反思“川渝”-“娇子”的困惑

反思——“娇子”的困惑写在前面：2021年11月，成立了12年之久的川渝中烟解体，拆分成四川、重庆两个中烟。可以不客气的说，这次解体后，留下的是一堆烂摊子和四川、重庆两个难兄难弟，有人戏称“是一个困难企业变成了两个困难单位。”四川中烟得到的娇子品牌，在分家时是个什么状态呢？主销的产品都是近十年前开发的老产品；十元以上基本没有站得住脚的产品；每条倒挂10至15元的市场流通价格；极低的消费者认可度；较大的商业和社会库存；仅占30%左右的基地市场份额；可以说，娇子的现状和前景都极为堪忧。也就在不久前，娇子，也还是在四川省内大受欢迎的知名品牌，是在烟民中能代表我们四川形象的品牌，更有一包在出租车司机中几乎人手一包的好产品——蓝娇。而短短十年左右，形势就发生了天翻地覆似的变化，如今，周围的人抽什么烟的都有，就是没几个抽娇子的；走访市场，听到的都是零售户的怨言；商业公司的同仁一提到娇子销售任务就头痛，一听到娇子上新品就抵触。一个曾经的“驰名商标”，一个曾经让人交口称赞的知名品牌，一个四川“纳税第一”的企业，如今陷入这样的困境，不禁让人感慨：是什么导致我们逐渐走到这样的局面的呢？虽然没有数据的支撑，只能根据直观的感受来判断，没有文件的支持，只有个人的记忆来追溯，而且受个人所处的地位、视角的局限，写出的内容，一定会有失偏颇甚至完全错误的地方。但仍然想试着努力去找出企业陷入困境的根源所在，希望企业能在未来不再犯同样的错误，不再走进同样的困境。那就让我们试着来回忆和追寻一下过去存在的问题吧：存在的问题：“娇子”作为一个整体的品牌，品牌形象逐年下降：娇子品牌的核心价值是什么？品牌如何定位？产品的定价在什么区间？走高端还是中端？主打价位段是什么？针对消费群是哪些？这些相关“品牌”发展的重要因素，直到川渝分家也没有确定下来。没有把“娇子”作为一个整体来制定品牌发展策略：川渝时期，制定的战略目标，如“娇子”百万箱等，多是从产销量、从市场规模的角度来制定，考虑的都是销量、税利的目标等量化的目标，却很少或者说没考虑从“品牌”的形象、定位、影响力等角度来为“品牌”做一个长远规划，为品牌制定目标。为什么？因为“娇子品牌”的整体意识逐渐淡化！由于早年国家局缩减牌号的政策背景，现在，在一个牌子下面衍生众多的子品牌，是行业的共同做法。而娇子品牌，早年只是成都烟厂的一个品牌，也是因为政策的原因，在川渝发展的过程中逐步整合了天子、龙凤等多个品牌在旗下，形成了后来的川渝的娇子品牌，而这样一个品牌中包含了多种类型、多种档次、跨度极大的多个产品，需要重新去定位“娇子品牌”、去选定价区、去选择消费群，更需要对旗下的产品做出大的调整和取舍。然而，川渝的做法是全盘保留，并在此后采取的做法是，逐渐不再把“娇子”作为一个统一的品牌来看待，而是习惯了把不论是蓝娇、还是传奇天子，不管是低焦油或者薄荷烟这些所有的产品，都只看成是一个个顶着“娇子”名号的单独产品来考虑了，却忽略了在消费者的眼中，这些产品都是“娇子”的一份子，都代表了这个品牌，都会为这个品牌带来或多或少、或好或坏的各种影响。而这种惯性思维，更使得后来的规划也好、目标也好，新品开发也好，都是针对各个单品来制定，没有把“娇子品牌”视作一个整体来考虑了。多变的目标进一步造成品牌形象的混乱：在过去十二年，川渝制定的了众多的发展目标，却有很多工作在未见成效时就选择了转向或者放弃。比如当年看到红河、白沙的5元产品风靡全国，就试图打造百万箱的五牛系列，却在合并了五牛和天下秀后遭遇了市场滑铁卢，之后就再没有坚持去下力气打造；在看到了红河88、紫云10元价位的成功后，打造的软阳光、X娇子，在市场上一片好评的时候，没有想办法扩大影响，乘胜追击，却转头去做7元价位推出时代阳光，既给自身造成不良竞争，又拉低了娇子的价位；二类烟有蓝娇、红娇的基础，本可以深入打造，却开发出经典红蓝娇这样的产品自我竞争。