企业战略管理课件 第三章 内部条件分析

1第三章

内部条件分析2战略竞争力超额利润第4章业务层战略第5章公司层战略第7章企业战略联盟第8章国际化战略第6章并购战略战略选择第9章组织结构、战略实施与控制第10章战略领导力战略实施第2章外部环境第3章内部条件愿景使命战略分析3目录案例应对创新与效率之间的对立第一节内部环境分析的重要性和挑战第二节企业资源、能力与核心竞争力分析第三节建立核心竞争力第四节内部环境分析的工具43M公司：应对创新与效率之间的对立案例

/v_show/id_XNzE4MjUyMTg0.html3M公司简介56783M公司的经验启示企业应当对资源进行有效管理，既要凭借资源实现生产的效率，又要利用资源寻求企业的竞争优势。创新或许是开发可持续竞争优势的一种关键手段。9第2章外部环境公司可以做什么？第3章内部条件公司能做什么？可持续的竞争优势10资源能力核心能力竞争优势战略竞争力发现核心能力可持续竞争优势的四个标准价值链分析有价值的稀缺的难以模仿的不可替代的*****外包11资源、能力、核心竞争力与竞争优势的关系资源是能力的基础。能力是核心竞争力的来源。核心竞争力是企业竞争优势的根基。竞争优势的持续性取决于：1.环境变化导致核心竞争力被淘汰的速度2.找到核心竞争力的替代者的可能性3.核心竞争力的可模仿性12第一节内部环境分析的重要性和挑战

顾客价值：由一项产品的功能属性与顾客期望的产品属性来衡量的。比如：企业为顾客提供了美观的汽车外观设计，但消费者认为便宜价格、耐用性、省油、维修成本低才有吸引力。13

为顾客创造价值是企业获得超额利润的来源。具有竞争优势的企业往往比竞争对手更能为顾客创造价值。14

企业主要通过对资源和能力的创新组合以及杠杆原理来获得竞争优势，为顾客创造更多的价值。151617内部环境分析的挑战18资源能力核心能力竞争优势战略竞争力发现核心能力可持续竞争优势的四个标准价值链分析有价值的稀缺的难以模仿的不可替代的*****外包19第二节企业资源分析

资源：是指企业生产过程中的投入部分，如资本设备、员工技能、专利技术、融资以及有才干的管理人员。亚马逊：将各项资源组合创造

竞争优势20企业资源有形资源财务资源组织资源实物资源技术资源无形资源人力资源创新资源声誉资源2122有形资源价值有限，很难获得额外的价值容易被购买、模仿、替代无形资源是一种更高级、更有效的核心竞争力来源很难被购买、模仿、替代什么样的资源是构成企业竞争优势的来源呢？1、稀缺的资源；2、不可模仿的资源；（1）物理上独特的资源；（2）具有路径依赖性的资源；（3）具有因果含糊性的资源；（4）具有经济制约性的资源。资源的价值2425竭尽全力挽救已受损的品牌声誉。战略聚焦百事可乐CEO:英德拉·诺伊26资源能力核心能力竞争优势战略竞争力发现核心能力可持续竞争优势的四个标准价值链分析有价值的稀缺的难以模仿的不可替代的*****外包27第三节企业能力分析

