企业管理概论第二版刘晓欢课件 第5章

第五章企业决策与计划学习目标

了解企业战略与决策在企业运营中的地位和作用；掌握决策的基本程序及企业决策的常用方法；熟悉目标管理的原理和计划的编制程序；认识企业不同时期战略选择的方法。能编写日常生活、学习计划及某一组织的工作计划；能运用战略分析的方法对企业环境及其经营态势进行初步分析；能运用目标管理原理开展活动。。

第一节企业决策第二节企业计划第三节企业战略

本章测验开章案例“标王”的衰落第一节企业决策一、企业决策的类别与程序二、决策方法一、企业决策的类别与程序1.决策的概念与分类

决策是指组织为达到特定目标而对未来的行为进行选择，并从多个可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。

决策必须有明确的目标，决策必须有多个可供选择的可行方案，决策是一个选择合理、优化的方案的分析判断过程。分类标志类别主要特点决策重要程度战略决策关于企业全局性、长远性的重大问题的决策管理决策实现战略决策过程中的短期、具体的决策，重点在于提高管理效能业务决策生产经营活动中为提高工作效率的日常业务决策决策者所处管理层次高层决策企业最高领导层所负责的决策，侧重于战略问题中层决策企业中层领导所负责的决策，以管理决策为主基层决策企业基层进行的决策，侧重于业务决策决策的重复性常规决策对经常重复出现的问题所作的决策，有一定的程序和常规处理方法非常规决策对不经常发生的问题进行的决策，没有固定的模式和程序决策的确定程度确定型决策决策条件明确，一个方案只有一个结果风险型决策存在两种以上的影响因素，可测出其概率，一个方案会出现几种不同的结果不确定型决策存在两种以上不可控因素，无法测出概率，方案的结果是不确定的决策的方法计量决策以数学方法为基础的定量分析决策主观决策凭知识、能力、经验等进行定性分析后作的决策

表5.1企业决策基本分类

找出问题确定目标拟定各种可行方案选择方案作出决策决策方案的实施

修订目标

补充新方案

补充新方案

修订目标或确定新目标

图5.1决策程序2.决策的程序二、决策方法

企业决策方法可分为两大类：主观决策法和计量决策法。主观决策法是凭决策者的知识、经验、智慧和能力，根据客观条件和掌握的信息作出决策的方法。其特点是简便、灵活、省时、省力，最适用于受社会因素影响大、所含因素错综复杂的战略决策；其不足是严格论证较差，易受主观因素的影响。

计量决策法是以数学方法为基础的方法，适用于能够计量的常规决策。其优点在于能对决策目标和方案进行定量分析评价，有利于克服主观因素的影响。其局限性表现在适应性较差，因为在实际中许多因素无法用数量表示，许多可变因素不能准确衡量。企业实际决策中，通常将主观决策法与计量决策法结合使用。

1.确定型决策方法

确定型决策的特点：决策的影响因素和结果都是明确的，一个方案只有一种确定的结果。量本利分析法

量本利分析法（又称为盈亏平衡分析法）是根据产量（销量）、成本、利润的相互关系，对方案给企业带来的盈亏进行分析，并据此来评价、选择方案的一种决策方法。销售利润=销售收入－总成本－税金销售收入=销售量×产品单价总成本=固定成本+变动成本税金=销售收入×税率量、本、利的关系图5.2盈亏平衡图

OQ0(保本量)产(销)量固定成本总成本变动成本金额亏损期利润期销售收入利润盈亏平衡点Q0：

固定成本单价（1-i）－单位变动成本

若要达到预期利润的产量Q：

固定成本+目标利润单价（1-i）－单位变动成本经营安全率%>3025-3015-2510-15<10安全状况安全较安全不太好要警惕危险企业经营安全状态分析若现有产量为Q，则安全边际=Q－Q0

经营安全率=×100%0QQQ-表5.2经营安全状况的判断标准2.风险型决策方法

）；；。。各方案在不同自然状态下的损益值可测算各种自然状态发生的概率可以估计或测算出来风险型决策存在两种以上自然状态（决策者不能控制的客观情况)从不同自然状态的概率出发进行决策，而概率只能表示未来的可能性，故决策有一定的风险.决策树法

决策树法是把决策方案中的各因素按照其相互关系用树形图表示出来的一种图解方法。

决策点

方案枝

自然状态结点

概率枝

收益点

12图5.3决策树结构图

例

：某厂准备生产一种新产品，有两个可供选择的方案：一是建大厂，二是建小厂，两者均可使用10年。建大厂需投资3000万元，建小厂需投资1400万元。经预测，该产品在未来10年内销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3，对各种自然状态下的年销售利润的预测如下表所示。企业如何决策？