今天打造这个、明天突击那个，昨天高喊做好大金元，今天提出培育功夫娇子，后天还是说主抓的是小天子。多变的目标让人应接不暇。带来的后果就是，娇子品牌的大而不强，每个价位段缺乏强力产品支撑，品牌体系缺乏核心产品！娇子品牌的定位不清使得消费者难以选择：正因为没有一个恒定的品牌发展规划，再加上多年来左突右冲，在不同的价位段不断的去尝试、去开发，就使得娇子一个品牌就涵盖了上至千元一条，下至数十元一条的上百种产品规格。规格多、价差大是娇子品牌产品的最大特点。消费者会有疑问：“娇子？多少钱一包？什么价位的产品？”7块？10块？20块？还是30或者100？哪一包产品，哪一个价位的娇子能代表娇子品牌呢？娇子的目标消费群又针对哪些人呢？一个品牌，既想满足消费达到100元一包的高端人群的需求，也能适合满足7元一包的消费群体，这样的状态，是不是太理想化了。也正是这样模糊的产品定位，让越来越多的消费者无法清楚认识和定位“娇子”。多变和空洞的品牌文化难以带来消费认知：这么多年来，“娇子”的品牌文化也不断更换，从熊猫文化到闲逸文化再到精英文化，从以前的“境由心生，自在娇子”这样的还能从中看到一点清淡、舒适等与娇子的吸味特点沾点边的广告语，到“少年强、中国强”这样的空洞且难以让人去理解和认知的宣传口号。娇子的“品牌”文化离普罗大众越来越远，越来越曲高和寡，也越来越难以被消费者接受和记忆。供求关系的失衡使得品牌发展重指标、轻状态：虽然说，随着国家局“稍紧平衡”政策的改变，近年来的烟草消费市场供大于求的形势愈趋明显，但川渝这一现象的出现，时间要更早，现在的局势也更艰难。08年的“5.12”地震，给四川人民带来了灾难，但换个角度说，给当时的川渝中烟带来了机遇。震后全行业的支持，国家局政策的扶持，使得娇子品牌在08年当年实现了同比17万箱的增长，同比增幅达68%的跨越式的发展。可是，也留下了隐患，突然迅猛的增长，行政性手段带来的发展，都从一定程度上违背了市场规律，人为的打破了供求关系的平衡。而随后中国式的增长型经济的特色，增量不能减、税利不能降的特色，又在之后的几年中使得这种失衡进一步加剧。为了完成各项经济指标，使得之后的川渝年年应接不暇，市场库存、串货、价格等状态指标就只能逐步让位于总销、份额、税利等经济指标了。搭售政策对品牌的伤害日积月累：现在的省内市场，走访零售户时，有这样一种感觉，娇子烟，似乎变成了一种赠品，怎么说，就像是零售户在订购了中华、玉溪以后，附带的赠品，还是人家不想要的那种赠品。话虽然说得难听，可是就是一种事实。为什么，因为搭售政策。短时间的搭售虽然带来了销售的增长，对完成任务指标起到了作用，可是带来的长期影响却非常恶劣：首先是心理上，这种搭售让零售户产生一种娇子产品不好卖，需要靠搭售才能销售的主观感受，长年累月下来，这种思想逐渐根深蒂固，对我们的品牌形象伤害至深；其次是价格上，这种搭售，刺激了大户为了得到搭售的紧俏产品，大量订购娇子产品，转身又将多余的娇子产品低价倾销到市场上，导致娇子产品的市场价格不断走低直至倒挂，直接伤害了大量中小户销售娇子的利益和兴趣；再有是大量的普通零售户为了得到一部分紧俏产品，需要订购超出自身需求的娇子产品，造成产品积压和资金紧张，而在销售积压产品时又遭遇价格倒挂带来的亏损，使得终端环节怨声载道；最后是通过这种搭售，商业公司为了多卖娇子，必然也需要多卖搭售产品，就直接导致很多被商业公司用来搭售的竞品反而在省内市场上销量节节攀升；而且，这种搭售带来的影响是一个个环环相扣的恶性循环，年复一年，日复一日的累积下去，迟早会带来无法挽回的崩盘恶果。