能力：将众多资源结合运用以完成一项任务或活动的才能。28企业的能力通常以企业内部的人力资本对信息和知识的开发、传递、交流为基础。企业的人力资本所拥有的知识是企业中最重要的能力之一。29企业的能力通常在某个职能领域（如生产、研发、市场营销），或某个职能领域的部分领域（如营销职能中的广告部门）中得到发展和体现。3031323334企业能力的一些例子职能领域能力企业配送有效地利用后勤物流管理技术沃尔玛35企业能力的一些例子职能领域能力企业配送有效地利用后勤物流管理技术沃尔玛管理信息系统建立供应商、物流运输、门店的数据系统，有效地控制存货沃尔玛36企业能力的一些例子职能领域能力企业配送有效地利用后勤物流管理技术沃尔玛管理信息系统建立供应商、物流运输、门店的数据系统，有效地控制存货沃尔玛市场营销高效地推广品牌产品宝洁37企业能力的一些例子职能领域能力企业配送有效地利用后勤物流管理技术沃尔玛管理信息系统建立供应商、物流运输、门店的数据系统，有效地控制存货沃尔玛市场营销高效地推广品牌产品宝洁有效的顾客服务海尔38企业能力的一些例子职能领域能力企业配送有效地利用后勤物流管理技术沃尔玛管理信息系统建立供应商、物流运输、门店的数据系统，有效地控制存货沃尔玛市场营销高效地推广品牌产品宝洁有效的顾客服务海尔管理有效的组织结构百事39企业能力的一些例子职能领域能力企业配送有效地利用后勤物流管理技术沃尔玛管理信息系统建立供应商、物流运输、门店的数据系统，有效地控制存货沃尔玛市场营销高效地推广品牌产品宝洁有效的顾客服务海尔管理有效的组织结构百事生产生产好产品的设计和生产能力日本小松40企业能力的一些例子职能领域能力企业配送有效地利用后勤物流管理技术沃尔玛管理信息系统建立供应商、物流运输、门店的数据系统，有效地控制存货沃尔玛市场营销高效地推广品牌产品宝洁有效的顾客服务海尔管理有效的组织结构百事生产生产好产品的设计和生产能力日本小松研发概念创新苹果41企业能力的一些例子职能领域能力企业配送有效地利用后勤物流管理技术沃尔玛管理信息系统建立供应商、物流运输、门店的数据系统，有效地控制存货沃尔玛市场营销高效地推广品牌产品宝洁有效的顾客服务海尔管理有效的组织结构百事生产生产好产品的设计和生产能力日本小松研发概念创新苹果研发技术创新3M产品营销分析——营销组合4Ps

核心产品——效用产品形式产品——质量、品种、品牌、包装

Product附加产品——售前售后服务、信用、安装、维修、培训成本加成法基价需求导向法价格折扣定价方法竞争导向法

Price付款时间渗透定价法信贷条件撇脂定价法分销渠道、网点、储存、运输

Place广告宣传促销营业推广

Promotion人员推销公共关系营销核心：STP+4P新发展：4P-6P-11P4P-4C-4R-4I4P理论即产品（product）、价格（price）、促销（promotion）、渠道（place）4C理论即顾客需求(Consumer’sNeeds),购买成本(Cost),沟通(Communication),便利性(Convenience)。4R理论关系(Relationship)、节省(Retrenchment)、关联(Relevancy)和报酬(Rewards)

4I理论即Interesting趣味、Interests利益、Interaction互动、Individuality个性43

核心竞争力：为企业提供竞争优势来源的能力，这种能力是企业擅长的，而且与众不同。44企业应该开发多少种核心竞争力？A，越多越好；B，1种；C，3－4种；D，4－6种。45一般来说，如果企业要确立并培育超过4种的核心竞争力，就会分散自己的精力，反而会失去核心竞争力。46核心竞争力是动态发展的，企业应该避免核心刚性。福田汽车文化已经成为一种核心刚性；而丰田汽车却没有因为过去的成功而停滞不前。47富士施乐的核心竞争力：创新案例

音像资料没有创新就不能活。48富士施乐是全球最大数字与信息技术产品生产商，是一家全球500强企业。是复印技术的发明公司，彩色复印机的市场占有率全球第一的位置；在彩色技术方面是全球领袖企业；值得一提的是，国家的居民二代身份证也是由富士施乐的设备生产；49施乐公司创造了无数个发明Windows下拉菜单鼠标个人电脑图形用户接口（GUI）静电复印机普通纸复印机桌面传真机彩色复印机激光打印机以太局域网系统第一套商用数字出版系统第一台全彩色网络激光打印机世界最快的数码彩色复印机50富士施乐确定的四种核心竞争力服务技术员工才能科技技能技术创新51资源能力核心能力竞争优势战略竞争力发现核心能力可持续竞争优势的四个标准价值链分析有价值的稀缺的难以模仿的不可替代的*****外包52第四节判断核心竞争力的四个标准

