酒店人力资源管理咨询报告咨询管理企业战略图文稿

酒店人力资源管理咨询报告咨询管理企业战略告了调查诊断。调查采用了“文件资料调查收集、深度访谈、内部研讨”相结合的形式，以人本管理和战略人力资源管理的基本理论和方法为指导，对调查资料进行了较为系统的分析，并形成了此咨询报告。对企业的了解需要一个认识和再认识的过程，由于采取抽样和时间的原因在咨询报告中可能存在不准确或没有发现的问题，望予以指正。现状调查诊断的过程、所采用的理论和方法、形成的咨询意见，报告如下。第一部分咨询过程与所依据的理论按照咨询的需求，查阅和讨论了***酒店“企业文化、战略规划纲分工 在文件资料调查的基础上，为进一步扩大调查面，掌握真实情况，级，分布较均匀，年龄分布和职务分布也基本符合目前的人员现状。从而可认为本次访谈具有代表性。针对***酒店战略规划、管理模式、部门与职位设计，招聘甄选，教育培训，薪酬与福利，绩效管理员工关系职业健康等方面进行了小组讨根据政府官方网站的资料，了解***本地区的酒店行业的基本情况。店客房数合计还有3500间左右，市场供应将大幅扩容。***本地区国际品牌(如洲际、万豪、喜达屋、香格里拉等)基本占据主导地位。行业竞争激烈，同时也形成了酒店人才及员工的竞争格局。2、咨询基本过程2.1科学分工、共同协作、分头面谈、收集资料、集中讨论。及调查。与访谈对象单独面谈，采用“半结构化”方法，按照预先准备的访谈内容提问，追问的问题可以依据访谈者的回答自己设问，并做好记录，就有关问题与小组成员进行交流，并提出访谈中需要注意的事的在分头面谈和交流的过程中，对一些普遍同感的问题进行讨论，了解原因，解决思路，并进行验证或纠正。对一些有争议的问题，与酒店相关人员讨论，收集新的信息……这样，逐步筛选，确定目标，深入研究，对认识存在很大差异的继续调查、求证，或得出一致性意见，或作为争议性问题保留。如果发现的问题及对问题的分析不能获得酒店方所认同，也难以取得预期效果。因此小组成员对提出的问题以及产生该问题的原因分析，与管理层进行了交流，进一步修正咨询意见。二、咨询依据的理论在咨询中采用的主要理论是人本管理理论及战略人力资源管理理论。具体说，坚持以人为本，将人视为企业的“资产”这一理论为核心，围绕酒店的文化背景、理念、价值观、战略目标、人力资源规划、招聘、培训、薪酬福利、绩效管理、员工职业健康、员工关系管理等全过程全方面进行考量，既考虑酒店的目标实现，又考虑员工的成长。第二部分***酒店背景******酒店坐落于***，是致力于为全球商务顾客提供尊贵服务的五星级二、产品介绍***酒店以“舒适、健康、安全、环保”的商务产品和服务形成区别于其他酒店的市场竞争优势。以客房经营为核心业务，餐饮宴会和物业经营为主要业务，及其配套功能服务，通过自营与合作方联合经营的方式为顾客提供酒店服务。五星级客房数量297间(套)，四星级客房数量237间(套)，会议设***酒店在运营管理上，以“卓越绩效模式”为框架，从领导战略策划、以顾客为关注焦点、测量分析和知识管理、以员工为本、以运营为关注焦点、结果等七方面构建了TCS管理系统，执行“全面顾客满意”的经营服务理念，不断提升组织能力及战略目标。三、荣誉(部分)***酒店历经获得如下荣誉及称号第三部分咨询目的优秀员工选、季度服务明星选、员工进修等激励机******酒店作为本地区的一家知名品牌，面对国际酒店品牌占据主导地位的未来，如何提升组织的竞争优势如何提升快速应变能力如何提升绩效能力如何提高人力资源管理能力及员工的效能我们从战略人力资源管理的角度和视野提供发现和解决方案。