业绩及发展管理流程PDMP

1领导力发展项目组2008年12月15业绩及发展管理流程(PDMP)（PerformanceandDevelopmentManagementProcess）附件２业绩及发展管理流程（PDMP）的应用业绩评价结果经理人评价评价结果的应用财务层面客户层面流程层面学习与成长层面素质能力评价赢得市场领先塑造组织能力引导价值导向经验积累评价岗位多样性不同业务单元经验薪酬职业生涯规划岗位调配计划PDMP旨在建立规范的业绩评价和发展管理流程，指导企业的评价与激励，职业生涯规划和岗位调配工作。2业绩及发展管理流程的价值PDMP将经理人发展人的任务具体化、制度化、流程化，可以显著扭转广泛存在的超级业务经理作风经理人在发展下属的过程中，采用教练式的问话技巧，可以进一步强化经理人辅导型的领导风格，促进领导风格的多元化，改善组织氛围PDMP流程将领导力模型用于经理人年度的发展过程，是模型落地最重要的流程PDMP流程将业绩流程同发展流程集成在一起，发展的目的是为了创造业绩，找到了业绩提升的真正驱动力量3目标设定个人发展计划集团人才库本人上级HR上一年度业绩及发展反馈与辅导并设定新一年度的业绩及发展目标1月本人完成岗们本地化完成个人发展行动计划完成个人职业生涯规划反馈辅导本人上级HR上级对本人的岗位本地化、个人发展行动计划及个人职业发展进行反馈辅导审核发展计划上级HR上级及HR审核发展计划并确认1月２月３月人才盘点３月下旬人才发展委员会召开领导人才盘点会议确认公司人才调配及发展计划执行发展计划中期反馈业绩/发展评估本人ＨＲ执行个人发展计划本人上级HR上级对下级就业绩及发展进行情况进行中期总结并调整完善计划本人上级HR业绩评价；基于素质能力模型的360度或180度测评

３～12月６～９月12月业绩及发展管理流程（PDMP）4目标设定个人发展计划集团人才库反馈辅导审核发展计划人才盘点执行发展计划中期反馈业绩/发展评估本阶段完成工作过去一年度绩效达成情况反馈与辅导；新一年度业绩指标确认；完成前一年度《个人绩效目标/行动计划表》“3:期末反馈”及新一年度“1:期初目标设定”的填写360度测评结果180度测评结果反馈根据业绩指标要求确认优先发展的三个关键素质及需要达到的层级；完成《个人发展目标表》中(1)、(2)、(3)、(4)、(6)、(7)部分的填写发放《个人履历表》、《职业生涯规划表》，并说明两表及《个人发展目标表》中（5）、（8）的填写方式同上级约定下次反馈和辅导的时间5目标设定个人发展计划集团人才库反馈辅导审核发展计划人才盘点执行发展计划中期反馈业绩/发展评估

业绩部分完成指引上一年度绩效达成情况反馈与辅导上级同本人确认过往一年业绩达成情况上级通过教练式问话(见P+GROW），帮助本人反思在业绩达成过程中做的好的\不好的地方，提出可能的改进方向新一年度业绩指标确认上级通过教练式问话(见P+GROW）帮助小组成员理解业绩目标同总体战略的关系上级同本人设定并确认新一年的业绩指标(见P+GROW）上级帮助小组成员反思个人达成目标各种可能的障碍和机遇(见P+GROW）6目标设定个人发展计划集团人才库反馈辅导审核发展计划人才盘点执行发展计划中期反馈业绩/发展评估设定业绩目标的教练式问话(P+GROW)：PerformanceReview(评价过往一年的业绩达成情况):

你是如何评价你本人去年业绩达成情况的？哪些方面做的比较好？原因是什么？哪些方面做的不够？原因是什么？如何改进这方面的工作？GoalSetting（设定新的一年的目标）:你是如何理解本部门新一年的工作任务和目标的？这些任务和目标同公司总体的战略有什么联系？为了达成部门的目标，个人的岗位职责有什么要求？你个人需要达成的具体的业绩目标是什么？这个目标挑战性如何？是什么限制了你追求更高的目标？这些限制真的存在吗？克服这些障碍你需要什么支持？克服了这些障碍，目标能够达成多少呢？Reality(现状)：目前的情况如何？有什么有利条件？达成目标有什么关键的障碍？Options(路径)：如何做才能达成目标？还有其他的做法吗？Will(行动计划)：为了达成这些目标，你该如何行动呢？这些行动的时间如何安排？7目标设定个人发展计划集团人才库反馈辅导审核发展计划人才盘点执行发展计划中期反馈业绩/发展评估个人绩效目标/行动计划表姓名:

直接上级：

考核期间：

年

月

日～

年

月

日

1:期初目标设定

(

年

月

日)2:期中反馈(

年

月

日)3:期末反馈

(

年

月

日)目标描述衡量指标目标值行动策略目标

达成情况差距原因分析目标修定行动策略评语目标

达成情况差距原因分析评语具体行动行动时间评价标准具体行动行动时间评价标准F

C

P

E

本人确认签名:

