项目管理流程步管理模型项目管理流程

项目管理流程步管理模型项目管理流程——刘易斯16步管理模型二步骤是对第一步的进一步细化和具体思路、备选方案和战略计划总体就是在选择方案的同时，有一个从总体技术路线到总加具体的、第二个层次的项目计划，就是划、初步计划、详细计划，在、参与项目的有关干系人要签署项目计划，对踪记录，做一个项目进展情况日志或者周志、月的时候，首先要有一个总体的战略计划，在总体的战略计划指导下再开展具体的项目计划。项目经理手册项目跟踪目的实际进展情况而进行。如了解成员工作完成情况，了解整个项目计划完成情况等的项目中，有很多计划做的不够，这可以促使我们去改进和完善。项目跟踪实施人应项目经理一个工作的参考。跟踪的结果和数据是目成员进行交流，了解这个成员的情况。所以他要得到的保量的完成如果不能按时完成，需要什么样的帮助呢”这需要随时的收集。如果这个信息没有被收集上来，那么项个跟踪结果和数据就可以帮助项目经理完成这个理的制定自己工作计划，最终形成一种可喜的情况，那就是计划展现出的层次结构(项目计划、阶段计划和个人计划)。快的被体现出来。也就是说跟踪促使项目经理对成是可以找到根据的(项目跟踪的结果)。5、促进对项目工作量的估计。在一个好的跟踪工具中应该有对工作量的估计。工作超前。在这种情况发生后，也必然促使项目经理去考虑工作量的评估问题(包括整个到这种情况，项目组在同一时间进行不果且阶段工作量也很明确，而且项目成员也对自己的工作量进行评估的话(完成了任务的百分数)，那么项目的总体进度可以由工具自动然不是很准确，但却可以作为一个参考。而且是一个比7、有利于人员考核。项目成员的工作能力(是否按时完成任务，完成工作量的，一个好的交流环境可以激发人的思维，一个差的，但是每次例会的效果越来越差，几乎就觉气氛压抑，所以就抑止了交流欲望，结果反是减少了程度上说明组员没有理解你的意思，没有理解你而这个问题主要是PM的问题。不知如何下手的情况。任务分解不了，时间也不能PM自己的想法，为什么不问问你的组员呢你去问会让你的感到似乎是技不如人，感觉有些别扭。那就开会好了，大家来讨论如何解决(这针对与M果，总是存在这样或那样的问题。而且自己在检查工作。PM相互关系的好坏！要是你的组情况尤其容易出现在一个给另一个讲解的时候。交流如果多问题，在工作检查的时候，当两个人在激烈辩论后，其线不清的父母一样，在装配好他们孩子的自行车之后，件文档常常被退居次位。工程预算迫使我们优先考用程序开发经理认为软件文档的编写是软件开发没有考虑开发人员编写文档的能力。简单来而不是编写文档的。为了解决这个问题，许多应用程序写者或业务分析师，以期改进软件文档的质量。但这又的文档以及文档的预期读者。一般的规则是，写文员和文档编写者利用彼此的长处，取长补短。例发人员需要提供技术细节，然后文档编写者按照期读者或专门编写者，软件文档的质量取决于其过拘泥细节信息出现是你的责任。在职员因不和睦而离职时这个责的组织由于前任职员不满而面临的风险，是你的系统每定风险暴露和漏洞。然后，基于信不会被不恰当地泄露。可靠性。口的成本和影响，以确定你的风险优先级。在确定骤涉及的范围很广，从锁定应用程序的危害之关键是速度和准备。人员位置通常隔离系统。(这可能包括删除VPN、调制解调器或其它接入。)。做好准备就可以以不变应万变。IT监理与项目管理从信息产业部对信息化工程建设推行监理制度以来，人们对监理在建设中的积极们从信息产业部对信息化工程建设推行监理制度以来，人们对监理在建设中的积极们确保这些服务器是符合质量要求的还有的客户会问：我们这是一个软件项目，你们如何保证质量和进度的确，都是信息化项目，项目和项目之间差别很大，而且通常就一T理和项目承建方(乙方)的项目管理之间的关系。就监理自身的阶段划分而言，也是基于项目管理的启动、设计、实施、验收这几个过程。因此，监理工作首先是基于项目承建方(乙方)的项目管理基础上展开的。量、进度有些项目承建方在开始阶段也制定项目管理计划，进行任务分解，作出甘特算哪，最后再顺延。