同时，这种搭售策略公司不光用在娇子上，也用在很多产品上，商业公司美其名曰“政策”，这么多年长期下来，还造成一种影响，就是咱们的客户经理，特别是这些年入行的客户经理们，习惯了靠政策卖烟，如果没有“政策”了，就不知道该怎么卖烟了，现在国家局对规范经营的要求越来越多，专卖内管的进一步加强，使得这种“政策”式的卖烟受限制越来越大，也直接导致商业公司销售乏力，卖娇子也更加感觉吃力了。而川渝这么多年来，销售上只看数据，只盯任务，不理会品牌状态的做法，默许甚至是依靠这种搭售政策来进行销售，更加剧了对“娇子”品牌的伤害。不重视消费需求的后果就是被市场忽视：新品开发缺乏消费环节支撑：川渝中烟成立12年，12年的运作下来，到分家的时候，市场上谈得上畅销的娇子品牌产品仍然是以软阳光、时代阳光、X娇子、蓝娇四款为主打产品、支撑牌号。而这四款产品中，面世最晚的时代阳光都至少是2021年推出的，也就是说，近10年的时间，川渝中烟都没有打造出一款能提供强有力支撑的新产品。近年来的新品，更是出一款死一款，为什么？最根本的原因恐怕就是因为产品从设计研发阶段就与市场需求脱节。产品设计前不了解和考虑消费需求，不考虑品牌在消费环节的定位，只考虑如填补市场空缺、满足行业政策等一系列自身需求，产品设计时，不广泛收集消费意见，根据自身判断设计口味和定价，产品设计后，不收集市场意见或者小规模试销，直接推向市场。即使这些产品，还存在着内部争议的情况，只要领导通过了，就能一一上市，并且是大规模、大张旗鼓的上市。那么，失败在所难免。而这一次次的失败，既错过了市场机会，也浪费了人力物力，更是不断打击着商业公司和零售户本就不多的信心。此处举个例子：功夫娇子，产品新设计出来时新颖的设计是最大亮点，特别是黑白色的一款功夫更是让人眼前一亮，可是30元的定价引发了争议；一款外包装如此新潮的产品，很明显更适合年轻的消费群体，可是这部分消费群体主流的消费价位段是10元至20元以下的，30元的定价明显偏高，但是为了解决当时高一类产品的市场空白，仍是定位在30元价格上市，不出所料，这样一款优秀的产品，在短暂的引发市场关注后，很快陷入滞销并退出了市场。市场工作不考虑需求差异：卷烟产品尽管是垄断行业、是专卖保驾护航的特殊产业，但是市场的需求仍然和其他所有商品一样，有地域、人文、口味、习惯等各种差异化的需求特点。而过去的川渝，很少考虑市场的消费需求差异，产品吸味一视同仁，销售区域统一步调，销售策略千篇一律，促销活动同步进行，结果呢，往往反映不尽如人意。举些例子：川北喜欢天下秀，川南喜欢五牛，一个产品=天下秀+五牛，想象中是皆大欢喜，结果是谁都不接受；成都喜欢清淡口味，川南无辣不欢，一款低焦产品，成都火爆，川南恐怕无人问津；成德绵经济相对发达，玩个扫码送礼，零售户兴趣多多，换了凉攀甘阿，用智能的都没几个，零售户只会觉得华而不实。需要更深入的了解终端消费需求：在菲莫的培训会上，我们对菲莫能有一个详尽的零售、消费资料库，能细分到如此程度的市场工作感到震撼。是不是可以反问自己，我们能做到么？肯定是不行的，为什么呢？我们也在年复一年的维护走访终端啊、我们也在持续收集零售户资料啊、我们也有消费者数据库啊？比对一下菲莫的资料收集，一个零售终端，周围有些什么消费群落、什么时段是消费高峰、哪些人群喜欢到店消费以及到店的时间、适合投放什么类型的宣传广告以及什么时间段投放最有效等等，这些资料是我们那几乎是一成不变的（联系人、、专卖证号、产品销量）等一张登记表能涵盖的么？当然，也是因为一方面在资料收集上的人力财力投入与菲莫无法相提并论，另一方面，依靠使用EXCEL表格这样的软件进行这种资料收集，要进行分析和使用，几乎就是不可能完成的工作。