核心竞争力是企业相对于竞争对手而拥有的竞争优势的来源，不能满足以下四个标准的能力就不能被视为核心竞争力。有价值的稀缺的难以模仿的不可替代的53有价值的能力：能帮助企业创造价值。稀缺的能力：只有极少数竞争对手能够拥有的能力，最好是只有自己才拥有的能力。难以模仿的能力：是指其他企业不能轻易建立起来的能力。不可替代的能力：不具战略对等性的能力。54有价值？稀缺？难模仿？

不可替代？竞争后果业绩评估否否否否竞争无优势低于平均回报四种标准相互结合的结果55有价值？稀缺？难模仿？

不可替代？竞争后果业绩评估否否否否竞争无优势低于平均回报是否否是/否竞争对等平均回报四种标准相互结合的结果56有价值？稀缺？难模仿？

不可替代？竞争后果业绩评估否否否否竞争无优势低于平均回报是否否是/否竞争对等平均回报是是否是/否暂时的竞争优势平均－高于平均57有价值？稀缺？难模仿？

不可替代？竞争后果业绩评估否否否否竞争无优势低于平均回报是否否是/否竞争对等平均回报是是否是/否暂时的竞争优势平均－高于平均是是是是可持续的竞争优势高于平均回报四种标准相互结合的结果5859核心能力分析矩阵核心能力新的现有的现有的新的市场Ⅰ大商机：参与未来最诱人的市场,需要培育哪些新的核心能力Ⅱ十年后领先：为保持并扩大现有市场份额，需要哪些新的核心能力Ⅳ空白领域：通过创造性地重新部署与组合现有核心能力，能创造哪些新产品或新服务Ⅲ填补空白：若改进对现有核心能力的利用，有哪些可以提高我们现有市场地位的机会60资源能力核心能力竞争优势战略竞争力发现核心能力可持续竞争优势的四个标准价值链分析有价值的稀缺的难以模仿的不可替代的*****外包61第五节企业价值链分析企业价值链表明了一项产品是如何从原材料转移到最终客户手中的过程。用以评估哪些环节能够增值，以确定哪些环节是企业竞争优势的来源。价值链理论有利于企业发现并创立自己的竞争优势，是进行竞争战略分析的一个重要工具。价值链基于的逻辑关系经营资源

价值活动

竞争优势63按活动顺序分类的价值链：技术（专利）→产品设计→制造→营销→分销→服务企业所创造的价值>成本，就能盈利；

企业所创造的价值>竞争对手创造的价值，

就会拥有更多的竞争优势。64主要活动辅助活动价值链65主要活动辅助活动价值链内部物流66内部物流包括原材料处理，库存，存货控制，接收、储存和分配原材料等活动。67主要活动辅助活动价值链内部物流运营68运营包括加工、包装、装配、设备维护以及其它运营活动。69主要活动辅助活动价值链内部物流运营外部物流70外部物流包括收集、存储以及发送最终产品给客户的活动。71主要活动辅助活动价值链内部物流运营外部物流市场营销72市场营销，有效地推广和销售产品，包括广告、公共关系及其它促销活动，还包括销售渠道建设和管理、销售队伍的管理。73主要活动辅助活动价值链内部物流运营外部物流市场营销服务74服务包括安装、修理、培训和调试。75主要活动辅助活动价值链内部物流运营外部物流市场营销服务采购76采购，购买原材料的活动。77主要活动辅助活动价值链内部物流运营外部物流市场营销服务采购技术开发78技术开发，基础研究、产品设计、改进设备等。79主要活动辅助活动价值链内部物流运营外部物流市场营销服务采购技术开发人力资源管理80人力资源管理，员工的招聘、培训、职业发展、薪酬管理。81主要活动辅助活动价值链内部物流运营外部物流市场营销服务采购技术开发人力资源管理基础设施82基础设施，包括总体管理、计划、财务、会计、法律支持、政府关系等活动。这些活动对整个价值链起着支撑作用83主要活动辅助活动价值链内部物流运营外部物流市场营销服务采购技术开发人力资源管理基础设施边际利润84

