销售目标管理流程与操作实务

实战营销——崔自三市场一线成功历练的本土实战营销专家，中国品牌研究院研究员，深圳普大企业顾问有限公司特聘专家，寸方天下营销顾问工作室首席营销OJT培训专家，“营销OJT”现场实战训练模式的创造者和实践者。

第一页，共142页。

十年快速消费品行业营销实战经验，历任多家大型快速消费品企业业务主任、区域经理、分公司经理、培训经理、企划总监、营运总监、营销总监等职，现任职于某中国四强啤酒集团销售总公司，独创“强势营销”、“情感营销”以及“市场速胜论”等实战营销方法论。

实战营销——崔自三第二页，共142页。

在《销售与市场》、《销售与管理》、《糖烟酒周刊》、《经理日报》、《医药经济报》、《品牌真言》、《大众商务》等一线专业媒体发表各类营销及管理实战文章百万余字，《销售与市场》、《中国营销传播网》、《中国营销专家网》、《博锐管理在线》等二十余家知名财经媒体及网站专栏作家、特约撰稿人。

实战营销——崔自三第三页，共142页。

培训规则一、关闭手机，或将手机调整振动。二、请勿交头接耳或培训期间来回走动。三、本次培训重在互动与参与，凡勇于表现的团队或个人将给予最低５分，最高２０分的奖励。四、培训结束时将评出优秀团队３名，先进个人三名，并予以物质奖励。第四页，共142页。准备活动：分组：选出组长、队名、口号、队歌。时间：３分钟现场演练第五页，共142页。引子【案例】1953年美国耶鲁大学曾做了一项对应届毕业生的研究调查，发现有3%的同学在还没有毕业时，就拟定了他们的人生目标。20年以后，也就是到了1973年的调查显示，这3%的同学比其它97%的同学更富有，更成功。

提问：对这个案例有何启发？第六页，共142页。

设定目标可以使工作、生活方向和目标明确，你就会专心地去达成目标。

销售员就像一个运动员一样，运动员永远在做一件事情，就是不断的设定目标并不断地打破记录。

第七页，共142页。讨论：请你用3分钟的时间，写出如下你的目标：1、06年，你的目标是什么？2、未来3年你的目标是什么？3、未来10年你的目标是什么？4、你的人生目标是什么？

第八页，共142页。提问：要实现这些目标需要我们做哪些工作？链接：马斯洛的需求层次论生理需求-安全需求-社交需求-尊重需求-自我实现人生目标与现实目标、销售目标的联系第九页，共142页。

第一讲销售目标管理的定义

第十页，共142页。提问：什么是销售目标管理？第十一页，共142页。1、销售目标管理的定义销售目标管理就是通过设定合理的销售目标，并对其进行合理的分解，通过合适的手段予以实施和监控，并关注最终结果和评估的一种管理过程。

提问：销售目标管理包含哪些内容？第十二页，共142页。

2、销售目标管理涵盖内容A、销售目标的制定B、销售目标的分解C、销售目标的实施D、销售目标的跟踪E、销售目标的评估

提问：销售目标的分类有哪几种？第十三页，共142页。3、销售目标的分类A、从时间上分：年度、季度及月度目标

B、从性质上分：利润目标、非利润目标

C、从内容上分：绩效目标（结果目标）、行为目标（过程目标）。第十四页，共142页。4、销售目标管理的意义讨论：销售目标管理对我们有何意义？总结：

第十五页，共142页。

销售目标是一种未来的愿望，为了实现它，我们愿意付出努力。制定目标很有效，它能增加你的动力，迫使你优先、重点、及时地对自己负责。有了目标就可能使你更经常的取得成功。一旦你制定了目标，时间价值也就明确了。设置目标是成功的第一次演习第十六页，共142页。

销售目标管理的根本意义在于，通过对市场竞争状况的分析研究，挖掘所有可能的机会点，并通过目标分解，把机会和潜在的机会转化为现实销量和效益。企业的目标很明确，就是要实现预期的销量和效益任务第十七页，共142页。总结：