不过，对于一个零售终端，登记资料中联系人是老板还是店员、是年轻人自己看店还是老年人守店、有没有使用智能、开店的时间几点到几点、购买高峰是什么时间都不知道，能称为了解终端、了解消费么？而在根本不了解终端、消费的情况下，制定的各种策略和方案真的是有效和有力的吗？“打铁还要自身硬”产品是一切的根本，没有好的产品，再出色的营销手段、再强有力的政策扶持，都是空谈。产品吸味不佳将是硬伤：卷烟，既然是用来吸食的，就跟所有的食品一样，味道好不好，最关键。亮眼的包装、炒作的热点能吸引人一时的关注，能否最终被消费者接受，更多的还是取决于味道。而目前市场上，特别是省内市场上，对“娇子”产品的质量反馈，很多都是集中在“吸味”上，一是说不好抽，二是说吸味不稳定。当然，说不好抽，也许是因为口味习惯、个人感受带来的差异影响，但三人成虎、众口铄金，说的人多了，自然在市场上就难以听到褒奖了；至于说吸味不稳定，在坊间流传这样一种说法：“川渝中烟的新品，刚上市的时候都好抽，只要半年，味道立码变样，就不好抽了。”有一些上市新品，在几个月的热销后，半年左右就开始下滑直至退市的市场表现，似乎也从侧面印证了这一说法。我们既然毗邻云南这样的卷烟强省，其产品的口碑众人皆知，消费者自然而然会将两者产品进行比较，这就要求我们在吸味上要下的功夫还需要更多更好，如果差距过大，产品的竞争力如何保障？生产环节要改变以产量为本的传统意识：虽然从产品设计到生产，企业都有一套很完善的质量管理体系，每一个生产环节都有相应的质量标准和要求，有数不清的监管环节，有环环相扣的管理流程，企业也一直在严格按照这些标准在指导和管理生产。但是，却没有意识到，随着多年来企业的合并、扩张，机器的更新换代，企业就如同这个国家的产业结构一样，已经从生产力不足悄悄转变为产能过剩。已经不再是需要强调加班加点生产、激励超产、号召多快好省来发展的阶段了，而是到了需要做精、做细来谋求突破的时候了。但这种意识转变是困难的，所以，生产环节在意识上、在根子上，仍然是重视产量大过质量。在薪酬系统中，工人收入的的主要部分，仍然是根据产量，特别是超产带来的奖金收入。收入与产量、超产量直接相关，质量指标主要是扣分项，也就是说想要更多的收入就必须生产更多产品，即使质量得满分，产量低了也拿不到钱。工人辛苦工作，获取工资收入，又有谁不想收入更高一些呢？想要更高的收入，需要的是什么？更多的产量！那么，当质量和产量两者不能兼顾的时候，工人自然会去选择保产量而不是保质量了。这就是问题的症结了。有人会问，那为什么不两者兼顾呢？很可惜，目前川渝的生产设备的实际条件不允许，目前的设备，生产速度快但不稳定，同时自动化程度不够高。设想一下，一个工人，在操作机器时要耗费大量时间为机器人工添加各类辅料，而机器又同时在以每分钟7-8千支的高速生产产品，而机器同时还不够稳定，不能保证产品生产过程中质量恒定且保证剔除问题产品的时候，兼顾产量和质量无疑是一句空话。以产量为核心的指导思路，不光体现在薪酬体系上，也体现在生产的安排上。川渝时期，算得上娇子品牌中最好的几款产品如软金天之骄子、软传奇，是用的车间里最老式、质量最不稳定的帕西姆机型改造后来进行生产，最好的烟用最差的机器生产，为什么？就是因为这几款产品的销量较少，产量较低，如果用那些速度快、质量好、机型新的设备来改造，就浪费了这些设备的产能了。在安排的时候，不是首先考虑的稳定的质量，而是更多的考虑产量，也体现了这种产量为主的传统思想。还有哪些问题？应该调整机构以适应“市场化改革”：现代企业提倡“以市场为导向”，行业内国家局也在提“市场化改革”，要的就是以市场为基础、一切从需求出发。可以看到，在宝洁这样的国际化大公司，有一整套的从调研需求、到分析未来前景、再到设计生产，最后上市销售的完善流程，并且整个流程都围绕着“市场需求“来开展，营销环节都要积极参与。