或实在来不及，采取从最后期限倒推进度安排，省略一些过程，仓促赶进度。换句话说，监理公司在信息化建设中第一项很重要的工作就是检查乙方的项目管理是否足够规范、合理，项目建设能否按规范进行。所以要求监理方必须有非常丰富工程设计、实施以及项目管理经验。实现监理的监控目标需要过程的保证，这也就是为什么有的项目提倡全过程监理和功夫，对项目的可行性，项目的需求和可能存在的风险进行充分的论证，以避免项目后期陷于困境。这只是理想的状况，很少存在不变更的信息工程。随着系统的建设，客户原来的看法会得到进一步提高，对业务需求会有新的认识，差别在于这种认识的提高对原来设计的结构是否形成重大的变化。在许多大的系统集成项目中，项目建设的甲乙双方常常因需求的重大变更产生较大的矛盾，变更还破坏了项目的节奏，度的滞后，降低工作人员的生产效率和士气，乙方常常待，约束项目中不规范行为，加强承建方对项分工非常细的，软件、硬件、网有自己的精深之处，涉及的专业门类多、技术性强、风目承建方有不规范行为的情况。我们就经常遇到过系统，网络或服务器存在性能问题，有时花费较长的时间也快速解决，比较被动。有时还有潜在的问题不易发现，不全面，可能将来造成更大的隐患。因此在技术方面，进行把关，而在这方面，承建方往往做得比较少，较多。不同阶段，有不同的质量计划，风险管理计划，沟管理进行的监督、理保证项目建设更加规范、科学，达到全过程控制。项目管理与项目经理现代项目经理不仅要有运用各种管理工具来进行计划和控制的专业技术能力，还要有经营管理等其他多方面能力，项目经理必须通过人的因素来熟练运用技术因素，一、项目管理的产生与发展 (ProjectManagementInstiute)对项目的定义是：将人力资源和非人力资源结合以达到一个特殊目的。项目管理这一概念是第二次世界大战的产物(如美国研制原子弹的曼哈顿计理工具——一计划评审技术PERT(ProgramEvaluationandReviewTechnique)。后来，美国国防部又创造出项目范围管理工具——工作分解结构法WBS(WorkBreak－理主要应用于军事和建筑领域。这一时期，项目管理被看作是致力于预算、规划和达到特定目标的小范围内的活动。项目经理仅是一个执行部，他的工作单纯是完成既定的任务——去执行由其他人(如设计师、工程师和建筑师)制定的方案。项目管理的(l)范围管理(ScopeManagement)——根据项目的目的，界定项目所必须完(2)时间管理(TimeManagement)——给出项目活动的定义、安排和时间估(3)费用管理(CostManagement)——确保项目在预算范围之内的管理过程，源和费用的规划、费用预算和控制。(4)人力资源管理(HumanResourceManagement)——确保项目团队成员发挥信。经济全球化的发展趋势和竞争的日趋激烈、项目日益复杂和生命周期的缩短管再单纯是任务执行者，而要胜任更为广泛的工作并具有一定的经营技巧。他们实施方案，还要管理合同、熟悉财务并和客户一起工作。在传统项目管理的基(5)质量管理(QualityManagement)——确保项目满足客户需要的质量，主(6)沟通管理(CommunicationManagement)——确保项目相关信息能及时、(7)风险管理(RiskManagement)——确保项目能够成功实现，需进行风险的(8)采购管理(ProcurementManagement)——确保项目所需的外界资源得到(9)综合管理(IntegrationManagement)——确保项目各要素的协调工作，他是一个项目全面管理的核心和焦和客户发展战略性合作需求的增长，对项目经理的要求也是一个技术方面的专家和任务执行者。而现代项目经理不技术因素，以达到其项目目标。也就是说，他必须使项目有积极性和责任和动的高效率群体。能一定的个人素质、良好的知识结的失败。探讨项目经理的职业特征及其技意义。态度的好坏而不断发展的工作活动和职位。