本讲主要内容：1、销售目标管理的定义；2、销售目标管理的内容；3、销售目标管理的分类4、销售目标管理的意义。

第十八页，共142页。第二讲销售目标的制定原则及参考要素

第十九页，共142页。讨论：制定销售目标应该遵循哪些原则？其参考要素是什么？第二十页，共142页。一、制定原则

一）、SMART（法则）A、Specific（具体的）B、Measurable（可衡量的）C、Attainable（可以达到的）D、Reasonable（合理的）E、Time（有时间性的）

第二十一页，共142页。①Specific叫做具体的，销售目标的制定越具体越好；②Measurable可以衡量的，制定的销售目标应该是可以计量、计算的；③Attainable制定的销售目标是可以达到的，是切合实际的；④Reasonable，合理的，设定销售目标一定要合情、合理；⑤Time还要有时间性的。即有具体达成的时间，即期限。第二十二页，共142页。

二）、量化

量化的目标易于管理和考核

比如：2006年12月31日前，实现销售收入5亿元，就是一个量化的销售目标。

三）、细化

不能量化的，按“数量、质量、时间和成本”这四个纬度进行细化。比如：每月要召开销售目标会议一次；零发货客户为零；终端拜访100%等。

第二十三页，共142页。练习：如何制定销售目标小组竞赛，看那个小组先完成？时间5分钟第二十四页，共142页。二、参考要素

1、注意：销售目标任务的分解，不是简单把数字分开，强加到每一个人头上，而是要根据一个区域市场的容量、占有率、品牌渗透率、自然增长率和消费潜力加以判断和衡量。第二十五页，共142页。

2、参考因素A、行业竞争形势B、市场发展趋势C、购买或使用者价值取向

D、不可抗力

E、社会事件第二十六页，共142页。总结：

本讲内容：

1、销售目标制定原则。

2、销售目标制定所需参考的要素。

第二十七页，共142页。

第三讲销售目标管理流程

第二十八页，共142页。提问：当前的销售目标分解流程是怎样的？第二十九页，共142页。一、销售目标管理流程：PDCA管理循环1、P（plan——

计划)2、D(do——

实施)3、C(check——检查)4、A(action——调整)

自上而下分自下而上定总部→分公司经理→业务主管（业代）→区域市场→经销商（分销商、养殖户）第三十页，共142页。二、销售目标管理步骤：1、确定销售目标包括年度、月度销售目标举例：某企业目标分解表

..\..\..\..\..\DocumentsandSettings\lenovo\桌面\06年度目标分解.xls第三十一页，共142页。A、销售额目标：指公司向各个区域市场下达的销售额任务，以出货额或量计算。B、销售费用率目标：指公司规定每个区域的产品或总体市场拓展费用占该区域同期销售额的比重，具体包括：助销物、广宣品、赠品、促销品等及其他零散的小额市场拓展费用。C、销售利润目标D、其他目标第三十二页，共142页。2、分解销售目标

情景演练：作为销售经理，你是如何分解销售目标的？

第三十三页，共142页。一）、分解二步骤：

第一步：在规定的时间内分解

第二步：逐级分解注意事项：分解时注意公开、公正、公平第三十四页，共142页。举例：A、在规定的时间内分解。比如某快速消费品企业规定每月5日下午17：30前，营销总经理、区域经理必须将下月月度销售目标和费用目标分解到下属的区域经理、业务主管、业务人员及经销商，营销总经理及区域经理对所辖区域的费用率进行统筹分配。第三十五页，共142页。B、按照要求在规定的时间内上报。比如该公司要求每月9日下午17：30前，将下属填好的下月《月度任务分解表》、或《目标责任书》、《月度网络拓展计划》《月度宣传促销品申请表》、《区域月度费用计划表》、《区域促销实施方案》进行认真审核，并上报销售管理部。第三十六页，共142页。二）、分解五要点：

