星期二入侵者研究某一行业被入侵的威胁大小取决于行业进入障碍，行业产品价格水平，行业对入侵者的报复能力以及入侵者对报复的估计。影响行业进入障碍的因素主要有：①规模经济。②产品差别化。③转移成本。④资本需求。⑤在位优势。⑥政府政策。现在是21页\一共有80页\编辑于星期二行业进入扼制价格：行业进入扼制价格是指入侵者设想克服进入壁垒及其遭到报复的风险恰好为入侵带来的潜在报酬所平衡时的价格水平。进入扼制价格依赖于入侵者对未来的而不是对现在条件的预期。如果行业现行价格水平高于进入扼制价格，则入侵者预计入侵将有利可图。所以说，行业的定价水平是影响入侵威胁的重要因素之一。现在是22页\一共有80页\编辑于星期二影响入侵者对报复估计的因素主要有：行业过去对入侵者的行为反应入侵者对自身能力的估计影响行业报复能力的因素主要有：行业的所处的发展阶段。行业的集中程度。行业的退出障碍。现在是23页\一共有80页\编辑于星期二替代品生产商研究替代品生产商的分析主要包括两个内容：第一，判断哪些产品是替代品？第二，判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁？

在判断威胁最大的替代品时，应特别重视以下两类替代品研究：那些容易导致价格（总成本）改善的替代品，那些现行盈利率很高的替代品。

现在是24页\一共有80页\编辑于星期二买方研究讨价还价能力影响因素主要有：①买方是否大批量或集中购买？②买方这一业务在其购买额中的份额大小？③产品或服务是否具有价格合理的替代品？④买方面临的购买转移成本大小？⑤本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入？⑥买方是否有采取“后向一体化”的策略？⑦买方行业获利状况。⑧买方对产品是否具有充分信息？

现在是25页\一共有80页\编辑于星期二供应商研究讨价还价能力影响因素主要有：①要素供应方行业的集中化程度。②要素替代品行业的发展状况。③本行业是否是供方集团的主要客户？④要素是否是该企业的主要投入资源？⑤要素是否存在差别化或转移成本是否低？⑥要素供应者是否有“前向一体化”的策略？现在是26页\一共有80页\编辑于星期二现有竞争者研究大量且力量均等的竞争者；低的产业增长速度；高固定或库存成本；产品缺乏特色或无转移购买成本；生产能力仍在大幅度增加；形形色色的竞争对手；高战略利益相关性；高退出障碍。

现在是27页\一共有80页\编辑于星期二退出障碍：①耐用且专有的资产；②高固定的退出成本；③战略性退出障碍；④信息障碍；⑤管理或心理障碍；⑥政府和社会的障碍；⑦资产处理机制。现在是28页\一共有80页\编辑于星期二三、竞争对手1.竞争对手研究的第一步是识别竞争对手。识别行业内现有的竞争对手并非难事，但是识别潜在的竞争对手并非易事。不在本行业、但可以克服进入壁垒进入本行业的企业进入本行业可以产生明显的协同效应的企业其战略实施而会自然进入本行业的企业那些通过后向或前向一体化进入本行业的买方或卖方现在是29页\一共有80页\编辑于星期二2.竞争对手分析的目的是，认识在行业竞争可能成功的战略的性质、竞争对手对不同战略可能作出的反应以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能作出的反应。

