青岛啤酒微观运营手册(调整)

整)用时可以删除2青岛啤酒微观运营操作手册9升终端掌控能力.9、提升价值链各环节利润率.94、使我们在市场竞争中处于有利的态势.95、形成青岛啤酒价值链系统的差异化能力.9运营中，各环节作用和关系的模型说明.23开发.25终端升级.254、终端盘点.26.263化达标.27情升级.27终端库存占比提升.27终端销量占比.281、绩效导向(计划与总结).2829在偏差.3004、领导不能带头.314一、微观运营是什么：2、微观运营实施文化基础：求真务实，辩证思维不是凭空想象、拍脑袋，这样才能给。 出法随5续改进5手的鼻子走，而主动提出议题和要求，同时不轻易做出让精神。微观运营要求按照较高的标和推进，也包括终端掌控过程中的具体做法。前指挥6鼓舞士气，官兵一致康产品：价格：。利润大部分老板就不会再看重竞品的一点小小恩惠了，我们的各项工作也必然好做渠道：7固的渠道链，建立与区域内重点二重点二批(分销商)应负责终端高质量配送、终端维护与服务。承担直销工作促销推广、市场运做、公司协调等营销事务外，还要负责物流、业务配合(渠道管理和终端管理协助配合)、资促销：运营体系的时候，一定要注意同时优化4P，为安装营造相4、微观运营系统中聚焦原则：区域聚焦：地市场和辐射市8产品聚焦：主亮；必须静下心来打精确制导的资源聚焦：职责聚焦：执行。比如，经理(主管)、定格业务人员、促销小姐、文员和市场助理职责运营的意义：9三、微观运营系统组成：客户(办事处)工作站(我们说的市场部)定格终端什么是工作站：工作站是微观运营系统实施的平台，是对片区(定格)业代进行管理的基本单过定格——日线——终端管理延伸，全面开展销售、推广、客服工定格：是指把市场按照区域细分，按照合理终端数量(如餐饮***家左右，夜场****家左右，士多***家左右，商超***家左右)划分成为若干片区，每个理。如餐饮每条路线上的终端数量不少于25代表开展工作的主要对象，终端表现就是销售表现。工作站职能：令承担二级办事处营销方案销量分配任务，并对区域内进行二次分配令负责管辖区域市场客户开拓、维护，客户服务，推广活动，终端升令收集、整理、分析、反馈区域市场动态令培训一线销售人才，为公司储备人才.工作站分类：以“工作站位置、客户级别、业务人员数量、客户(公司)05年盈亏、站内区域市场容量、站内区域内中高档酒占比、站内区域青啤市场占有率工作站岗位基本设置：令工作站经理(主管)1名定格业务代表根据定格数量设置，标准为：每个定格配置1位令文员1位(可根据区域不同进行调整)令促销小姐(根据夜场数量和专场数量进行设置)令市场助理(可根据区域业务人员和促销小姐人数进行设置)工作站成立前的最重要工作：终端盘点：ps标和编 Ps销战略性“4Ps”：即市场调研、市场细分、目标市场选择、市场定位)终端盘点行动要求在区域内对所有终端进行无遗漏清点，并记录、备案所有终经理(主管)市场助理1助理n文员1①②③A令工作站内部人员的基本职责：效物流跟进、促销品管理、办公服务，人力资源(招聘登记、绩效统计、薪酬统单/收货款、终端提升经理(主管)：微观运营的有效实施和完善、工作计划制定、执行和监督、日把追溯工作和内务管理工作从主管身上剥离出来，提高经理(主管)工作效能2、目标管理：测度的目标，并通过时间、行为和绩效管理体,消除“死角、暗区和绩益备，防止短期行为，有利于个人和期发展内部间分解：、晨会都是按照时间分格分解：定格B标。市场的目标绝对是不一样按产品分解：产品B标。位不同，所以目标分解也不可能一样3、时间管理：，订出完成时间标准，同时记录实际工作过业务人员工作时间分类：家客户1ADCCCBBA (时间C)：业务人员到达第一个客户、离开最后一个客户及客户之间用于地点转移所需要的时间。3、客户时间(B)：业务人员在客户店面或办公场所的工作时间。