第一、分解目标要高于下达的目标。第二、保证分解目标既有挑战性，又有可执行性。第三、便于控制管理。第四、分解到每一天第五．目标要进行日点检..\..\..\..\..\DocumentsandSettings\lenovo\桌面\业务员主管日点检报表.doc..\..\..\..\..\DocumentsandSettings\lenovo\桌面\销售目标日跟踪进度表.xls第三十七页，共142页。3、签订销售目标责任书A、在规定的时间内完成。

举例:某企业每年12月31日前，销售管理部确定各区域的年度、季度销售目标和费用率，由营销总经理、总经理审批，并由销售管理部以公司文件的形式直接下达给各省部和直属区域。月度销售目标则在月底前完成。第三十八页，共142页。B、销售目标要进行具体确认。举例：某企业每季度第三个月5日前，由省部和直属区域经理向销售管理部上报下季度销售目标确认书和分解表，经销售管理部评审、沟通与调整，由营销总经理审核、总经理审批。月度销售目标则在每月5日前签字确认。第三十九页，共142页。C、目标责任书签署。举例：某企业每季度第三个月末，由区域经理签署季度销售目标责任书，并经销售管理部经理确认，由营销总经理签字生效。每月5日前完成当月销售目标责任书签署工作。第四十页，共142页。4、审核、审批销售目标A、限定目标分解表等报表上报时间。

比如某企业要求区域经理的各类报表必须按照要求的规定时间内上报，每超时一天扣罚工资100元，由销售管理部做出书面处理决定，由财务部从其下月工资中直接扣罚。第四十一页，共142页。B、按照标准上报报表。

比如某企业要求报表必须符合公司规定的统一电子文档格式，不符合格式的报表视为无效，并要求重新上报，如因不符格式重新填写而导致超时上报，仍然按照标准扣罚责任人工资。第四十二页，共142页。C、审批时限。

比如某企业要求销售管理部于每月11日下午17：30前，完成对各区域上报的下月目标分解计划、费用分解计划及其他报表的汇总，经销售管理部经理审核，并由营销总经理于每月14日下午17：30前完成审批。第四十三页，共142页。D、销售目标内部要求。比如某企业要求销售管理部于每月15日下午17：30，必须将审批后的下月《区域月度费用计划表》回传至各区域，同时将各区域的下月《月度任务分解表》送财务部，作为核算各区域绩效奖金的依据。第四十四页，共142页。5、评估检讨销售目标A、销售目标进度上报。比如，某企业要求各区域经理必须于每周一下午17：30前填写本区域的上周《销售周报》，并上报至销售管理部。B、销售目标总结报告。比如，某企业要求各区域经理必须于每月7日下午17：30前填写本区域上月度的《销售月度总结报告》、《区域月度费用实际执行情况报告》和《本月新增零售终端报告》，并上报至销售管理部。第四十五页，共142页。C、达成率统计。财务部于每月5日前17：30前，完成对各区域上月的销售额目标完成率和累计销售费用率数据的汇总统计。D、财务检核。比如某企业要求财务部于次月6日下午17：30前确认上月销售额目标完成率未达标和累计销售费用额度超标的区域名单，标明其目标完成率和销售费用率，并传至销售管理部。第四十六页，共142页。E、销售目标评估。比如某企业销售管理部根据财务提供的销售数据和区域经理上报的总结报告，对区域的上月目标完成情况进行评估，如果各区域上月所辖经销商某品项实际库存严重超出规定的库存限额，则库存超出部分不计入区域上月的销售额。讨论：销售目标达不成的因素有哪些？第四十七页，共142页。1、目标设定不科学2、薪酬设计不合理3、过程管理无跟踪4、培训机制不健全5、营销执行无打造第四十八页，共142页。6、考核销售目标