一是全面发现可能存在的人力资源管理问题。二是提供合适的解决建议。三是协助提供解决人力资源管理问题的方法和技能。第四部分审计现状与存在问题******酒店从一开始就构筑了以远景、使命和价值观为核心的企业文化，聚集着一批认同该文化的专业精英管理团队及员工队伍，为员工、顾客、股东、合作方以及社会不断创造价值。酒店从制度、宣传和激励机制三个方面，由上至下、由内而外地深化价值观、发展方向和目标。1.1人力资源部与酒店管理层共同致力于其企业文化的传播与培育。从员工栏、OA平台、办公场所、会议、培训等不同形式均得以体现。在招聘员工时积极甄选价值观认同或相近者加盟。1.2围绕酒店价值观制定的战略目标在平衡计分卡的四个成效区域兼顾了各方利益，战略目标以KPI的形式分解至各个部门。管理人员实施绩效问责制，基层员工实行绩效面谈机制，从制度上保障过程的实施，指标的测量和评估。1.3建设以“4A关系沟通体系”为基础的沟通环境，并充分考虑到在沟通过程中可能产生的各种阻碍因素，通过设计双向的沟通渠道和对效果的检测，确保了沟通的准确性和有效性。沟沟通渠道员工意见档案董事长等高层公开电话/信箱/电子邮箱、人力资源建议箱、员工餐厅及宿舍建议箱、员工座谈会、离职约见面谈、绩效面谈…绩效面谈、高层接待日、员工满意度调查、工作例会、专题研讨会、员工刊物…员工申诉制度、员工论坛、生日会、员工关系管理…部门、团队部门、团队活动记录文件传递、每日晨会、部门交流会、协调会、经营分析会…管理讨论会、服务改进会户外拓展活动、体育活动、文化娱乐活动Archires健全完善Asking时刻保持Acttivity定期举办Attention充分体现为酒店树立价值观典范提供了有效的物质支持。通过塑造守法诚信的企业形象和持续增长的财务业绩增强员工、合作伙伴对酒店价值观的认同远景培养高素质的员工团队、缔造国际化的绿色商务酒店典范使命2.1企业文化的培育与宣传方式不够丰富；未形成企业文化传播效果的评估2.2新生员工对企业文化的形成及塑造理解不够深入，老员工的言传身教未**酒店自2003年开始以每三年期为一战略阶段，制定了“2003年划。能够依据战略规划管理系统地以远景、价值观，识别内外部环境、盘点自身的优、劣势及成功的关键因素，确定战略时期的战略思想及战略目标，制定了实施的计划及反馈审计机制。并将战略目标分解到具体的经营管理中，建立了以KPI考核来牵引战略目标的实现。***酒店的“战略委员会”每年度通过“战略研讨峰会”进行战略评审、战略制定(调查)和战略规划。战略展开战略展开深化产品升级服务创新运营战略全面顾客满意最佳顾客价值体验顾客价值“新”体验周期2003—20082009—20112012—2014酒店价值观制定的战略目标在平衡计分卡个成效区域兼顾了各方利益，战略以KPI的形式分解到各个部门。2.1业务部门的工作策略未完全或系统地匹配战略目标，部门的业务方案对战略的实施支撑不够。2.2员工个人KPI体系中的指标设计还存在不能完全与战略目标形成相辅相成的内在联系，不够完全将每位员工的本职工作目标牵引到组织的战略目标上来。(一)组织机构：统，构建了具有战略人力资源的规远1.2.1纵向：运用扁平化实现组织机构的设计，简化沟通环节，提高效率。以“顾客价值新体验”为核心改进组织的管理体系，增大管理幅度，缩短了管理链条，并通过内部信息化知识管理平台，提高管理团队的知识和能力，有效提升组织的响应效率。