反过来川渝，恰恰相反，几大中心巍然并立，结构设置上的独立性导致了一种谁也统管不了谁，谁也指挥不了谁的状态。这种状态到了新品开发上就有了大问题，最了解市场需求的营销中心没有与新品研发相关的专职部门和相关职权，也没有参与产品的开发、设计的全过程，那么开发出来的产品是不是市场上需要的，能否被市场接受就不由营销中心来决断。导致产品开发出现设计只管设计、生产只管生产、营销只管销售的局面。这带来两个大问题，一是各环节分立，缺乏充分沟通和参与，没有牵头部分，也就没有第一责任人，一旦开发的产品投放市场后不被接受，出了问题，几个环节就互相推诿、指责，你说我销售不力，我说你质量缺陷，你说他设计失败，最终不了了之。二是这样不由市场需求决定而开发出来的产品，是否符合市场需求、是否有培育的必要，都没在投放前期得到分析与论证，就直接交由市场去检验，而后果，也就可想而知。不妨借鉴烟草公司的机构设置，采取了让营销中心独立且高于各区县分公司，营销中心主任级别上比区县公司一把手高半级的设置方式。一个简单的设置，就凸显了营销的引领作用和其应担负的责任。营销流程应细化以指导营销队伍：在江浙这样的卷烟营销水平较高的市场，当地的商业公司建立了一套较完善的营销体系，涵盖了从品牌引入、投放，到品牌宣传、培育，到品牌考核、退市标准等一系列的指标，虽然有瑕疵，但不可否认，公司上下都能参照这个流程中的指标对工作进行管理和指导。工业营销系统，也应该建立这样的一套体系，来告诉一线营销人员，什么阶段该做什么动作，什么时候该投放、什么时候该扩点、什么时候该收缩、什么时候该冲量等，也可以从一些特定的数据指标来判断产品的状态，并开哪些相应的工作呢？有人肯定认为不必要，说这些是营销人员应该自身去掌握的。可是这样一个国企，营销人员业务素质参差不齐，对营销工作的理解和掌握千差万别，举个不太恰当的比喻：有的人认为和商业公司喝酒、打牌搞好关系就是做好了营销，有的人认为每天走访了零售户就是做了营销，有的人认为每天完成了领导指示工作就是营销，还有的人不知道每天该干什么工作。这样，没有一个相对科学的指标和流程，一是执行力千差万别，二是一个产品进入市场后，市场运作是否成功，就只能看每个市场的负责人的个人水平高低了，成功与失败也都在所难免。真正的重视终端渠道：一定有人会说，我们很重视零售终端啊，你看，我们做陈列，搞促销，给零售户做形象店，开展这么多零售终端的工作，还能有什么问题么？是的，我们是针对零售户开展了很多的工作，可是，大家换个角度想一想，我们的陈列是为了突出娇子产品形象，我们的促销是为了拉动娇子产品动销扩大接触面，我们做形象店只是为了利用人家的店面装娇子的广告灯箱，我们做的这些，是零售户想要的吗？或者说是满足了零售户的自身需求么？都不是，都只是为了我们自己而已。很喜欢李嘉诚的一段话：“做生意的最高境界不是让你赚到钱而是让别人赚到钱，只有别人先收获到了好处，才能和你再做生意，你才能赚到更多的钱。”我们在做零售终端工作的时候，在要求零售户配合我们做这做那的时候，不妨先考虑我们能为他们做什么，我们设计的方案是否考虑到了零售户的利益，迎合了他们真实的需求呢？可以说，一直以来，我们在做零售终端工作的时候，没有把零售终端环节放在和商业公司环节对等的位置去对待，总是用一种居高临下的眼光去看待零售户，用一种类似于行政性指令的方式去对零售户指手画脚。所以工作中会出现这样一些情况：1、新烟上市了，直接找到商业公司，选定一大批优质客户，强制性上摊，还考核上摊率，不考虑对方是否愿意尝试销售；制定一个上摊标准，每户多少条，不考虑对方资金成本；上摊后去做陈列，扔点打火机就感觉人家应该非常满意了；最后上市失败，积压的产品一两年后还在人家摊位上摆着，也不闻不问。