A、达成率考核。比如某企业规定：销售目标完成率未达成70%，第一月，扣薪10%，连续两个月，降薪一级，连续三个月，降薪二级，连续四个月，降职一级，连续五个月，则予以免职。B、费用率考核。比如某企业规定：累计销售费用超过额度的10%，第一个月，扣薪10%，连续两个月，降薪一级，连续三个月，降薪二级，连续四个月，降薪三级，连续五个月，降职一级，如费用超标严重，则予以免职。第四十九页，共142页。C、销售目标完成率超标考核：比如，某企业规定：如果连续两个季度累计销售目标达成率超过130%，则提薪一级，如果年度累计销售目标达成率超过130%,则提薪二级。D、销售管理部根据对各区域的评估结果，于次月8日前对目标完成率未达成70%或下季度8日前，对累计销售费用额度超标的责任人做出扣薪、降薪、降职或辞退的处理决定，并报营销总经理批准。第五十页，共142页。E、销售管理部根据营销总经理的审批意见，以公司文件的形式公布对有关责任人的处理决定，并将决定传给被处罚责任人，并报营销总经理批准。F、财务部根据销售管理部的文件，具体处理被处罚责任人的扣薪、降薪事宜，人力资源部根据销售管理部的文件，具体处理被处罚责任人的降职、辞退事宜。第五十一页，共142页。总结：

本讲主要内容：1、销售目标管理流程。2、销售目标管理步骤：A、确定销售目标；B、分解销售目标；C、签订目标分解责任书；D、审核审批销售目标；E、评估检讨销售目标；F、销售目标考核。

第五十二页，共142页。

第四讲销售目标管理的时间进度管理

以某啤酒集团的进度管理为例来说明销售目标制定时间、销售目标协调时间和销售目标实施控制时间和销售目标管理全过程时间四个方面时间的管理。第五十三页，共142页。总结：

1、每月30日前确定销售目标。2、每月2日前协调销售目标。3、实施周跟踪和日点检。4、贯彻3E管理模式。

第五十四页，共142页。第五讲如何制定出理想的销售目标？

第五十五页，共142页。提问：你是如何制定销售目标的？第五十六页，共142页。千斤重担万人挑，人人头上有指标一、销售经理制定销售目标七步骤第一步，理解公司的整体销售目标是什么。第二步，制定符合SMART原则的销售目标。第三步，检验销售目标是否与企业预期目标一致。第四步，确认可能碰到的问题，以及完成销售目标所需的资源。第五十七页，共142页。备注：当企业给我们确定目标的时候，我作为一个区域的销售负责人，我应该提出，完成这些目标，我会遇到哪些困难，为解决这些困难，需要哪些资源和条件，要提前做什么样的工作。

《做一个会要政策的销售经理》第五十八页，共142页。第五步，列出实现销售目标所需的技能和授权。第六步，制定销售目标的时候，一定要和相关部门提前沟通。

第五十九页，共142页。

在这里我们有必要强调一个内部客户的概念。我们都知道要向供应商事先定货，供应商要向客户事先订货，这就是所说的要进行目标对话。人员招聘要找人力资源部，财务结算要找财务部，产品销售可能还要涉及到市场部等等，你需要这么多部门的支持，你的目标才能完成。第六十页，共142页。要解决这个问题，就要在制定目标的时候，通过目标对话的方式，使大家了解互相的需求，关键是要双方互相订货。所以企业应该把制定目标的会议，变成一个内部订货会。第七步，防止销售目标滞留在中层不往下分解。

第六十一页，共142页。二、.让员工自己制定销售目标

参考的事项：A、市场自然增长率。B、参照历史同期的销售水平。C、鼓舞员工制定挑战目标。D、制定科学、合理的考核目标。

第六十二页，共142页。三、销售目标制定注意事项。

销售目标项目要浓缩，并按重要次序降序排列A、主推品项完成率；B、对比增长；C、销售费用控制；D、市场开发进度；E、业务人员配置计划完成率；F、一批商销量变化（零发货考核）；G、人均功效；

