企业战略管理课件 第七章：战略选择和分析

战略评价的方法影响战略选择的因素战略选择的方法战略选择分析框架7.17.37.27.4第7

章战略选择的方法——战略匹配与选择本章学习目标

①了解战略选择的影响因素②理解战略选择的分析框架③熟练掌握战略选择的基本分析方法7.1影响战略选择的因素战略选择的必要性:由于企业的经营战略的制定是影响企业生存发展的关键所以一个企业在一定时期内必须根据自身的资源等实际情况，有重点的实施一种战略或一种战略组合。7.1影响战略选择的因素企业战略决策者1.了解战略决策者战略决策者对待外部环境的态度战略决策者对待外部风险的态度战略决策者的需要和价值观企业过去的战略企业战略决策者7.1影响战略选择因素2.充分理解企业过去战略的影响原有的战略投入了大量的时间、精力和资源,因此在选择新的战略时会自然的倾向于选择与过去战略相似的战略战略方案的选择在一定程度上也是一种战略演变的过程7.1影响战略选择因素企业战略决策者企业过去的战略企业文化的影响3.研究企业文化与战略的匹配性战略方案的选择如果与企业文化完全匹配，有可能会阻碍具有创意和盈利潜力的方案的选择战略方案的选择如果与企业文化不相匹配，会增加成功实施该项战略的风险不同利益主体7.1影响战略选择因素企业战略决策者企业过去的战略企业文化的影响4.衡量各利益主体的权力进行战略的选择外部：

政府和社会公众——多承担社会责任

顾客——物美价廉的产品和服务

……

内部：

股东——扩张型战略以获取更多分红

高层管理者——保守型战略以稳步发展…….时间因素7.1影响战略选择因素5.考虑选择战略的时间战略出台的时限战略出台的时机战略产生效果的长远度企业战略决策者企业过去的战略企业文化的影响不同利益主体社会义务和道德7.1影响战略选择因素企业战略决策者企业过去的战略企业文化的影响不同利益主体时间因素社会义务和道德已日益成为公众所关注的焦点6.培养社会义务和道德意识7.2战略选择分析框架EFE矩阵IFE矩阵竞争态势分析矩阵信息输入阶段SWOT矩阵SPACE矩阵BCG矩阵IE矩阵P/MEP矩阵GS矩阵匹配阶段QSPM矩阵决策阶段战略制定框架图7.3.1战略选择的方法——SWOT矩阵分析法StrengthsWeaknessesOpportunitiesThreats

122023/4/1512一、SWOT分析1、定义：SWOT分析法又称为斯沃特分析法，这种分析强调战略应最大限度地利用环境机会（Opportunity）和企业自身优势（Strength），规避环境威胁（Threat）以及企业自身劣势（Weakness）。主要目的在于对企业的综合情况进行客观、公正的评价，以识别各种优势、劣势、机会和威胁因素，并特别地将其中与战略相关的因素分离出来。132023/4/15132、SWOT分析法的基本步骤：Step1

企业外部环境分析，列出环境中的机会（O）和威胁（T）。思考：如何分析机会和威胁？传统SWOT分析的缺点Step2

企业内部能力分析，列出目前企业的优势（S）和劣势（W）。思考：如何分析优势和劣势？Step3

绘制SWOT矩阵，这是一个以环境中的机会和威胁为一方，企业内部能力中的优势和劣势为一方的二维矩阵。思考：如何进行组合分析，有哪些路径？Step4

进行组合分析，对于每一种环境与能力的组合，企业可能采取的策略组合是：W—T组合；W—O组合；S—T组合；S—O组合。列出公司的关键外部机会列出公司的关键外部威胁列出公司的关键内部优势列出公司的关键内部劣势将内部优势与外部机会相匹配，把结果填入SO的格子中将内部劣势与外部机会相匹配，把结果填入WO的格子中将内部优势与外部威胁相匹配，把结果填入ST的格子中将内部劣势与外部威胁相匹配，把结果填入WT的格子中建立步骤7.3.1战略选择的方法——SWOT矩阵分析法SWOT矩阵战略匹配图优势——S劣势——W机会——OSO战略：

密集型战略

一体化战略

多样化战略WO战略：

稳定型战略

紧缩型战略

发展型战略威胁——TST战略：多样化战略WT战略：

紧缩型战略

放弃型战略

清理型战略

SO战略依靠内部优势利用外部机会

WO战略用外部机会克服内部劣势

ST战略依靠内部优化解外部威胁

WT战略减小内部劣势回避外部威胁SWOT矩阵框架

WT组合：减少内部弱点回避外部威胁方案：

T2W1ST战略：利用内部优势抵制外部威胁方案：（1）T1T2S1S3（2）T2T3S1S2（3）T3S1外部威胁：

T1T2T3WO战略：利用外部机会克服内部弱点方案：（1）O1WO1（2）O2W2W3SO战略依靠内部优势抓住外部机会方案：（1）O1S1S2（2）O2S1S3（3）O3S3外部机会:O1O2O3内部弱点W:W1W2W3内部优势S：