销路好(0.7)销路差(0.3)建大厂建小厂1000400－200300自然态及概率方案年收益（1）根据上表资料绘制的决策树

300万元

400万元

－200万元

1000万元

销路差0.3销路好0.7

销路差0.3销路好0.7

3400万元

2300万元

建大厂

建小厂

－3000万元

－1400万元

23（2）计算各方案的期望损益值E0计算公式为

E=－投资额

E2=〔1000×0.7+(-200)×0.3〕×10－3000=3400(万元)

E3=〔400×0.7+300×0.3〕×10－1400=2300(万元)

（3）剪枝。通过两方案在10年内可能提供的期望值的比较，显然建大厂方案较优，故将建成小厂方案排除掉，即在“建小厂”方案枝上画“║”符号，表示剪掉。

3.不确定型决策方法

不确定型决策的条件与风险型决策的条件基本相同，区别在于无法测算各自然状态的概率，主要凭决策者的经验与偏好进行决策。由于自然状态不确定，决策结果也不确定。

小中取大法

小中取大法是对方案的实施结果持保守态度，从各种方案最坏的结果中选择一个最好的作为决策方案。例

某厂生产一种新产品，估计五年内市场需求将出现高、中、低三种状态，现提出新建、扩建和转包外厂三种方案。经分析，五年内的损益情况如表5.4所示。

表5.4某厂五年内的损益情况

单位：万元

-201020605040605040

新建扩建转包外厂市场需求低市场需求中

市场需求高自然状态

收益值

方

案

大中取大法

大中取大法是对方案的执行结果特乐观态度，从各种方案的最好结果中选择一个最大收益的方案作为决策方案。表5.5各方案的后悔值

单位：万元

市场需求高市场需求中市场需求低各方案中的最大后悔值

新建扩建转包外厂90–90=090–80=1090–70=2060–60=060–50=1060–40=2020–（–20）=4020–10=1020–20=0401020自然状态后悔值方

案

最小后悔值法

——以各方案的机会损失的大小来判断方案的优劣。第二节企业计划一、企业计划体系二、企业计划的编制程序与方法三、目标管理一、企业计划体系1.长期计划和短期计划

长期计划一般为5年以上，1年以上5年以内的计划是中期计划，短期计划一般为1年或1年以内（如年度经营计划、月度作业计划等）。2.企业计划和部门计划

企业计划是从企业整体的角度制定的计划，部门计划一般都是针对本部门范围的计划。3.业务计划

这类计划是为解决某一方面的问题或某一专题而制定的计划。4.战略计划和战术计划

战略计划是长期性、长远性、整体性的全面规划；战术计划一般是为保证战略计划实现，在较短时间内解决某个方面具体问题的计划。5.实施性计划和指导性计划

实施性计划目标明确、内容详尽、措施具体、便于落实；指导性计划主要规定一般方针和框架性的安排，具有灵活性，可调性。二、企业计划的编制程序与方法1.企业计划的编制程序确立目标确定前提条件拟定备选方案评价和选择方案制定主要计划拟定派生计划编制预算图5.5

计划编制的一般步骤

图5.6滚动计划法2004-2008年的五年计划

具体

较细

较粗

2004

2005200620072008计划修正因素

差异分析

客观条件变化

经营方针调整

2005-2009年的五年计划

具体

较细

较粗

2005

2006200720082009本年实际完成

计划与实际差异

2.滚动计划法三、目标管理

目标管理的基本思想：企业确定并提出一定时期内生产经营的总目标，企业各部门和全体职工围绕这个总目标确定各自的分目标，通过激励和评价等措施，促使各个分目标按预期的要求实现，从而保证总目标实现。

目标管理的特点●

注重战略目标，强调整体效应●

重视人的管理，实行“自我调控”●

强化目标体系，用以指导行动●

重视目标成果，绩效决定利益目标管理的活动过程（1）目标的制定。即建立一个以企业总体目标为核心的目标体系结构。（2）目标的实施。（3）目标成果评价。即确认目标成果和考核绩效，并把它与员工个人利益结合起来，总结经验、找出不足，作为制订下期目标的依据。小组目标企业目标部门目标部门目标部门目标小组目标小组目标小组目标小组目标小组目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标图5.7目标体系结构示意图