2、新烟上市，找到零售户定点，还都是优质的客户，产品上摊后，售价25的烟，要求卖30，还叮嘱人家新烟要守住价格，因为只有你们在卖哦。一个星期不到，产品势头不错，立即扩点，满大街都是，价格很快回落到24甚至23。最初的定点户，既感觉所谓的定点名不副实，更气愤因为价格的迅速变化被熟客认为宰客后的带来的客源流失和诚信受损，再听到川渝上新，哪还肯尝试？3、甚至就连形象店工程，本来算是好事，都做得让零售户怨声载道。先是选定零售户，告诉人家要做，一拖就是一年多，零售户从最初的积极响应，到后来的不感兴趣，再到最后纷纷做了其他品牌的形象店。而且，什么叫形象店，装上我们产品的广告灯箱就叫形象店了？与零售户的期望差距极大，并且装上后就无人问津了？线路烧了、灯源坏了、广告画污损，这些问题反映了也难以落实，难道营销人员还得是电工、是装修工的多面手？最后，很多这样的形象店根本起不了形象宣传的作用，反而起了反效果，让零售户更多诟病。这些，都体现了一个问题，零售环节的工作不光需要加强，需要深入细致的开展，更需要静下来深入想一想，到底怎么做，才是真正让工商零三方都能接受和获利的渠道工作。我们该怎么做！现在，川渝已是过去式，虽然很多职工都揪心和愤慨于现在川烟面临的困境，但是，不论是感觉难过、痛苦、还是激动、愤慨，都比“沉默”要好，因为，它表示我们还在乎，还有期盼和希望，我们也在思虑着企业的未来。过去多年遗留下来的问题，要改变不是一朝一夕能完成的，企业需要时间一点点去鼎故革新、去改变去重塑。我们要坚信，只要能吸取过去的经验教训，沿着正确的道路坚定的走下去，一定有突破困境、迎来成功的一天。明确品牌定位：卷烟消费属于感觉消费，不同消费档次的消费者对卷烟产品的需求不同。川烟将来的品牌定位应该在各品牌的各自规格要有明显的区分，使得产品有一个明确而且清晰的价位区间，以更加准确的定位我们的品牌。比如：天下秀五牛主打6元以下价位，娇子主打7—20元价位，新品牌主打18—35元价位，宽窄主打30元以上价位。这里的新品牌，是因为娇子多年来的主销牌号带给消费者的感觉，使消费者定义娇子就是一个中低端价位的产品（省外市场尤其明显），因此，娇子这个品牌在20元以上的价位上开发的产品，几乎难以成功，同时，宽窄作为主打高端的新品牌，不应该下延至30元以下。因此，迫切需要企业借四川中烟新成立的契机，向国家局申请政策，创立一个新品牌来主攻此价位。打造相对统一的品牌规范：既然品牌是一个整体的形象，那么，就应该赋予它更规范、更统一的品牌形象，就从外包装设计上就要让它的每一个产品都具有鲜明的品牌特色。就如同宽窄系列的包装设计上的“屋檐”、“瓦片”的形象设计，让人一眼就能看出这是一个品牌，一个系列的产品。新品推出尽量淡化“娇子”品牌：目前，川烟在市场上缺乏20-30元价位的盈利产品的支撑牌号，而由于历史原因，娇子品牌这个价位段在零售户和消费者中的口碑，极低。因此，在这个价位段推出的新品，打着“娇子”的牌号，短时间内都会受到娇子之前的口碑带来的不良影响，而要挽回这种颓势，需要投入的时间与资源，可能比创建一个新品牌还要多，而且，还得等待合适的契机，而时间，恰恰是我们企业缺少的。不如在现阶段采取一种淡化手段，比如在包装上突出显示子品牌的形象，缩小或淡化“娇子”的品牌形象，既能减少部分顽固消费群的抵触心理，提高新品尝鲜率和接受度，还能为下一步打造新品牌做铺垫。抓住下一代消费者：消费年龄越轻的消费者，对品牌的忠诚度越低，同时更愿意尝鲜，而年龄较大的消费者，消费习惯相对顽固，难以改变，因此，不论是从推出新品拓展的市场的需要，还是从与竞品争夺下一代烟民的角度，都需要我们想办法去了解和研究下一代年轻消费者的需求，推出能抓住这一群体需求的产品，提前培养企业未来的消费空间。