型、长期型与短期型。下面通过与部门经理的比较(l)从个性因素来看，部门经理(如财务经理、销售经理、人事经理)属于常作环境里，依照明确的工作程序，精确地组织和精力指导、帮助和带领他人去实现项目目标，不喜欢非常是随和、友善、机智、善解人意和乐于助人的。自信、奋(2)从职业发展方向来看，部门经理属干线型发展的职业。理想的线型职业包升的职位级别。部门经理有着强烈的线形的职业发型职业是指从一个专业领域(如工(如产品开发)。新领域吸取了旧领域的知识和技能，同时扇大门。螺旋型职业的从业者关注的是专业知识(3)从职业的持续状态来看，部门经理通常是一种相对固定的长期职位。而项个性因素，也包括“硬”的方面—(1)个性因素。项目经理个性方面的素质通常体现在他与组织中其他人的交往——有效倾听、劝告和理解他人行为的能力；应变能力—(2)管理技能。管理技能首先要求项目经理把项目作为一个整体来看待，认识项目经理才能制定出明确的目标和合理的计划。具力——使项目团队成员共同参与决策。(3)技术技能。技术技能是指理解并能熟练从事某项具体活动，特别是包含了动。优秀的项目经理应具有该项目所要求的相关技术经和技巧的特殊知识；项目知识；理解项目的方法、过程。调的是通才，而不是单一学科的专家。这种技要专业的技术问题。实际上，项目经理为了协流。调整。在所需的技巧难度较高或其价值被低估时，公司也心为个别客户提供服务。客户至上执行等各阶段。一个公司应通过借助干项目管理目标、有效的资源部署以及明确的团队手四个人了平衡市场需求，公司应以客户为中心，运用现也比以往任何时候都需要与客户建立更紧求。明确的项目目标，了解项目的时间和资源技术项目中，项目经理费用超支。项目经理的任务就是借助于合同帮助客过程中，不仅要考虑客户的要求，还要考虑其他组经理应该了解每个人的优缺点并使因此，那些希望成为项目经理的人应该是灵活的，并应在各种小项目中积累经为什么要做需求分析统设计或者多么强的实施能力，都无法弥补因需求不够明确对整体系统开发所造成的危害。因此，在做项目之前，一定要弄清楚客户的真实需求是什么。打个简单的比方，客户想要定做一只杯子。那么，首先需要确定的是客户的需求是杯子，而不是盘子或者其他什么。除了与客户项目负责人的沟通外，与实际工作中与他们讨论问题，能够收集大量的客户信息。通过对这些信息的分析，有助于项目开得好，不仅搞清了需求，还有助于你在竞标时提供懂行的意见，提出业务系统建设的一旦确定了客户的需求之后，就要对客户需求的范围进行界定。这种界定一定要反映出客户最现实的需求或者是项目的底线(Baseline)。也就是说，一旦确定客户想要的是杯子，就要去了解客户需要的是一个什么样的的数据结构和逻辑又是不同的。通过对客户使用需求的了解和分析，项目开发者才能够知道自己该采用什么样的技术架构、什么等级的设备以及何种应用模块。客户对项能够做出来，以及对杯子的漂亮程度和质量的要求。这实可行的项目计划提供重要的依据。换句话说，只有了期的时间，项目开发者才能够决定需要投入多少人力资要借助哪些内外部资源；需要做何种程度的文档管理；的水平。针对客户往往要一个看上去很美的东西这一问整体网络架构时，就一定要考虑到总部与门店之间的网络连接方式和结点数(是采用B/S，或C/S；是专网还是托管)、权限设置等问题。户服务的真正价值。败的关键。在这里提醒渠道商，一定要请未来的系项目的实施当中来，以保证开发的软件能够完全适业的运营效率。通用的，但是每个客户都有一些带有行业特征应用模块的功能和用途做出清晰准确的描述，这不仅关了。单吧。如何进行项目风险评估研究表明，在信息化实施过程中，风险不仅仅来源于企业，信息系统的实施方也是导致风险产生的一个重要来源。在实施的不同阶段，从开始到结束，实施方的消极态度会直接导致项目的失败。在企业的管理工作中，可以抵道，一个信息系统的实施不是短时间内能够完成人们对信息化最初的憧憬和热情消磨殆尽。