波特的竞争对手分析基本框架：现在是30页\一共有80页\编辑于星期二四、企业自身现在是31页\一共有80页\编辑于星期二按价值活动的工艺顺序，基本活动由五个部分构成:①内部后勤(inboundlogistics)，与接收、存储和分配相关联的各种活动；②生产作业(operations)，与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动；③外部后勤(outboundlogistics)，与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动；④市场营销和销售(marketingandsales)，与传递信息、引导和巩固行购买有关的各种活动；⑤服务(service)，与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。现在是32页\一共有80页\编辑于星期二表1评价企业的基本价值活动现在是33页\一共有80页\编辑于星期二表2评价企业的基本价值活动现在是34页\一共有80页\编辑于星期二辅助活动主要包括：①企业基础设施(firminfrastructure)，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、信息系统等价值活动。②人力资源管理(humanresourcemanagement)，包括组织各级员工的招聘、培训、开发和激励等价值活动。③技术开发(technologydevelopment)，包括基础研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计等价值活动；④采购(procurement)，指购买用于企业价值链各种投入的活动，包括原材料采购，以及诸如机器、设备、建筑设施等直接用于生产过程的投入品采购等价值活动。现在是35页\一共有80页\编辑于星期二表3评价企业的辅助价值活动现在是36页\一共有80页\编辑于星期二表4评价企业的辅助价值活动现在是37页\一共有80页\编辑于星期二五、顾客研究（目标市场）总体市场分析1.市场容量分析2.市场交易便利程度分析市场细分3.确定细分变量并细分市场4.细分结果描述目标市场确定5.评价各细分市场6.选择目标市场产品定位7.为各细分市场确定可能的定位概念8.产品定位选择现在是38页\一共有80页\编辑于星期二第三节战略性计划选择战略环境分析认识了企业所面临的机遇于威胁，了解了企业的实力与不足及企业能为何种顾客进行服务。战略选择的实质是企业选择恰当的战略，从而扬长避短，趋利避害和满足顾客。现在是39页\一共有80页\编辑于星期二收缩战略剥离战略清算战略企业防御战略成长战略I:核心能力企业内扩张

一体化战略:前向/后向/横向多元化战略:同心/横向/混合加强型战略:市场渗透,市场/产品开发成长战略II:核心能力企业外扩张战略联盟;虚拟运作;出售核心产品

企业成长战略成本领先特色优势（差异化战略）目标集聚（集中化战略）企业基本战略姿态战略类型表5企业可选择的各种战略类型现在是40页\一共有80页\编辑于星期二企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。目标集聚（集中化战略）企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。特色优势（差异化战略）企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。总成本领先战略基本战略（揭示企业如何为顾客创造价值）

定义战略分类一、企业可选择的基本战略姿态现在是41页\一共有80页\编辑于星期二选择基本战略姿态的基本原则：选择总成本领先战略的基本原则：一种先发制人的战略持续资本投资和良好融资能力对工人严格监督低成本的分销体系结构和责任分明的组织严格以定量目标为基础的激励制度严格的成本控制和经常、详细的控制报告现在是42页\一共有80页\编辑于星期二选择特色优势战略的基本原则：既可以是先发制人，也可以是后发制人的战略强大的生产营销能力敏锐的创造性鉴别能力很强的基础研究能力质量或技术上具有领先的公司声誉悠久的传统或独特的业务组合在研发、产品开发和市场营销部门之间的密切协作重视主观评价、创新精神，而不仅以定量指标为基础德激励制度轻松愉快的工作环境和企业文化，吸引高技能人才现在是43页\一共有80页\编辑于星期二选择目标聚集战略的基本原则：一种具有自我约束能力的战略公司的实力不足以在产业内更广的范围内竞争公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内的竞争对手针对成本或特色不同目标，相应的对上述原则组合现在是44页\一共有80页\编辑于星期二二、企业核心能力与成长战略一项能力能成为企业的核心能力必须通过三项检验