1.2.2横向：建立了针对业务项目的跨部门、跨职能工作团队，促进组织内部的合作，灵活适应业务发展的需要，如TCS小组、营销团队、培训团委员会、工程小组、OHSAS小组等。团队导向贯穿在酒店日常活动的始终，也是企业文化的重要组成部分。十余个。2、存在问题：2.1由于市场竞争环境的不断变化及组织中个别阻碍因素的存在，组织机构仍有扁平化的空间，应将把“弱化阻碍因素的误导”作为持续改进组织沟通环境的重点。2.2个别岗位存在因人设岗，这可能是酒店过去用人历史因素所致。(二)工作体系******酒店根据“顾客价值新体验”的战略，以“全面顾客满意”为核心，构建了员工的工作体系及工作标准，充分设计了工作中的程序与流程，建立了员工授权机制与制度，全面建立了TCS管理体系文件。学习整学习整合管理大纲2传、存在问题：ISO9001&90持决策管理手册 (三)授权机制：OHSAS18001进质量管理手册决策。人力资源管理手1.2授权建立：酒店系统地从服务、营销等不同环节和不同层级岗位建立起1.3授权培训：通过对员工授权使用培训，提高员工的自主判断能力，以提1.4授权完善：酒店每年依据顾客意见及市场竞争需要进行一次授权盘点，2、存在问题：册前厅服务手册客房服务手个别员工主动使用授权和用于承担责任的意识不强，使用权限拘谨，致使某些方面使顾客意见不能快速果断处理而引发顾客的不满情绪，使得快速反(四)员工招聘1.1建立了详细的招聘规划流程，和每个环节的工作指导文件。1.2围绕战略对各岗位人员所需具备的能力、素质、性格等进行分析，由此制定了详细的岗位说明书，并根据战略调整与发展及服务设计需要，不断对岗位说明书进行评估和修正。“性格—特征招聘法”这一高度预示性的工具，确定每一岗位的候选人的能力是否符合该岗位的工作要求。针对部门提出的招聘申请，结合阶段性业务量分析，对照年度人力成本预算，评估是否实施招牌并确定招聘形式(内部调剂或岗位轮换方案或外招计划)。介机构推荐、行业网站、QQ、微博、微信…1.6面试：具有较详细的面试层级及面试测量评价指标。1.7甄选定岗：具有快速审批流程，能很好地压缩甄选周期时间。2、存在问题：2.1面试(测试)，主要方式是经验型较多，面试者的技巧不足。(五)员工流失控制1.1***酒店员工流失率控制3.5%以内。1.2将员工流失率纳入各部门及人力资源部的绩效考核目标(KPI)中，并进一步将岗位人员配置率纳入人力资源部的绩效考核(KPI)中。促进各部门和各级管理人员加强员工关系管理。1.3离职访谈：酒店在每一位员工离职时都进行针对层级设计，由不同层级进行的离职访谈，并针对离职原因进行分析，研讨改进对策。2、存在问题：2.1部门对员工关系管理及培训有不到位现象，导致1-6个月内员工流失率偏高。2.2由于劳动力市场竞争激烈，员工筛选面临挑战，个别员工技能或工作压力因素导致流失率。(六)员工培训设定目标与方法、实施培训、培训评估”四个维度制定了培训规划纲要，有完善培训体系及制度程序，设立了三级内部培训师体制，通过年度培训需求调查和分析，制定酒店和部门层面的年度培训计划，通过每季度有效检查和反馈培训成1.2对在职的员工、新招聘者、学校实习生、中高层管理者均有年度培训项1.3培训方式：内部培训师培训、部门内部技能培训、外请专家、外出培训、网络学校培训等。员工宿舍有英语学习场所以及各类培训教材和培训电脑、投影等设备。1.5培训师资：有专职外教、内部培训师团队、外部专家、学校。1.6培训投入：有专项培训费用预算，预算比约占酒店上年度收入2%。