第六十三页，共142页。四、销售目标要数字化和具体化A、数字化—量化B、量化—细化第六十四页，共142页。总结：

本讲主要内容：1、销售目标制定七步骤；2、让员工自己制定销售目标。3、销售目标制定注意事项。4、销售目标要数字化和具体化。

第六十五页，共142页。第六讲双向沟通制定销售目标应采取怎样的工作程序？

第六十六页，共142页。一、共同讨论制定销售目标1、共同制定的方法：

A、设限法（底限）B、激将法

C、头脑风暴法第六十七页，共142页。2、制定销售目标的内容：A、整体的月度、年度销售目标制定。B、销售目标品项的确定。

第六十八页，共142页。二、下属提出个人销售目标草案

A、“信心目标”，也就是自己有把握完成的目标；

B、“底线目标”，也就是即使市场出现一些问题，自己也能确保完成的销量底线是多少；

C、“挑战目标”，也就是如果本月在某几个环节做得较为理想，自己相对有把握完成的最高目标是多少。

第六十九页，共142页。三、上司审查下属销售目标草案

A、与实际是否相符。B、距离平均目标有多远。第七十页，共142页。总结：本讲主要内容：1、共同制定销售目标的常用方法。2、让下属提出个人销售目标草案。3、审查下属销售目标草案。

第七十一页，共142页。第七讲领导对下属如何做销售目标的沟通、协调工作？

第七十二页，共142页。1、会谈沟通的准备A、历史同期及近期销售报表B、公司的销售目标分解表C、公司所能提供的支持事项

第七十三页，共142页。2、会谈沟通的注意事项A、就事论事，不谈其他B、只谈现在，不计将来C、异议现场解决方略

第七十四页，共142页。3、会谈沟通的方式

A、互动、双向

B、主动发问

C、把握机会

D、气氛和谐

第七十五页，共142页。4、会谈沟通的技巧A、善于倾听B、学会赞美C、恩威并施D、适时定论第七十六页，共142页。活动：如何实施赞美？提问：赞美的要点有哪些？赞美对销售目标的意义有些？

第七十七页，共142页。总结：本讲主要内容：1、会谈沟通的准备。2、会谈沟通的注意事项。3、会谈沟通的方式。4、会谈沟通的技巧。

第七十八页，共142页。

第八讲如何制定和填写销售目标分解卡？

第七十九页，共142页。提问：当前的销售目标分解的工具有哪些？第八十页，共142页。1.销售目标卡的栏目设计..\..\..\..\..\DocumentsandSettings\lenovo\桌面\月度销售目标分解卡.doc2.销售目标卡各栏目的填写..\..\..\..\..\DocumentsandSettings\lenovo\桌面\复件月度销售目标分解卡2.doc3.其他几种销售目标分解形式..\..\..\..\..\DocumentsandSettings\lenovo\桌面\目标责任书2.doc..\..\..\..\..\DocumentsandSettings\lenovo\桌面\销售一处销售目标规划表.doc第八十一页，共142页。总结：

本讲主要内容：1、销售目标分解卡的栏目设计。2、销售目标卡的填写。3、其他可参考的销售目标分解形式。

第八十二页，共142页。第九讲销售目标的执行

第八十三页，共142页。1.如何让下属执行销售目标？第八十四页，共142页。讨论.作为销售经理，你如何协助下属执行销售目标？

做正确的事远比正确地做事重要

——管理大师彼得.德鲁克

第八十五页，共142页。执行销售目标的四个必备条件：

一是要明确责任，使每一位营销人员的一言一行，都能够符合目标达成所必需的要求，每一个人都能够明白自己的得辛苦和努力对达成目标的重要性。

二是要放下包袱，克服畏惧心理，摒弃无所谓心理，正视现实，从最基础的工作做起，一步一个脚印的做好市场。第八十六页，共142页。

三是不要把目光停留在曾遇到的困难和已经创造的业绩上，以空杯归零的心态去接受新的任务。四是保持高昂的斗志和必胜的信念，尽全力去改变市场，改变经销商和消费者，掌控竞争环境的发展趋势

第八十七页，共142页。2.上级如何协助下属执行销售目标？提问：作为销售经理，你如何协助下属执行销售目标？第八十八页，共142页。1）、执行和达成目标的三个阶段：