产品设计更贴近市场：1、营销中心在销售产品的同时，还应该担负起新的智能，比如收集和分析第一线的市场需求，对市场需要什么类型、什么价位、什么特点的产品要做调研和分析，要做前瞻性的判断，要对需要什么样的产品提出需求，要全程参与产品的开发设计；2、产品设计上应该更广泛的收集消费意见，要听到真实的声音，每一个新品的推出要经得起市场的考验（之前成都烟厂时期，新品推出会邀请部分消费者，参与评吸及打分，这个形式应该延续和推广，而不是简单的拿给烟草公司、或者内部人士品吸，要知道，严格说来，针对平时根本不用花钱买烟抽的人来做评测，结果根本不具备参考性）；3、要根据各地的口味差异来设计产品，同一个软阳光可以有多种口味，可以的话要做到百菜百味，而不是百菜一味；4、差异化的产品应该更多，但应该有相对统一的风格特色，我们的邻居实力超群，本香味的产品做得难以超越，那是不是一定要针锋相对的开发产品呢，能不能做到敌无我有呢，比如说外香型的双喜。X娇子已经得到了市场的认可，是不是可以大力开发她的衍生产品呢？或者说，我们到底要为娇子在消费者心中打上一个什么样的味道特色烙印呢？多元化的合作：马云曾经说过，未来的十年，是“物流”的十年，商业公司不断加强的网建工作，其核心也是抓“物流”，零售经营方式的转变，也将要涉及到物流。此时进入物流行业，不光与京东、顺丰一类的公司采取合作，如果政策允许更深一层，进行投资、参与管理，则更为有利，一方面能得到利润回报，另一方面可以在现阶段利用这些公众形象优秀的企业平台，提升和扩大品牌的影响力，更可以在未来能带来掌握自建销售渠道的远大前景。创新与强化的终端工作：1、学习菲莫，在终端信息收集上采用更先进的手法，真实和有效的掌握终端。2、需要抓住一批能真正强力推荐和销售川烟产品的零售终端，但鉴于历史原因和零售户本身利益的局限，最好是能以第三方公司的名义，以直营店的形式，建立一批终端形象出彩，价格绝对稳定，推荐积极主动的终端形象店。3、凭借现在网络的发达，电子商务的兴旺，深入研究零售终端的实际需求，到底提供给零售户扫码返点这样的利益能吸引人，还是说帮助他们开展如支付、网络订购、送货上门这样的服务更能吸引他们。

咖啡店创业计划书第一部分：背景在中国，人们越来越爱喝咖啡。随之而来的咖啡文化充满生活的每个时刻。无论在家里、还是在办公室或各种社交场合，人们都在品着咖啡。咖啡逐渐与时尚、现代生活联系在一齐。遍布各地的咖啡屋成为人们交谈、听音乐、休息的好地方，咖啡丰富着我们的生活，也缩短了你我之间的距离，咖啡逐渐发展为一种文化。随着咖啡这一有着悠久历史饮品的广为人知，咖啡正在被越来越多的中国人所理解。第二部分：项目介绍第三部分：创业优势目前大学校园的这片市场还是空白，竞争压力小。而且前期投资也不是很高，此刻国家鼓励大学生毕业后自主创业，有一系列的优惠政策以及贷款支持。再者大学生往往对未来充满期望，他们有着年轻的血液、蓬勃的朝气，以及初生牛犊不怕虎的精神，而这些都是一个创业者就应具备的素质。大学生在学校里学到了很多理论性的东西，有着较高层次的技术优势，现代大学生有创新精神，有对传统观念和传统行业挑战的信心和欲望，而这种创新精神也往往造就了大学生创业的动力源泉，成为成功创业的精神基础。大学生创业的最大好处在于能提高自己的潜力、增长经验，以及学以致用;最大的诱人之处是透过成功创业，能够实现自己的理想，证明自己的价值。第四部分：预算1、咖啡店店面费用咖啡店店面是租赁建筑物。与建筑物业主经过协商，以合同形式达成房屋租赁协议。协议资料包括房屋地址、面积、结构、使用年限、租赁费用、支付费用方法等。租赁的优点是投资少、回收期限短。