S1S2S3企业内部优势与弱点企业外部机会与威胁7.3.1战略选择的方法——SWOT矩阵分析法应用灵活、分析系统和表述清晰，具极强的应用价值过分依赖分析者的经验和直觉，对其素质要求较高评价

战略制定：战略匹配优势-S1、现有品质结构2、管理意识3、工艺质量管理水平4、品牌价值5、市场开拓能力6、企业文化7、市场营销水平8、财务指标弱点-W1、新产品开发能力

2、硬件设施水平

3、管理基础

4、应变能力

5、人力资源

6、市场控制水平

7、生产规模

8、生产成本

9、销售网络10、融资能力机会-O1、经济回升，商品消费增长2、利率保持低水平3、直接融资手段增加4、天然药品越来越受青睐5、政府扶持SO战略1、开发新的市场2、继续提高原有市场的占有率WO战略1、实行兼并，资产重组等低成本扩张的横向一体化战略2、推出新产品3、集中多元化经营威胁-T1、媒体宣传的作用弱化2、潜在竞争对手实力较强3、原材料供应短缺4、买方实力增强ST战略1、前向一体化WT战略1、建立自己的终端销售网络2、后向一体化202023/4/1520

SWOT分析在列维（Levi）制衣公司的应用

优势（S）劣势（W）

1．列维的资本雄厚2．广告效果很好3．戴维·亨特是一个很成功的名牌产品1．顾客的忠诚感下降2．列维牛仔服装的零售量下降3．已关掉9个分厂4．财务状况恶化机会（O）SO战略WO战略1．消费者日益喜欢高档服装2．列维公司占领43%的牛仔服装市场3．凯马、威马和其他大零售商目前未经营列维产品1．开发产品（增加戴维·亨特系列产品）2．前向联合（将凯马、威马公司变成分销商）

威胁（T）ST战略WT战略1．蓝章和VF公司的牛仔服市场占有率上升2．Sears和J.C..Peney可能停止购买列维产品3．列维公司向大型零售商出售产品的政策可能激怒其原来的自营商和经销商

1．收缩（关闭更多分厂）2．集中开发市场（给小零售商更多优惠）

SWTO分析法外部环境潜在外部威胁（T）潜要外部机会（O）市场增长较慢竞争压力增大不利的政府政策新的竞争者进入行业替代产品销售额正在逐步上升用户讨价还价的能力增强用户需要与爱好逐步转变通货膨胀递增及其他纵向一体化市场增长迅速可以增加互补产品能争取到新的用户群有进入新市场或市场的可能有能力进入更好的企业集团在同待业竞争业绩优良扩展产品线满足用户需要及其他内部环境潜在内部优势（S）潜在内部劣势（W）产权技术成本优势竞争优势特殊能力产品创新具有规模经济良好的财务资源高素质的管理人员公认的行业领先者买主的良好印象适应力强的经营战略其他竞争劣势设备老化战略方向不明竞争地位恶化产品线范围太窄技术开发滞后营销水平低于同行业其他企业管理不善战略实施的历史记录不佳不明原因导致的利润率下降资金拮据相对于竞争对手的高成本及其他成长型战略多元化战略SWOT分析模型1由稳定型向成长型紧缩型战略243机会O内部优势W威胁T内部劣势S1243企业优势企业内部调整资源分析通过收购或合并从外部增强资源、能力企业劣势纵向一体化战略联盟转变或紧缩分离清理市场渗透市场开发产品开发技术创新横向一体化同心多元化合资经营战略选择矩阵7.3.2战略选择的方法——SPACE矩阵分析法方法介绍财务优势FS产业优势ISSPACE矩阵分析法内部因素外部因素竞争优势CA环境稳定性ES7.3.2战略选择的方法——SPACE矩阵分析法-6-5-4-3-2-10123456654321-1-2-3-4-5-6FSCAESIS进取市场渗透、市场开发、产品开发、后向一体化、前向一体化、横向一体化、混合多元化、集中多元化、横向多元化或组合式战略