A、平时打好基础。

“马步蹲得好，功夫假不了”。做市场如同

“

蹲马步”。基础工作包括：市场研究、渠道细化、产品分销、客户拜访等。B、月初认真准备。第八十九页，共142页。准备内容：.争取合理的销售任务（参与目标分解、以正确方式提出疑义）、把任务分解到具体的工作计划中（制定工作计划要做到“三结合”：结合公司政策、结合客户需求、结合市场状况，包括产品计划、渠道拓展计划、促销计划、费用计划等）、确保资源到位（政策资源、促销资源、终端建设资源、人力资源及渠道资源等）、

工作必须突出重点（80：20法则）。第九十页，共142页。C、月中紧抓过程管理。抓住上半月跟踪到位及时调整策略计划2）、促使销售目标达成的三个关键点A、拟定正确的销售策略B、做好备货第九十一页，共142页。秘诀：提前备、中间分、月底压。也就是月初要提前备货，抢先行动；月度中间协助客户进行分货，实施深度分销；月底根据任务达成情况，进行适度的压仓占仓，抢占、挤占客户的有限资源，确保月度目标达成。第九十二页，共142页。具体措施：在月度货物资源配置中，销售人员要对工作时间进行合理的分配：1～7日，积极备货；8～20日，大力执行客户及渠道发展计划，分销，分销，再分销；21～30日，根据目标达成状况，加强客户沟通，果断实施压货。这样做可以达到三个目的：牵制经销商，使其集中精力经营本公司产品；防止竞争对手趁空入侵；实现公司及个人销售业绩快速达成。第九十三页，共142页。C、调动客户的积极性。影响经销商积极性的主要因素有：

1、利益驱动程度；2、厂商间的客情关系；

3、客户对公司的预期程度；4、销售人员能否在工作中充当客户的经济顾问和参谋。第九十四页，共142页。3、促使下级销售目标达成十一个步骤：

A、让下级对于销售目标要有一种强烈的欲望 B、让下级设定一个克服障碍的期限

C、鼓励下级对自己应有百分之百的信心 D、促使下级提升技能、增长知识第九十五页，共142页。E、让下级把销售目标记录下来、随时审视 F、让下级确定谁是他达成销售目标的客户G、让下级感觉到你在时时盯着他。 H、让下级跟销售目标达成较好的人作比较 第九十六页，共142页。I、促使下级要让销售目标视觉化J、给下级设定一个达成目标的期限 K、鼓励下级坚持到底

3.如何确保销售目标的顺利执行？

第九十七页，共142页。面对销售目标的三讲三不讲第一，讲态度不讲难度；第二，讲行动不讲借口；第三，讲结果不讲理由。第九十八页，共142页。本讲主要内容：1、如何让下属执行销售目标的四个必备条件。2、如何协助下属达标的三个阶段；三个关键点；十一个步骤。3、确保销售目标顺利执行的三讲三不讲。

第九十九页，共142页。第十讲销售目标执行过程中的跟踪检查第一百页，共142页。

中国的经理，一切行动听指挥的执行力是比较强的，工作的计划性还可以，最差的是什么呢？一个是沟通能力，再一个就是工作检查和追踪能力。在欧美，最强的是沟通能力、工作检查和追踪能力。

1.跟踪检查的目的是什么？第一百零一页，共142页。根据管理大师德鲁克的观点，目标管理所要达到的两个核心目的，一个是激励，一个是控制。通过设定目标对整个组织的行为进行控制，从这个意义上讲，那就不光是设定目标，而是要使整个组织把各种资源调动起来，围绕目标往前走，这就需要不断对工作进行追踪。如果发生了偏离，通过工作追踪及时把这个偏离的情况进行评估，然后把这个信息进行反馈，并采取一定的措施，保证我们的目标能够按照原来的设定实现。

2.跟踪检查要遵循哪些方法？第一百零二页，共142页。A、衡量工作进度及其结果。B、评估结果，并与工作目标进行比较。C、对下属的工作进行辅导。D、如果在追踪的过程中，发现严重的偏差，就要找出和分析原因。E、采取必要的纠正措施，或者变更计划。3.建立跟踪检查制度要注意哪些要点？