预算10-15平米店面，启动费用大约在9-12万元。2、装修设计费用咖啡店的满座率、桌面的周转率以及气候、节日等因素对收益影响较大。咖啡馆的消费却相对较高，主要针对的也是学生人群，咖啡店布局、格调及采用何种材料和咖啡店效果图、平面图、施工图的设计费用，大约6000元左右3、装修、装饰费用具体费用包括以下几种。(1)外墙装饰费用。包括招牌、墙面、装饰费用。(2)店内装修费用。包括天花板、油漆、装饰费用，木工、等费用。(3)其他装修材料的费用。玻璃、地板、灯具、人工费用也应计算在内。整体预算按标准装修费用为360元/平米，装修费用共360*15=5400元。4、设备设施购买费用具体设备主要有以下种类。(1)沙发、桌、椅、货架。共计2250元(2)音响系统。共计450(3)吧台所用的烹饪设备、储存设备、洗涤设备、加工保温设备。共计600(4)产品制造使用所需的吧台、咖啡杯、冲茶器、各种小碟等。共计300净水机，采用美的品牌，这种净水器每一天能生产12l纯净水，每一天销售咖啡及其他饮料100至200杯，价格大约在人民币1200元上下。咖啡机，咖啡机选取的是电控半自动咖啡机，咖啡机的报价此刻就应在人民币350元左右，加上另外的附件也不会超过1200元。磨豆机，价格在330―480元之间。冰砂机，价格大约是400元一台，有点要说明的是，最好是买两台，不然夏天也许会不够用。制冰机，从制冰量上来说，一般是要留有富余。款制冰机每一天的制冰量是12kg。价格稍高550元，质量较好，所以能够用很多年，这么算来也是比较合算的。5、首次备货费用包括购买常用物品及低值易耗品，吧台用各种咖啡豆、奶、茶、水果、冰淇淋等的费用。大约1000元6、开业费用开业费用主要包括以下几种。(1)营业执照办理费、登记费、保险费;预计3000元(2)营销广告费用;预计450元7、周转金开业初期，咖啡店要准备必须量的流动资金，主要用于咖啡店开业初期的正常运营。预计2000元共计： 120000+6000+5400+2250+450+600+300+1200+1200+480+400+550+1000+3000+450+2000=145280元第五部分：发展计划1、营业额计划那里的营业额是指咖啡店日常营业收入的多少。在拟定营业额目标时，必须要依据目前市场的状况，再思考到咖啡店的经营方向以及当前的物价情形，予以综合衡量。按照目前流动人口以及人们对咖啡的喜好预计每一天的营业额为400-800，根据淡旺季的不同可能上下浮动2、采购计划依据拟订的商品计划，实际展开采购作业时，为使采购资金得到有效运用以及商品构成达成平衡，务必针对设定的商品资料排定采购计划。透过营业额计划、商品计划与采购计划的确立，我们不难了解，一家咖啡店为了营业目标的达成，同时有效地完成商品构成与灵活地运用采购资金，各项基本的计划是不可或缺的。当一家咖啡店设定了营业计划、商品计划及采购计划之后，即可依照设定的采购金额进行商品的采购。经过进货手续检验、标价之后，即可写在菜单上。之后务必思考的事情，就是如何有效地将这些商品销售出去。3、人员计划为了到达设定的经营目标，经营者务必对人员的任用与工作的分派有一个明确的计划。有效利用人力资源，开展人员培训，都是我们务必思考的。4、经费计划经营经费的分派是管理的重点工作。通常能够将咖啡店经营经费分为人事类费用(薪资、伙食费、奖金等)、设备类费用(修缮费、折旧、租金等)、维持类费用(水电费、消耗品费、事务费、杂费等)和营业类费用(广告宣传费、包装费、营业税等)。还能够依其性质划分成固定费用与变动费用。我们要针对过去的实际业绩设定可能增加的经费幅度。5、财务计划财务计划中的损益计划最能反映全店的经营成果。咖啡店经营者在营运资金的