1：用户价值：核心能力必须能够使企业创造顾客可以识别的和看重的，而且在顾客价值创造中处于关键地位的价值。

2：独特性：与竞争对手相比，核心能力必须是企业所独具的。

3：延展性：核心能力必须是企业向新市场延展的基础，企业可以通过对核心的延展而创造出丰富多彩的产品。

4.不是单一技术或技能，而是一簇相关的技术和技能的整合。

5.不是物理性资产。只有核心能力才能创造持续的动态的竞争优势。现在是45页\一共有80页\编辑于星期二企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。横向一体化企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。后向一体化企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。前向一体化一体化战略定义战略分类成长战略Ⅰ：核心能力企业内扩张现在是46页\一共有80页\编辑于星期二企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。混合多元化企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务。同心多元化多元化战略定义战略分类成长战略Ⅰ：核心能力企业内扩张现在是47页\一共有80页\编辑于星期二企业通过改进或改变产品或服务而提高销售。产品开发企业将现有产品或服务打入新的区域市场。市场开发企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额。市场渗透加强型战略定义战略分类成长战略Ⅰ：核心能力企业内扩张现在是48页\一共有80页\编辑于星期二企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者作进一步的生产加工。出售核心产品企业通过合同、参少数股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己优势方面，其非专长方面外包出去。虚拟运作企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等价值活动进行合作，以相互利用对方资源。战略联盟成长战略II：即核心能力企业外扩张定义战略分类现在是49页\一共有80页\编辑于星期二企业为实现其有形资产价值而将公司资产全部或分块出售。清算战略企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那些不营利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务。剥离战略通过减少成本和资产对企业进行重组，以加强企业所具有的基本的和独特的竞争能力。收缩战略防御战略定义战略分类现在是50页\一共有80页\编辑于星期二第四节计划的组织实施一、目标管理（PeterF.Drucker）目标管理（Managementbyobjectives)是组织内部各部门乃至每个人为实现组织目标，自上而下地制定各自的目标并自主地确定行动方针、安排工作进度、有效地组织实现和对成果严格考核的一种系统的管理方法。

MBO由美国著名管理专家彼得·德鲁克(PeterDrucker)在1954年首先提出，其积极意义在于提供了一种将组织的整体目标转换为组织单位和每个成员目标的有效方式。后被广泛地应用于企业、医院、学校和政府机构中，取得了明显的效果，被认为是一种科学的管理方法。现在是51页\一共有80页\编辑于星期二目标管理在指导思想上以Y理论为基础，认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责，实行自我控制。在具体方法上是泰勒科学管理吸取行为科学成果之后的进一步发展。它的实质有两点：(1)重视人的因素。目标管理是一种强调参与、民主和自我控制的管理方法，也是一种把个人目标与组织目标结合起来的管理方法。(2)建立目标锁链与目标体系。德鲁克认为主要目标和分目标之间、各分目标之间都要相互配合，方向一致。每个人的分目标，就是企业目标对他们的要求，同时也是他对总目标的贡献。分目标的完成是完成总目标的保证。现在是52页\一共有80页\编辑于星期二（一）目标管理基本思想企业的任务必须转化位目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业目标的实现。目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会一起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任。每一个企业管理人员的分目标都是企业总目标对他的要求。管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。现在是53页\一共有80页\编辑于星期二作为任务分配、自我管理、业绩考核和奖惩实施的目标具有如下特征：(1)层次性(2)网络性(3)多样性(4)可考核性(5)可实现性(6)富有挑战性(7)伴随信息反馈性。（二）目标的性质现在是54页\一共有80页\编辑于星期二1.目标的层次性组织目标形成一个有层次的体系，范围从广泛的组织战略性目标到特定的个人目标。

顶层：包含组织的远景和使命的陈述

第二层次：组织的任务体系

基层：分公司的目标、部门和单位的目标、个人目标等

现在是55页\一共有80页\编辑于星期二2.目标网络从某一具体目标的实施规划的整体协调方面来进行工作。

内涵4点：a：目标和计划很少是线性的，目标和规划形成一个相互联系着的网络

b：主管人员必须确保目标网络中的每个组成部分要相互协调。

C：组织中的每个部门在制订自己部门的目标时，必须要与其他部门相协调

d：组织制订各种目标时，必须要与许多约束因素相协调

现在是56页\一共有80页\编辑于星期二3.目标的多样性任务和企业的主要目标通常是多种多样的。同样，在目标层次体系中的每个层次的具体目标也可能是多种多样的。

现在是57页\一共有80页\编辑于星期二4.目标的可考核性目标考核的途经是：将目标量化。目标可考核的含义是，人们必须能够回答出这样的问题“在期末，我如何知道目标已经完成了？”现在是58页\一共有80页\编辑于星期二5.目标的可接受性对于一个目标的完成者来说，如果目标是超过其能力所及的范围，则该目标对其是没有激励作用的。

现在是59页\一共有80页\编辑于星期二现在是60页\一共有80页\编辑于星期二7.目标的伴随信息反馈性信息反馈：是把目标管理过程中。目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施地参与者，让人员时刻知道组织对自己地要求和自己地贡献。现在是61页\一共有80页\编辑于星期二孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和效率高地实现组织目标和个人目标。