中国有句俗真实性的最好的手解在实施过程中我们可能碰到哪些为两大类，一种是不可预知的，一种是可过程，甚至贯穿整个信息化项目过程的几大类驱动力风险这两项来做个简单的介绍。说，项目组内部(包括企业方与实施方)、企业内部能就关键问题达到共识，显得至一个解决方案上达成共识比这个解决方案本身的了两层意思，一个是指项目启动的诱因，例如是个隐含的意思是企业高层对于阶段性风险，顾名思义，就是在信息化建设各阶段(如选型阶段，项目启浓厚的阶段色彩的风险。举例来说，在项目启动阶风险。对于任何一个项目来说，有明确的项目目。一个明确的项目目标，决定了整个项目的基T项目的人大概都会对这句话目的启动阶段，多做些工作并且把工作做踏实是明晰和项目计划落实固然非常重要，然而仅仅这些对可能发生的困难要有预估，并提量化评估一般来说可以从两个方面来考量，一方面评估信息影响项目成功可能性的风险因素包括(我们通常称之为A类指标)：企业战略对业务的驱动力大小。如果企业的业务对于信息化要备充分，信息化项目成功启动的可能性就大大增加图2信息化项目的成功的可能性和实施难易程度的分析(示例)哪些因素导致了项目的实施难易程度的不同。根据我们的研究，主要包含以下七个方面的因素(我们通常称之为B类指标)：样的问题，企业应该做哪些工作，如何来完成这些工范的完善程度，如企业的编码体系业务流程的紧密结合来提高企业的此在信息化应用过程中，企业往往都会对相应的业务流的业务流程相对规范和科学，那么这种调整的工作和难项目的实施是至关重要的。因此企业的组织结构状况也一旦上线，原有的业务操作模式就会有所改变，这手段的应用。如果他们不能用，那么无论实施方与化项目成功实施的重要作用。目开展的难易程度。有一个比较优。因为企业有了资金的大力支持才也谈到了在项目启动之前，企业需要开展评某企业为例来具体看一看评估开展的过程，其结果信息化建设的准备和意识程度，企业的一些认识和看法清楚、系统地表达出来在这里我事也有所耳闻，相对地避免了由于信息不对称而造汇总并不是简单地汇据缺省的问卷要进行整理，不纳入总分的计算了。现企业开展信息化建设的风险所在，需要更细致的经过对每一个子指标，每一项子指标的平均分值汇总，以及标准方差的计算(标的得分情况。表1信息化项目的成功的可能性分析(示例)MT企业情况，还要往深挖掘。于是，我表2信息化项目的成功的可能性"企业决策层对信息化建设的态度"分析(示例)MT数轴图，每个子项都会在数轴图上有个相对明现状不理想，而且大家的对此的认识普遍统一；现状不理想，但是大家在这点上的认识不一致，至明现状情况良好，但是大家的认识差异大，同样标准方差低：说明现状情况不错，而且大家认3信息化项目的成功的可能性"企业决策层对信息化建设的态度"分析(示例)问题是企业的薄弱点就很清楚了。企业在对表3信息化项目的成功的难易度分析(示例)使得原来的二维数据变成了三维。因此前面提到的我图4信息化项目的成功的难易度分析(示例)及现有信息系统应用价值的提升，是急待解决并且有望到了了，这些风险的来源几乎都是生的一个重要来源。在实施的不同阶段，实施方的千篇一律的表面问询，在这样的情况下，企业一些了些短期内还用不到的东西。险评估的方法，相信随着信息化的发展，这些方法也会日趋完善。正如鲁迅所言："世间本没有路，走的人多了，也就成了路……"IT组织管理的核心-知识管理个组织不对知识进行管理，可以说它就没有对经营给予重视。知识管理就是组织的管识的管理和利用，以达到提高组织创造价知识是否成为组织运作的资本，是否用。所以当我们谈论知识在组织中的重要作用时，实质本、劳动力资本一起，成为知识经济时代的重要生产要识(智力)资源的占有、配置、生产和使用(消费)为最重要因素的经济，并归纳了(1)科学和技术的研究与开发日益成为知识经济的重要基础；(2)信息和通讯技术在知识经济的发展过程中处于中心地位；(3)服务业在知识经济中扮演了主要角色；(4)人力的素质和技能成为知识经济实现的先决条件；(1)从投入要素角度来说，知识成为知识组织的最重要的核心资源；(2)从产出角度来说，知识或智力资本成为组织创造价值的核心资产；(3)从组织管理的角度来说，对知识的管理成为管理的焦点。