2.2部门对培训的重视程度表现出不够重视或认为是人力资源部的事。(七)薪酬与福利，涵盖了对法律法规要求、市场供求、竞争对手、员工岗位替代程度和强度及关键岗位等情况的识别，流程清晰。市市场人力状况薪酬福利调查年度经营目标资薪酬预员工工工年度员工薪酬福利预算及员工工资修改部门意见征询审薪酬讲编制薪酬福利1.3薪酬制度确定每一年度总体调薪原则为“两个低于率”(坚持工资总额增长幅度低于企业经济效益增长幅度，坚持实际平均工资增长幅度低于企业劳动生产率增长幅度)。2.1由于企业体制所限，薪酬水平不能够全部达到或接近市场标准，特别是高层薪酬，局部岗位薪酬竞争力不强。2.2受物价及最低工作标准刚性调整等因素影响，近几年薪酬调整幅度逐渐加大，使企业人力成本在成本费用中所占比率上升过快。(八)绩效管理绩效管理系统是通过计划、实施、评估、应用四个环节不断循环的管理过程，从而实现员工和组织绩效的共同提升1.1***酒店绩效管理以战略为导向，涵盖各个成效区域和经营管理各个环节的动态、综合测量体系，包括了高层领导绩效、战略发展绩效、过程绩效和员工绩效四个不同层面的绩效管理重点，运用平衡计分卡(BSC)的方法均衡实现各个相关方的需求和利益。绩效指标贯穿于酒店日常运作的各个领域和层级，组织的战略和经营管理决策均是基于各级组织绩效指标和外(竞争对手、行业先进及标杆)绩效指标测量的结果进行的。本因素，综合考虑酒店现有资源和能力的情况下，评估数据和信息的可行性、准确性。相关方内外环竞争对S，从中识别改进机会。共同完成绩效改进，达到酒店的目标要求。共同完成绩效改进，达到酒店的目标要求。趋势对比趋势对比。 系运作模式，系统识别工作环境中的危害项目和危险级别，对各个工作环节可能产生的危险1.2员工体检：除对每位员工入职体检外，每年还安排多种专项体检(妇检、职业病易发岗位员工体检、管理人员体检等)，同时人力资源部形1.3对工作场所的紧急状态和危险情况建立了应急准备，并以制度形式确三、三、人力资源规划(一)组织机构：1.4按时发放员工工资及福利，从未出现拖欠现象。1.5装修员工宿舍，提供冷气、洗衣等设备，提升员工居住环境。渠道，如4A沟通体系，通过企业网站、电话、座谈会、邮箱、信箱等渠道，对员工的意见进行及时反馈。意度：每季度和年度系统地进行员工满意度调查，通过PDCA不断改进。调查以网络隐名问卷式形式进行，采用目标调查法和描述调查法相结合，覆盖全体员工，回收率达95%以上。人力资源部也使用多种其他方法全面了解员工权益、满意度和积极性。并将员工满意度以KPI形式纳入部门及人力资源部的考核中。资源部、酒店工会及高层的申诉机制，员工随时可对工作、生活、食宿、企业发展等向各个层级申诉，并2、存在问题受限于酒店现有资源，对部分员工意见的落实改进不够及时；同时也存在意见反馈及时性不够的问题。第五部分优化建议越绩效模式—以员工为本”为指引和战略人力资源管理理论，建立了酒店人力资源管理系统，通过现场审计，******酒店人力资源管理的成熟度和适宜性较高，但管理是一门艺术，是因变化而持续改进的。同时，也发现人力资源管理在某些环节仍存在一些改进和提升的机会。一、企业文化：1、充分利用酒店占30%左右的老员工对企业文化的言传身教，筛选服务案例，开展情景培训，让新员工更能理解文化的精神，使“全面顾客满意”理念深植于服务环节和员工中。2、编制“企业文化”手册(包含工作案例)，图文并茂形式丰富让员工的价值观与之保持一致性。KPI纳入绩效考核体系中。