1

直接上级确认签名:

1

HR确认签名:

11本人确认签名:

1

直接上级确认签名:

1

HR确认签名:

1本人确认签名:

1

直接上级确认签名:

1

HR确认签名:

1备注：Ｆ：financials财务层面指标C：customers客户层面指标P：processes流程层面指标E：employee员工层面指标8目标设定个人发展计划集团人才库反馈辅导审核发展计划人才盘点执行发展计划中期反馈业绩/发展评估

发展部分完成指引上前一年度发展达成情况反馈与辅导人力资源或上级同本人确认过往一年个人发展目标达成情况人力资源或上级通过教练式问话(见D+GROW），帮助本人反思在个人发展目标达成过程中做的好的还有不好的地方，提出可能的改进方向新一年度发展目标确认人力资源或上级通过教练式问话(见D+GROW）帮助小组成员理解达成新的业绩目标需要发展什么样的素质，并确认需要达成的层级，上级同本人设定并确认新一年的业绩指标人力资源或上级帮助小组成员反思个人达成发展目标各种可能的障碍和机遇9设定个人发展目标的教练式问话(D+GROW)：DevelopmentReview(评价过往一年的个人发展目标达成情况):你是如何评价你本人去年领导力发展情况的？哪些方面做的比较好？原因是什么？哪些方面做的不够？原因是什么？如何改进这方面的工作？GoalSetting（设定新的一年的目标）:

要达成新一年的业绩目标，最需要在哪些素质方面有所突破？为什么这些突破有助于业绩目标的达成？要达成业绩目标，这些素质至少需要达到什么层级？典型的行为表现是什么？Reality(现状)：当前这些素质都处于什么层级？你现在有哪些行为表现证明你已经处于这个层级了？Options(路径)：如何提升这些素质？还有其他方式吗？你觉得这些方式中最有效且具备操作性的方式是哪个？Will(行动计划)：为了提升素质的层级，你该如何行动呢？这些行动的时间如何安排？目标设定个人发展计划集团人才库反馈辅导审核发展计划人才盘点执行发展计划中期反馈业绩/发展评估10目标设定个人发展计划集团人才库反馈辅导审核发展计划人才盘点执行发展计划中期反馈业绩/发展评估个人发展目标表姓名:

直接上级：

考核期间：

年

月

日～

年

月

日序号

(1)素质名称

(2)1:期初目标设定

(

年

月

日)2:期中反馈(

年

月

日)３:期末反馈(

年

月

日)当前层级目标层级自评

层级

(3)评价人评价层级

(或360°测评结果）

(4)当前层级表现的典型行为

(5)本年度要

达成的层级

(6)评价人

评价

层级

(7)新层级要求表现的新行为

(8)观察到的行为表现

(9)自评

层级

(10)评价人评价

层级

(11)观察到的行为表现

(12)自评

层级

(13)评价人评价层级

(或360°测评结果）

(14)

根据业绩目标要求及组织对本岗位的素质要求，找出最需要提升的三个领导力素质并确定当期要达到的层级及其行为本人确认签名:

直接上级确认签名:

人力资源确认签名：

111本阶段完成工作岗位素质本地化，完成《个人发展目标表》中(5)、(8)部分的填写完成《个人发展计划表》的填写完成《职业生涯规划表》的填写完成《个人履历表》的填写（注：履历表只需在工作有重大变动时及新入职时填写）目标设定个人发展计划集团人才库反馈辅导审核发展计划人才盘点执行发展计划中期反馈业绩/发展评估12目标设定个人发展计划集团人才库反馈辅导审核发展计划人才盘点执行发展计划中期反馈业绩/发展评估个人发展目标表姓名:

直接上级：

考核期间：

年

月

日～

年

月

日序号

(1)素质名称

(2)1:期初目标设定

(

年

月

日)2:期中反馈(

年

月

日)３:期末反馈(

年

月

日)当前层级目标层级自评

层级

(3)评价人评价层级

(或360°测评结果）

(4)当前层级表现的典型行为

(5)本年度要

达成的层级

(6)评价人

评价

层级

(7)新层级要求表现的新行为

(8)观察到的行为表现

(9)自评

层级

(10)评价人评价

层级

(11)观察到的行为表现

(12)自评

层级

(13)评价人评价层级

(或360°测评结果）

(14)

根据业绩目标要求及组织对本岗位的素质要求，找出最需要提升的三个领导力素质并确定当期要达到的层级及其行为本人确认签名:

直接上级确认签名:

人力资源确认签名：

113目标设定个人发展计划集团人才库反馈辅导审核发展计划人才盘点执行发展计划中期反馈业绩/发展评估个人发展计划表姓名:

直接上级：

考核期间：

年

月

日～

年

月

日序号开发需求开发行动计划负责人开始时间完成时间评价人评价结果

14目标设定个人发展计划集团人才库反馈辅导审核发展计划人才盘点执行发展计划中期反馈业绩/发展评估职业生涯规划表姓名：

现任的岗位个人期望的岗位岗位名称岗位属性在岗时间岗位名称岗位属性期望转岗时间

自我评价

业绩评价素质评价

签字

时间：

直接领导意见

业绩评价素质评价职业发展的建议未来岗位时间

签字：

时间：

人力资源部意见

签字：

时间：

工作岗位属性：A1:计划和政策制定A2:协调与商务A3:业务及运营15目标设定个人发展计划集团人才库反馈辅导审核发展计划人才盘点执行发展计划中期反馈业绩/发展评估个人履历表姓名

职务

级别

所在部门

身份证

入职日期

地址

教育状况：时间学位专业学校地址

培训开发状况:获奖、专利及表彰:时间培训发展项目时间奖项

工作简历:（从最近的工作写起，但不包括现任工作）时间职位所在单位及地址工作岗位属性

职业兴趣:长期的职业兴趣希望得到的下一个工作是否原因调往集团或其他业务单元工作岗位属性：A1:计划和政策制定岗位A2:协调与商务A3:业务及运营16本阶段完成工作上级对本人就《个人发展目标表》中(5)、(8)领导力素质岗位本地化部分、《个人发展计划表》、《职业生涯规划表》进行反馈和辅导个人发展行动计划表职业生涯规划表个人发展目标表目标设定个人发展计划集团人才库反馈辅导审核发展计划人才盘点执行发展计划中期反馈业绩/发展评估17本阶段完成工作上级和人力资源部门就以上四张表进行审核和签署个人发展行动计划表职业生涯规划表个人发展目标表目标设定个人发展计划集团人才库反馈辅导审核发展计划人才盘点执行发展计划中期反馈业绩/发展评估个人履历表18目标设定个人发展计划集团人才库反馈辅导审核发展计划人才盘点执行发展计划中期反馈业绩/发展评估领导人才盘点（LEADERSRESOURCESREVIEW）公司战略指导下的组织结构调整需求和人才总体需求分析关键岗位人才需求分析关键岗位人员职业生涯规划及个人发展行动计划点评及确认人员调配计划及人才地图后备队伍培养计划高潜力人才培养计划公司总体的人才发展行动计划推荐优秀人才进入集团人才库19结合现有绩效与未来发展潜力两个维度，进行领导人才现状初步盘点人才盘点工作将基于绩效和能力两个维度的数据进行能力数据来自于测评发展中心A/DC测评结果及领导力六项工具测评结果或基于胜任能力模型的360度评估绩效表现高效低潜高效中潜高效高潜中等绩效低潜质中等绩效中等潜力中等绩效高潜质低效低潜低效中潜未开发或新提拔的员工发展潜力卓越员工骨干员工需提升或淘汰20个人职业生涯期望（职业生涯规划表）个人素质及潜力评价（个人发展目标表）过往经历介绍（个人履历表）直接上级就以下四方面作简要介绍1、此人是否有调到新的岗位上的可能性？2、此人是否可以进入某一岗位的后备人选？3、此人的发展计划是否符合他的发展需求？4、此人是否存在领导力发展的重大障碍？如何克服？５、此人是否可以推荐到集团人才库？核心领导小组讨论几个关键问题LRR会议对关键岗位进行盘点就关键领导人才的使用和发展达成一致意见人才盘点最终结果过往业绩的评价（个人绩效目标表）21根据人才盘点的结果绘制人才地图可以晋升表现尚可表现欠佳晋升的方向

和步骤StrategicImplemen-tation50%StrategicAlignment57%StrategyFormation66%EnterpriseLeadership76%计划和政策制定N/A•ChiefMarketingOfficer•CFOTacticalImplemen-tation43%StrategicOperational•HeadofLegal•HeadofIT•HeadofTrading•CorporateController•HeadofHR•HeadofUSClientSvcs•HeadofSales/US•GlobalDirector•EngineeringManager•CorporateManagerofStaffingandRecruitment•CEO•CIO•HeadofPassiveEquity•HeadofAdvisorsStratGroup•HeadofSales&Mktg•MgrDirectorsEurope•MgrDir,Asia/Pacific•HeadofActiveFund•HeadofGlobalAssetAlloc•MgrDir,Canada•MgrDir,Australia•HeadofGlobalAlliances•HeadofOFA•HeadofIndptFiduciarySvcs•CorporateManagerofCollegeRecruiting•Attorney•HeadofUSBonds•HeadofInt’lCashMgmt•CIO,Canada•CIO/HeadofInt’lEquity•CIO,JapanN/AN/A111111221122111122111111111111111111111111工作的层级接近业务结果的程度战略执行-50%战略制定57%企业领导者66%全球企业领导者76%N/A•首席市场官•首席财务官战术实施-43%StrategicOperational战略运营•法律负责人•信息负责人•贸易负责人•公司控制•人力资源负责人•HeadofUSClientSvcs•HeadofSales/US•GlobalDirector•工程经理•公司员工和招聘经理•首席执行官•首席信息官•HeadofPassiveEquity•HeadofAdvisorsStratGroup•HeadofSales&Mktg•MgrDirectorsEurope•MgrDir