防御紧缩、剥离、清算和集中多元化战略

保守市场渗透、市场开发、产品开发、集中多元化经营战略竞争市场渗透、市场开发、产品开发、合资战略、横向一体化、后向一体化、前向一体化战略7.3.2战略选择的方法——SPACE矩阵分析法分别选定构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IS）的影响因素，即构成变量对构成FS和IS轴的各个变量从+1（最差）到+6（最好）评分；对构成ES和CA轴的给予从-1（最好）到-6（最差）的评分分别将各个数轴的变量评分相加，再分别除以变量总数，从而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分数。将CA和IS的平均分数相加，并在X轴上标示出来；将FS和ES的平均分数相加，并在Y轴上标示出来。在SPACE矩阵中自原点至X、Y轴的交叉点画一条向量，这一向量所在象限表明可采取的战略类型：进取型、竞争型、防御型或保守型建立步骤7.3.2战略选择的方法——SPACE矩阵分析法评价适合风险较大的行业或对风险非常敏感的企业对风险予以了特别的关注127.3.3战略选择的方法——BCG矩阵分析法方法介绍波士顿咨询集团矩阵（简称BCG矩阵)它通过考察各个经营单位对其他竞争者的经营单位的相对市场份额地位和产业增长速度而管理其业务组合。它关注企业多元化业务组合的问题7.3.3战略选择的方法——BCG矩阵分析法两个分析变量横坐标——相对市场占有率纵坐标——产业增长率7.3.3战略选择的方法——BCG矩阵分析法20181614121086420问题明星现金牛瘦狗其余放弃少量转变放弃（清算）产业增长率（%）高1.0中0低1.0相对市场占有率波士顿咨询集团（BCG）矩阵图7.3.3战略选择的方法——BCG矩阵分析法问题明星现金牛瘦狗产业增长率较高，市场前景较好，但实力不强有潜力的采取扩张性策略，使之成为明星剩下的问题类采取收缩和放弃的战略问题类7.3.3战略选择的方法——BCG矩阵分析法明星类产业增长率较高，市场占有率也较高问题明星现金牛瘦狗采取战略扩张型战略：市场渗透、市场开发、产品开发多元化战略：前向一体化、后向一体化或横向一体化合资经营7.3.3战略选择的方法——BCG矩阵分析法产业增长缓慢，市场占有率较高，企业现金的主要来源强势现金牛——产品开发、集中多元化战略弱势现金牛——收缩、剥离战略问题明星现金牛瘦狗现金牛类7.3.3战略选择的方法——BCG矩阵分析法瘦狗类产业增长缓慢，企业又无竞争优势问题明星现金牛瘦狗采取战略：收缩、剥离与清算战略7.3.3战略选择的方法——BCG矩阵分析法评价仅仅根据产业增长率和市场增长率的高、低来划分四个象限，过于简单计算相对市场占有率时只考虑了最大的竞争对手，而忽视了那些市场占有率在迅速增长的较小的竞争者。市场占有率和盈利率不一定有密切关系，低市场占有率也可能高盈利由于评分等级宽泛，可能造成两项或多项不同的业务位于一个象限中由于评级带有折衷性，使很多业务位于矩阵的中间区域，难以确定使用何种战略，也难以顾及到两项或多项业务的平衡。7.3.3战略选择的方法

——BCG矩阵分析法竞争地位强市场增长迅速第一象限战略：1、集中经营现有产品或服务2、纵向一体化3、相关多元化第二象限战略：1、重新规划集中现有产品或服务2、横向一体化或合并3、放弃4、清算第三象限战略：1、重置2、多样化3、放弃4、清算第四象限战略：1、相关多元化2、非相关多元化3、合资经营25％10％市场增长率2.01.00.50.254.1市场增长率－相对市场占有率矩阵适量的正或负资金流相对市场占有率大量的负资金流？适量的正或负资金流相对市场占有率代表了企业某项业务的实力，是以倍数而不是以百分数表示的。它等于本公司某项业务本期销售额与最强竞争对手该项业务本期销售额之比大量的正资金流（波士顿矩阵）7.3.4战略选择的方法——IE矩阵分析法IFE的评分或加权评分横坐标“内部—外部分析法”简称IE矩阵分析法，用于检查企业的业务组合状态，也称为组合矩阵。EFE的评分或加权评分纵坐标7.3.4战略选择的方法——IE矩阵分析法ⅤⅨⅧⅦⅥⅣⅢⅡⅠ1.0~1.991.02.0~2.992.03.0~3.993.04.0低中高EFE加权总评分1.03.02.03.0~3.992.0~2.991.0~1.99强中弱IFE加权总评分增长和建立坚持和保持收获和剥离ⅤⅨⅧⅦⅥⅣⅢⅡⅠ7.3.4战略选择的方法——IE矩阵分析法加强型战略——市场渗透、市场开发和产品开发一体化战略——后向一体化、前向一体化