二、战略规划目标，对各业务部门进行业务战略展开，选择关键绩效指标(KPI)牵引业务战略目标实现。、员工个人KPI：以部门负责人牵头成立部门级“战略小组”，依据部门标的关联性。1、以高层管理者牵头组织各部门根据业务及市场变化梳理组织架构，实现岗位与业务的匹配，进一步扁平优化，裁减个别或富余岗位，将酒店的战略意图以组织架构形式给予保障，提升组织的快速反应能力。2、岗位与员工匹配遵循步骤：①设定生产标准(如生产需求评价表、人工比较表)(二)工作体系：成立“工作体系改进”组指导各部门、各岗位的工作分析、工作设计及工作标准修订；完善工作的程序与流程。工作体系分析图(三)授权机制：招聘甄选提高顾客满意度。(四)员工招聘：1、需求预测定可结构变化、政策影响、其他行业竞争等，店面临紧缺劳动力市场。工作描做工作描做好预测，就需进行“趋势分析”，选住率是一个比较好做好预测，就需进行“趋势分析”，的分析指标。的分析指标。绩效管理③画出入住率趋势图—入住率连成曲线，计算出延长线，预测趋势是取往年入住率的平均值，调整率是直线预测线和平均值预测线的中值。往年入住率的平均值，调整率是直线预测线和平均值预测线的中值。④计算酒店的员工配置率。法律法规⑤同往年的比例预测来年所需员工数。⑥根据可能影响预测的特殊事件调整趋势。⑦每个部门都应进行员工需求预测，最后整个酒店预测需求量。年份年份入住率9001.5员工/客房集信824集信8241.35/客房向什么人收集信息处工作岗位0435555预测值00.45/客房200165%975年份20002001200220032004入住率厨师长平均日员工人数劳动生产率客房销量助理厨师⑵⑶实习生甲※，了解内部情甲※进行员工技能清查盘助理糕点※师甲师甲乙助理冷餐晋升、辞退及更换接替图标如：客※计内部可提升编码需要相当的培训需要一些培训现在可以提升※※2、供给预测※※※师师甲乙甲※※乙※助理煮食房服务员更换样表(估员工岗位供给)类别：客房服务员补充员工来源数量编制人员流失数量动提升新招聘流失-15开除降职退休调动提升620423253、建立员工、基层管理者、部门管理者及高层等不同层级和不同业务岗位员工面试方案，减少经验式面试。4、建立环境舒适的面试室，充分发挥员工面试的特点。(五)员工流失控制1、分析离职原因，在招聘甄选时尽量给与预防。3、人力资源部首先要对各部门负责人进行员工管理培训及技巧、工作沟通方式培训，充分发挥部门对员工的人文关怀，是控制员工流失率的关键4、加强新生员工的业务、人际、个人能力、释压、情绪控制等培训。5、进一步改善员工宿舍的生活环境、福利、工作条件、职业提升和发展、管理、工资等问题。才培养：与选拔新生一代人才的思路：劳动力市场情况低失业率劳动力市场情况低失业率能在其他地方得到更好的机会对岗位有兴趣的人。缺乏灵活的工作时间安排鼓励和奖励不足低薪酬、得不在特定环境中赋予压力任务，容许其能力与实际任务要求间的差距，适度授予权力与资源，用有经验的管理者给予指导减少差距损失。——沟通中出人才①对新生一代的社会阅历、人情世故、职场技能等，要用充分、经常、趣味、丰富的方式加以训练与传授。②对待任务分派要进行必要与足够的意义讲解。③对待工作中出现的状况要频密充分的去沟通。④发现与鼓动新生一代起到影响、代言、带动新生人才群体的伙伴作——赋予话语权收获人才让新生一代有计划在其不熟悉或初次面对的事情上有话语权，尝试性的思考、准备、规划与参与，让其有更多的角色转变的压力与机会感，及时肯定与鼓励其微小贡献。——赋予柔性管理着力成为新知型