企业目标保证措施部门目标保证措施小组目标保证措施个人目标保证措施自上而下层层展开自下而上层层保证图5.8企业目标体系制订过程第三节企业战略一、企业战略的概念、特征及作用二、企业战略的类型三、企业战略管理一、企业战略的概念、特征及作用1.企业战略的概念企业战略是指企业为了适应未来的环境变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划与方略。企业战略也叫企业经营战略，是企业未来生存和发展的蓝图，它集中体现了企业经营思想，其实质是保证企业外部环境、企业内部条件、企业目标三者之间的动态平衡。2.企业战略的特征●

全局性

●长远性

●

纲领性●竞争性

●

风险性3.企业战略的作用●增强凝聚力、调动积极性●突出工作重点●有效配置资源●主动适应环境并有效影响环境二、企业战略的类型1.企业战略的构成要素和层次

企业战略构成要素包括经营领域、资源配置、竞争优势、协同效应。企业战略层次的划分与企业规模和企业组织结构有关。2.总体战略

企业总体战略可按企业的经营态势分为：发展战略、稳定战略、紧缩战略。3.企业经营的具体战略

企业经营的具体战略是指为了保证总体战略实现，使企业生产经营活动更加有效，对总体战略具体展开、落实而制定的战略。

企业战略构成要素

（1）经营领域，即企业生产经营活动的范围。（2）资源配置，即企业对资源开发利用的模式与水平。（3）竞争优势，即企业在确定经营领域和资源配置模式的基础上，形成的优于对手的竞争地位。（4）协同效应，即企业通过对经营领域和资源配置的正确决策，对相关因素有效组合，获得比各个因素单独作用更大的效果。

企业战略层次

企业战略层次的划分与企业规模和企业组织结构有关，一般大中型企业的战略可以划分为三个层次：

●总体战略，是企业最高层次的战略；

●业务战略，是企业的二级战略；

●职能战略，主要是企业各职能部门为更好地服务于各级战略以及提高组织效率而形成的各职能领域的战略。

表5.7总体战略分类表

分类标准战略类型企业经营态势发展战略、稳定战略、紧缩战略企业主客观条件保守战略、可靠战略、风险战略战略中心低成本战略、差异化战略、重点战略总体战略——发展战略

发展战略，又叫进攻战略，是企业从现有战略向更高一级目标发展的战略，强调充分利用外部环境提供的机会，努力发掘和运用各种资源，以求企业发展。发展战略还要具体细分为三种：密集型发展战略、一体化发展战略、多样化发展战略。

密集型发展战略

密集型发展战略指企业在产品、市场上已经占有较大优势的基础上进一步集中资源，以更快的增长速度开发产品，扩大市场，实现企业发展的战略。三种类型产品发展型市场渗透型市场开拓型一体化发展战略

一体化发展战略是企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，将自己的经营领域不断向深度和广度扩展的战略。前向一体化后向一体化水平一体化三种一体化战略形式多样化发展战略

多样化发展战略指企业继续经营现有产品的同时，扩大经营项目和市场范围，使其经营领域不断扩大的战略。同心多样化水平多样化复合多样化三种多样化发展形式总体战略——稳定战略

稳定战略又称维持战略，是企业在一定时期内，对产品、技术、市场、资金等方面保持稳定现状的战略。其核心是在稳定中求效益；其优点是不需追加投资，不改变资源配置模式，可以避免资源重组造成的损失和风险，以及激烈竞争带来的高风险和动荡造成的损失；缺点是可能丧失获得高利润及企业发展的机会。

总体战略——紧缩战略

紧缩战略也称撤退战略，是企业在一定时期内缩小生产规模或压缩某些产品生产的一种战略。紧缩战略有利于企业避开风险，保存实力，避免无为竞争，等待时机再发展。具体战略——市场经营战略

市场经营战略是指企业为了建立、巩固和扩大自己的目标市场，提高产品的销售量和市场占有率而进行的长远性谋划。

表5.8市场经营战略类型市场产品现有产品新产品现有市场市场渗透型产品开发型新市场市场开发型混合型具体战略——研究与开发战略

研究与开发战略主要是指导企业正确地分配有限的资源来从事新产品、新技术的研究与开发。领先型战略追随型战略替代型战略三种基本类型具体战略——财务战略

财务战略的主要任务是对企业如何最有效地利用资产、取得资金以及如何考核和控制企业的财务活动等做出长远性的谋划。具体战略——人力资源战略

人力资源战略主要是对企业中人力资源的招聘、培训、使用和开发等方面进行长远规划