和横向一体化处于增长和建立的区域ⅡⅤⅨⅧⅦⅥⅣⅢⅠ7.3.4战略选择的方法——IE矩阵分析法处于坚持和保持的区域宜采取战略——市场渗透和市场开发ⅡⅤⅨⅧⅦⅥⅣⅢⅠ7.3.4战略选择的方法——IE矩阵分析法处于收获和剥离的区域宜采取战略——收缩型战略或剥离型战略7.3.4战略选择的方法——IE矩阵分析法评价IE矩阵的评价指标更加科学，不同于BCG矩阵那样采用单一指标来衡量业务的内、外部因素，IE矩阵采用加权评分这种复合式的指标来考察经营单位的内、外部因素。IE矩阵采用EFE评分作为外部环境因素的评价指标，忽略了不同的经营单位的不同的关键外部因素，使得EFE评分不具有可比性。7.3.5战略选择的方法——P/MEP矩阵分析法方法介绍

产品市场演变矩阵法简称P/MEP矩阵分析法竞争地位横坐标纵坐标产品---市场演变阶段7.3.5战略选择的方法——P/MEP矩阵分析法产品—市场演变阶段竞争地位开发成长扩张成熟衰退成长型强中弱盈利型强中弱平衡型强中弱7.3.5战略选择的方法——P/MEP矩阵分析法产品、市场演变矩阵的运用参考产品生命周期阶段竞争地位强竞争地位弱开发建立市场份额建立市场份额成长发展（成长）市场集中扩张增加市场份额市场集中或抽资、清算成熟维持现状或抽资抽资或清算、放弃衰退市场集中、抽资或削减资产转向、清算或放弃7.3.6战略选择的方法——GS矩阵分析法方法介绍

大战略矩阵分析法简称GS矩阵分析法，整个矩阵分为4个象限

多元化企业可按照其主业在行业中的竞争优势和行业增长率来进行分析。竞争地位横坐标纵坐标市场增长7.3.6战略选择的方法——GS矩阵分析法强竞争地位弱竞争地位市场增长缓慢市场增长迅速象限Ⅰ

1、市场开发2、市场渗透3、产品开发4、前向一体化5、后向一体化6、横向一体化7、集中化多元经营象限Ⅱ1、市场开发2、市场渗透3、产品开发4、横向一体化5、剥离6、结业清算象限Ⅲ

1、收缩2、集中化多元经营3、横向多元经营4、混合式多元经营5、剥离6、结业清算象限Ⅳ1、集中化多元经营2、横向多元经营3、混合式多元经营4、合资经营7.4.1战略评价的方法——定性评价法分别选定构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IS）的影响因素，即构成变量。1对FS和IS轴变量给予+1（最差）到+6（最好）的评分；对ES和CA轴变量给予-1（最好）到-6（最差）的评分。2分别将各个数轴的变量评分相加，再分别除以变量总数，从而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分数。。3将CA和IS的平均分数相加，并在X轴上标示出来；将FS和ES的平均分数相加，并在Y轴上标示出来。4SPACE矩阵中自原点至X、Y轴交叉点画一条向量，它所在的象限表明了可采取的战略类型：进取型、竞争型、防御型或保守型。5评价步骤7.4.2战略评价的方法——定量评价法二三一QSPM矩阵是对备选方案的战略行动的相对吸引力作出评价从定量的角度来评判其战略备选方案的优劣程度定量战计划矩阵简称QSPM矩阵四同时也是一种使战略制定者根据先前分析的关键外部、内部因素（EFE、IFE）来客观评价备选方案的工具。501定量战略计划矩阵简称QSPM矩阵1对备选方案的战略行动的相对吸引力做出评价3从定量的角度来评判其战略备选方案的优劣程度4同时也是一种使战略制定者根据先前分析的关键外部、内部因素（EFE、IFE）来客观评价备选方案的工具。7.4.2战略评价的方法——定量评价法 * 资料来源： 7.4.2战略评价的方法——定量评价法评价步骤

在QSPM矩阵的左栏上根据先前分析过的EFE、IFE矩阵中得到关键外部机会与威胁和内部优势与劣势，并给出相应的权重1将得出的匹配的战略备选方案填到矩阵顶部的横行中。2

确定每一组备选方案的吸引力分数（attractivenessscores,AS），根据所考察的关键因素与备选战略的关系给出评分。3

计算吸引力总分（totalattractivenessscores,TAS），吸引力总分越高，战略的吸引力就越大。吸引力总分是关键因素的权重、评分与吸引力评分三者的乘积。即：TAS=权重＊AS4

计算吸引力总分和。它是通过将QSPM矩阵中各个备选战略的TAS总分相加而得。分数越高，表明战略越具有吸引力。57.4.2战略评价的方法——定量评价法1.0总计…劣势…优势…威胁…机会TASASTASAST