提示价值链的内在联系。价值链间的联系。在全球环境中对价值链进行分析，而不仅仅限于国内。85原料：选面料质检选配料确定供应商运输成品：选择批发和零售商成品运输生产：打板裁剪缝纫整理质检包装销售：服装发布会新产品广告季节性促销服务：瑕疵产品退货处理接待顾客投诉回复顾客意见例：制衣业企业的基本活动价值链分析的步骤二列出每项具体活动的成本，得出基于活动的成本。“基于活动的成本”与传统成本会计列出的成本示例采购部按传统成会计的项目采购部基于活动的成本工资与薪酬350000评价供应商的能力135750雇员福利115000发出采购定单82100供给品6000加快供应商的配送23500差旅费2400加快内部处理15840折旧费17000检验采购品质量94300其他固定费用124000按采购定单检验进货48450各种经营费用25200解决问题110000——内部管理130210合计640150合计640150价值链分析的步骤三

识别出对让顾客满意和赢得市场至关重要的那些活动，在企业状况分析中特别注意。确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。在关键价值活动的基础上建立和强化这种竞争优势很可能获得成功。价值链内各种活动之间相互联系，选择或构筑最佳联系方式对于提高价值创造和战略能力是十分重要的。与企业拟实行的竞争战略相联系。价值链的性质及各项活动相对重要性因产业而异。价值链中各项活动的相对重要性还要看企业在更大的价值系统中所处的地位，即与其上下游产业之间的关系或纵向一体化水平。案例：美国西南航空公司

西南航空公司的经营活动的特点售票服务飞机作业

机上服务行李托运一般公司市区售票购买新飞机免费供餐免费托运无餐饮自动售票机西南航空标准737顾客自己搬运行李不与其他航空公司接驳中等城市与次要机场之间的短程、点对点航线自动售票机员工报酬高不指定座位不供餐标准737航队不转运行李15分钟登机时间员工认股比例高弹性的工会合约不太需要使用旅行社低票价的航空公司飞机使用率高极低廉的票价精益、高生产力的地勤人员密集可靠的航班有限的乘客服务价值链的关键环节在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些关键环节，在这些环节上握有优势的企业往往能够在竞争中占据主动。例：碳酸饮料——可口可乐植物提取制浆灌装配送零售营销价值链的改进改进价值链的两种途径：1、提高活动的效率2、重组价值链——工艺革新（取消内部的低效率环节）重组下游（取消中间环节）以完全不同的方式完成活动（西南航空）专注目标顾客，取消不能创造价值的活动（连锁旅馆专注于目标旅客，只提供客户所需的居住设备，取消昂贵的餐厅、会议室设备）。

讨论：以下行业中的企业要想创造自己的竞争优势，一般应在价值链的哪个环节下功夫？机械加工保健品电力公司电脑组装微笑曲线研发设备材料零件加工制造销售传播网络品牌附加值产业链95微笑曲线（产业附加值曲线）96不同时期微笑曲线的变化97TechnologicalDevelopmentHumanResourceManagementFirmInfrastructureProcurementInboundLogisticsOperationsOutboundLogisticsMarketing&SalesServiceMARGIN运营服务营销MARGIN某些环节不能创造竞争优势，企业应当对这些活动外包外包辅助活动主要活动采购技术开发人力资源管理内部物流外部物流98资源能力核心能力竞争优势战略竞争力发现核心能力可持续竞争优势的四个标准价值链分析有价值的稀缺的难以模仿的不可替代的*****外包99第六节企业业务外包分析外包是指从外部购买的可创造价值的服务。100企业之所以将某些环节或活动外包出去，主要的原因是：企业无法通过自身的资源和能力创造价值，或者是与竞争者相比存在明显劣势。降低风险。减少资本投入。

101资源能力核心能力竞争优势战略竞争力发现核心能力可持续竞争优势的四个标准价值链分析有价值的稀缺的难以模仿的不可替代的*****外包102第2章外部环境第3章内部条件战略意图战略任务战略任务公司独特目标以及业务范围战略意图凭借公司的资源、能力和核心竞争力，完成那些在竞争激烈的环境中看似不可能完成的目标103资源能力核心能力竞争优势战略竞争力发现核心能力可持续竞争优势的四个标准价值链分析有价值的稀缺的难以模仿的不可替代的*****外包104第七节SWOT分析方法SWOT分析

就是系统地分析企业面临的优势和劣势、机会和威胁，并据此提出企业战略的一种方法。105S、W、O、T内部条件（资源/能力）优势

Strengths劣势Weaknesses外部环境（总体/行业）机