第一百零三页，共142页。第一、学会授权，改变工作追踪方法要做好目标管理，领导者必须改变自己的领导方法。第一个是心态，切忌事事指挥，横加干涉，越殂代疱的现象。要允许下属按照自己的想法做事情。第二个就是要对下属做教练工作。第一百零四页，共142页。第二、学会克服下属的抵触情绪

六大措施克服下属抵触情绪措施一、使下属了解有效工作追踪的必要性。第一百零五页，共142页。·计划的偏差是很自然而且是可预知的。·及时觉察出偏差是非常重要的。·按照这种方式，他们会更容易达到目标。·如果下属更清楚自己错误的话，他们就更容易进行改进。·如果经理更了解下属的需求的话，就更容易协助他们工作。第一百零六页，共142页。措施二、使下属了解工作追踪不是简单的监督工作情况，关键还在于辅助下属更好地完成工作，达成预定的工作目标。通过工作追踪，及时发现存在的问题，及时进行相关的调整，找到解决问题的方法和措施，这样，有利于下属独立工作能力的提高。第一百零七页，共142页。措施三、在设定目标、计划工作、追踪绩效表现，以及执行改正措施时，要让下属们亲自参与。措施四、工作追踪中，遵循对事不对人的原则，保持客观冷静的态度。不能与员工算旧帐。第一百零八页，共142页。措施五、不要以权威的形式、以命令的方式进行工作追踪。中层经理应时刻牢记目标管理中主要角色是完成各项工作的下属，自己承担的是引导、辅助的任务，以便充分发挥下属的工作积极性，提高下属工作能力的作用。第一百零九页，共142页。措施六、中层经理要对下属遇到的困难表现出理解，并针对不同情况，努力帮助下属解决困难。对于较困难的与不可避免的问题要有弹性。第一百一十页，共142页。总结：本讲主要内容：1、跟踪检查的目的意义。2、跟踪检查的五大方法3、建立跟踪检查体系的二个注意点。第一百一十一页，共142页。第十一讲跟踪检查的具体方法

第一步：搜集信息第一百一十二页，共142页。搜集信息现在主要有这样几种途径和方式。A、建立定期的报告、报表制度。

B、定期的会议。

C、现场的检查和跟踪。第一百一十三页，共142页。第二步：给予评价在进行工作追踪进行评价时要注意以下四个要点。第一、要定期的追踪。对下属工作追踪要养成定期的习惯，同时让下属也感到主管有定期检查的习惯，这是非常重要的。第一百一十四页，共142页。第二、分清楚工作的主次。管理者的事务很多，不可能事事追踪，因此一定要分清事情的主次，对重要的事一定要定期检查，而次要的事则不定期抽查。第三、对工作进行评价。工作评价的一个重点是看目标是否偏离，有时候是与目标有差距；有时候是具体的方法的差异；有时候看上去业绩实现了但目标实际上是偏离了。如果评价发现目标有偏离，就要及时把他拉回来。第一百一十五页，共142页。第四、避免只做机械式的业绩和目标的比较，应当发掘发生偏差的原因。

在分析偏差时，必须首先分清哪些是下属无法控制的因素引起的。第一百一十六页，共142页。第三步：及时反馈经理必须定期地将工作追踪的情况反馈给下属，以便下属:

1、知道自己表现的优劣所在。

2、寻求改善自己缺点的方法。3、使自己习惯于自我工作追踪及管理。第一百一十七页，共142页。如果发现下属目标达成不理想，那么可以提建议。有的下属，当你指出他的工作偏离了目标，他能够很快地意识到这一点，根据主管的建议去进行调整。另一种方式就是强行把目标拉回来。不论是采用哪种方式，都必须做到及时反馈，这样坚持得时间长了，大家就会发现，凡是偏离公司目标的事情是绝对不允许的，这就在公司内形成了一个基本的职业原则。既激励大家去完成