织外部知识的管理和利用，以达到提高组织创造价知识是否成为组织运作的资本，是否用。所以当我们谈论知识在组织中的重要作用时，实质本、劳动力资本一起，成为知识经济时代的重要生产要难以模仿的，是知识管理的关键。其中外显知识通常具对较低，而内隐知识的主要载体是人，一些经验、判断有相当的不确定性，而且难以模仿，这类内隐知识在企较关键的作用，因而管理难度较大，管理成本也比较(1)公司能够清楚地了解它已有什么样的知识和需要什么样的知识；(2)组织和知识一定要能够即使传递给那些日常工作中需要他们的人；(3)组织知识一定要使那些需要它们的人能够获取；(4)不断产生新的知识，并要使整个组织的人能够获取它们；(5)对可靠的、有生命力的知识的引入进行控制；(6)对组织知识进行定期的检测和合法化；(7)通过企业文化的建立和激励措施使知识管理更容易进行。织结构的基本特点是其自上而下的控制体系，实行下级列特定功能的控制和可预见性。但它十分不利于组织的所包含的知识，而非产品有形的部分。例如计算机软特定的知识来决定的，而不是由其载体——光盘或软盘的知识管理体系，并利用该体系来实现(1)知识的识别每个组织都有其行动的目标，也就必、某种专业软件的开发经验、某种系统的操作能织所需要的知识结构，并了解其中各部分之间的(2)知识的获取和转移校毕业生可以获得学校里传授他们为获得知识所付出的成本，可以聘请咨询专家用的程度。管理制度，以文档、制度、系统等形式可以将这些离职而失去。因此，知识的转移需要同时关注外显(3)知识的创造通过将已有的知识组合成新的知识结在一起而形成了项目管理的知识。知识的创造还可以从新的知识，例如现在大量的知识挖掘技术，就可以帮助(4)知识的运用值，由于知识的载体不同，所，通过组织结构、规则流程、企业文化来加强组织对有动化程度来有效地反复利用知识，通过正确的人力资源相应的知识的支持，并使组织的内隐知识，如企业文注意区分知识的核心部分和表面结构。所谓核心部差别，那么组织在随外部环境变化而调整换知识的表面结构时会比较容易被整个组会阅历，也应该作为内隐知识来看待。不仅要看他之成为组织的智力资本，才能真正发挥其价值。所是指人和人的知识结构不一样，对人进行评价时，知识结构，使信息和知识更容易在整个组织内流动、共享。IT项目成功的7大领导策略技术，并获得可观的回报。以下领导策略能帮你增加成功的机会。得成功，关键是能否使技术创新与销售、财务和人力资源等业务运营部门的需求保持标。”今天，越来越多的技术项目是通过公司很多部门间的协作完成的。高级主管们可并让他们参与项目目标和成功标准的确定阶段。在业务部门寻找拥护者。只有赢得业务部门优秀而充满热情的拥护者，和一个以实施项目为己任的团队，项目才有可能获得成功。如果这两个条件不同时具备，优秀创意，这与帮助企业确保投部门开发在安全性、互操作性和质量支持方面与企业整。自己的资源分配，公司不要求不同部门之间进行存在成功的可能，只要其与企T左右战略对技术项目进行投资回报的计算，同时采用力更容易进行分析。例如，度量通过实施一个供应链解决方案所节约的资金，要比度量客户满意度或增加的品牌价值等“软”利益要更容易。开始前建立度量体系，并按照预先设定的里程碑度目标进行量化。非经济利益时，最起码需要保证创意与企业的目标本方面，即为整个企业的系统提供一个基础，以个公司在业务关系方面达到新的效率供应商、合作伙伴还是与客户打交道。简化网络基础设帮助企业在其协作的基本方式上实现自动化。从战术上可以帮助企业降低成本，还能更快、更全面地交付应法。但如果您没有例外，说明您在执行规章时太定位的重要性传达给公司的其他部门。”，才有能谈自己的想法的机会。IO个答案并不让人感到吃惊。“今天CIO的主要任务是简化和统一跨越部门边界，而且经常涉及企业整体运慢者基本上总要付出代价。个企业所需的所有业务过程。市场研究公进一步节约成本；以充分利