(1)制定目标（包括确定组织的总体目标和各部门的分目标）

(2)明确组织的作用

(3)执行目标

(4)评价成果

(5)实行奖惩

(6)制定新目标并开始新的目标管理循环（三）目标管理的过程现在是62页\一共有80页\编辑于星期二一日厂长韩国精密机械株式会社实行了这一独特的管理制度，即让职工轮流当厂长管理厂务。一日厂长和真正的厂长一样，拥有处理公务的权力。当一日厂长对工人有批评意见时，要详细记录在工作日记上，并让各部门的员工收阅。各部门、各车间的主管，得依据批评意见随时核正自己的工作。这个工厂实行“一日厂长制”后，大部分干过“厂长”的职工，工厂的向心力增强。

工厂管理成效显著。开展的第一年就节约生产成本300多万美元。

现在是63页\一共有80页\编辑于星期二让企业的每一个成员都更深刻地体会到自己也是企业这个大家庭中的一员，并身体力行地做一回管理者，不仅可以充分调动他们的积极性，也对从多方面看到管理上的不足有积极作用。

现代企业管理的重大责任，就在于谋求企业目标与个人目标两者的一致，两者越一致管理效果就越好。现在是64页\一共有80页\编辑于星期二（一）基本思想：根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。具体使用近细远粗的办法制定计划。二、滚动计划法现在是65页\一共有80页\编辑于星期二199920002001200220032000200120022003200420012002200320042005具体较细较粗

具体较细较粗

具体较细较粗滚动计划法

滚动计划法的特点：“分段编制，近细远粗”现在是66页\一共有80页\编辑于星期二（二）评价优点：计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际；滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接；滚动计划方法大大加强了计划的弹性缺点：计划编制的工作量较大现在是67页\一共有80页\编辑于星期二（一）产生网络计划技术于1950年代后期在美国产生和发展起来的。这种方法包括各种以网络为基础制定计划的方法，如关键路径法、计划评审技术、组合网络法等。三、网络计划技术现在是68页\一共有80页\编辑于星期二网络计划技术的原理，是把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最高的速度完成工作。

（二）基本原理现在是69页\一共有80页\编辑于星期二（三）基本构成1、活动——一项作业或一道工序称为活动，用箭线表示。活动要花费时间占用资源。虚活动（作业）：只表示作业之间相互依存、相互制约、相互衔接的关系，但不需人力、物力和时间的虚设的活动。2、事项——也称节点，表示某项活动的开始或结束，用圆圈表示。事项既不占用时间也不消耗资源。3、路线——由活动和事项组成，顺着箭头方向从始点通向终点的一条通道。p140现在是70页\一共有80页\编辑于星期二例1：某园艺师根据要求建一个温室，这一项目包括三个活动：A.整理地面，需要3天；B.搭建框架，需要2天；C.安装玻璃，需要一天。画该项目的网络图。作业名称代号紧前作业时间整理地面A3天搭建框架BA2天安装玻璃CB1天

1234ABC321现在是71页\一共有80页\编辑于星期二1、不允许有循环线路2、相邻两节点只能有一条箭线3、箭线首尾必须有结点121231231243误正误正误正网络图绘制规则：ABAB现在是72页\一共有80页\编辑于星期二4、编号顺序不能颠倒５、网络图必须只有一个网络始点和一个终点23543’145321错对现在是73页\一共有80页\编辑于星期二（三）网络计划技术的评价

1.能把整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系清晰的表明，并指出了完成任务的关键环节和路线2.可对工程的时间进度与资源利用实施优化

3.可事先评价达到目标的可能性

4.便于组织与控制

5.易于操作，适用于各行各业和各种任务

现在是74页\一共有80页\编辑于星期二开发网络计划的步骤1、识别项目必须进行的每一项活动，完成每项活动都产生事件或结果；2、决定这些活动的先后顺序；3、将活动从开始到结束的过程描绘成图形，明确表示出每项活动及与其他活动的关系，用圆圈表示事件，用箭线表示活动，结果得到一幅箭线流程图；4、估计完成每项活动的时间；5、管理者利用包含活动时