4、其他时间(D)：业务人员上班途中、用餐及休息、特殊问题处间接效益时间：间接服务于增加产品销量的工作时间。例如拜访前准备无效益时间：投入水平与增加产品销量无对应关系的工作时间。例如在业务人员时间管理原则：间，控制公司时间，压缩在途时间和其他时间；发展各类时间中直接的比例，限制间接效益时间和无效益时间比例；提高直接效益时间中时间管理指标：1客户时间比=客户时间(时间B)/总工作时间*100%1公司时间比=公司时间(时间A)/总工作时间*100%一般情况下，有效时间管理的指标情况有：工作站每日工作安排(参考)：0，共计8小时。备注：1、业务人员包括：经理(主管)、定格业务人员；：实际工作时间可根据促销小姐具体工作重心不同而调整，比工作，那她的工作时间可以安排为中作进展进行灵活调整小时。备注：实际工作时间可根据市场情况不同、当天工作进展进行灵活调整4、行为管理：理：通过表格，可以发现问题并进行指导和做修正。管理人员通过比如在业代拜访客户过程类管理表格上，可以发现以下问题：针对某客户所花费时间，因为从对客户时间投放，可以看出这个业针对客户是什么人，从此点可以看出这个业务人员接触的客户是哪个层次的，例如走访酒楼，是执行层(普通店员)、管理层(经理)还是决策层(老板)，就可以帮他进行分析。都在客户那里做了什么事情，是去做产品生动化，还是去与客户沟们以级别对报表进行分类，以下分别是：令业代表格：《业代周绩效计划与总结表》、《业代日绩效计划与总工作记录表》主管经理表格：《管理人员周绩效计划与总结表》、《管理人员月令市场追溯报表体系：《市场督查表》令其他表：《重点客户进销存表》.会议管理：于9:00，时间120分钟为宜)，由工作站经理/主管主持，文员记录，定格业会议目的：晨会：是每日召开一次，在每工作日内8:30-9:00(可适当另外安排，但不能迟于9:00，时间30分钟为宜)，由工作站经理/主管主持，文员记录，定格业务人会议目的：请假管理：其中周日为员工固定假期，如果在周日外，需要向工作站经理(主管)请假。员上报给工作站经理(主管)，经工作站经理(主管)签字批准后方可休假。工作站工作人员如果在未经工作站经理(主管)书面批准的情况下擅自离开工 3天基本工资；2、擅离岗位2天到3天，扣6天基本工资，给予降级处理；3、擅离岗位4天以上(包括4天)扣当月全月基本工流程管理令拜访前准备需随身携带的招贴、胶带、剪刀、价格令实施拜访访路线进行拜访,如需调线拜访、需经工作站经理批准,否 (寻找机会)——产品生动化(确保所有青啤产品都以正确的方式执行生动化)——拟定单(拟订单是为了避免断货，路线卡是帮助我们完成此项任务的说明)——回顾与总结(花几分钟回顾拜访过程)——回顾与总结(将一天销相关信息记录在案)令拜访相关概念解释所谓有效拜访是指：布置、增进客情等需有实质性行动来支撑25家；访要在当日重复拜访；无遗漏拜访：令通过实施无遗漏拜访可以做到：1.打破业代思维定式，捕捉销售机会；帮助其树立自信、勇于挑战、不断进攻的心态；2.避免被遗漏终端关键人的不满--总看到我们的业代在门令为完成有效拜访家数应：1.延长拜访时间(当进行到18：00尚不能完成有效拜访家数时)2.重复拜访(当天的有些店没有实现有效拜访，对于重点店尤其如次)3.回访昨日线路(当天线路店少).促销活动经理(主管)审批性化布置/店招经理(主管)审批销品领用经理(主管)审批品种/数量员晨会后下发促销品5、追溯管理：责(市场助理)，而不是由经理(主管)兼任。同时应让追溯人员树立起督察员和销售人员搞好沟通而不是对抗，有利于追溯工作取溯计划灵活的追溯方式查与普查相结合，跟踪与检查相结合：自己审报与随机抽查相结合可以保障追溯结果的客观与公正。事实证明，由销售人员每周报两条街(每周不可重复，除非本片区所有街道都已报过)，让追溯人员检查与随机抽查馈追溯人员应及时(最好在第二天)将检查结果通过晨会转达给被查片区销业务工作追溯：经理(主管)审核批准《终端资料表》2促销活动/展示柜投入追溯：经理(主管)审核批准6、绩效管理：绩效管理是由绩效计划、绩效辅导、绩效考核及考核结果运用(绩效激励)四绩效管理的目的：不是为了发奖金，不是为了长工资，这都是手段，目的执效监控与辅导的重要作用突出表现在：及时发现和纠正偏差，避免小错误小偏差的累积酿成大错或造成无法挽回的损失；及时发现先进，推广经验，肯定员工工作成绩并给予明确的赞赏，维步提高员工的工作积极性；的难度；与什么是5W1H(用来制定计划的最佳工具)What——做什么事(可衡量的)目标是什么——是否SMART必要的部分Where——地点，在什么地方制定，在何初何范围内完成有更合适的场所吗，将其组合或改变顺序How施有没有更好的方法甘特日程管理全面项目(计划)管理活动的运转，离不开管理循环的转动，这就是说，改进A包括实现这个目标需要采取的措施；计划制定之后，就要按照计划进行看是否达实现了预期效果，有没有达到预期的目标；通过检查找出问题核心——终端掌控新客户包括：b、未达到“双品”进店(AB类终端“三品”进店)的餐饮终端被竞品抑制，不低于竞品的生动化布置，有正常的可以沟通的客情关系，有高质量的配送；量的配送；终端升级执行标准：生动化达标：吧台陈列、冰箱/冰柜陈列、堆头展示、宣传品(POP/KT板/易拉宝/招牌等)布置工作可以让消费者感受到。日方以下的超市(门店)称B类终端，社区便利店称C类终端。什么是生动化：，²生动化基本要求：展示”、“宣传品(POP/KT板/易拉宝/招牌等)布置”四项展开工作，并可让端关键人”指能对店内进货、促销合作等进行最终决策的人，通广义的关键人包括：关键意见领袖(老板)、促销关键人(分管副总、经理)、生动化关键人(酒水员、吧员)、订单补货关键人(仓库员、酒水员)、直接销售关键人(领班、服务员)。关键人角度：，终端销售场所内保持存放的产品数量叫做终端库存，终端库存长期超过竞品有利于占有率提升。终端库存增加可以通过业代每次拜访时“推荐订单”实现，继而形成习惯和约定；什么是终端销量占比据营实施的关键环节进行要介绍：1、绩效导向(计划与总结)格跟踪管理层、执行层计事处所辖工作站执行进度进行评估、考核，并与成、质量符合标准的给予奖励、未达成或质量不时反馈，提报解决方案。管理层要经沟通，接到执行层反馈后，要积极评估解决方案的有查计划，计划每月走访哪几个一级办六、微观运营体系安装失败的常见原因：产品：产品组合以第二品牌或地方品牌为主打，而非主品牌；高中低档市与客户建立合作伙伴关系；客户服务差；，但是逐步感觉操作起来太累，放弃坚持。管理层花，对执行层管理松懈，绩效考核不到位。决策层现状，看到的只是表演，不是真实现状，无法对业执行层经理(主管)不能严格按照标准执行，管理层及决策层领导很少到区域七、附件：么是铺货与下线经销商)之间相互协作，在实施有效铺货有哪些优点实施铺货失败的影响有以下几方面：1.对营销人员的积极性地打击2.对经销商及至分销商积极性的影响3.打破企业的销售计划，使企业后续工作增加难度4.企业与经销商之间的合作难度增大5.浪费企业和经销商的人、财、物等铺货的几个特点：关键点货的步骤A、确立机构的规模，职责和制度：明确一点，要有效开发一个市场，必须要有公司自己的销售代表工作，并且销售代表必须参与企业产品的所有营销要是根据对经销商所在市场规模和企业对该市场的不是简单的铺货，它涉及到协助经销商的一系列营销活动，如终端促销，终端客情地维护等各个方面。而本处所描述代表与经销商建立联合铺货的机构，在实际运作中，必企业机构人员为铺。一般来说，铺货的机构主要由经销片区主管、业务员、仓管员、财务人员、司机，企业的关的协销员组成高效的保证，一般主要有以下制度：a款f奖详细规定，以使培训成