2021年内蒙古自治区兴安盟注册会计公司战略与风险管理真题二卷(含答案)

2021年内蒙古自治区兴安盟注册会计公司战略与风险管理真题二卷(含答案)学校:________班级:________姓名:________考号:________一、单选题(20题)1.酒店和机票的价格因季节而异，这种定价策略属于（）。

A.细分市场差别定价B.地点差别定价C.产品版本差别定价D.时间差别定价

2.甲公司是一家国内汽车制造企业。基于客户对特定车型的基本需求是相同的，只是配置要求不同。甲公司根据消费者的需求接受预定，消费者可以对车型进行颜色和配置的选择。甲公司采用的平衡产能与需求的方法是()。

A.订单生产式生产B.资源订单式生产C.库存生产式生产D.滞后策略式生产

3.下列各项中，属于外部环境与业务单位战略差距的是（）。

A.企业业绩与业务单位战略差距

B.企业能力与业务单位战略之间的差距

C.主要利益相关者与业务单位战略差距

D.产业竞争对手与业务单位战略差距

4.甲企业正处于成长期，企业不断扩张，产品线不断增加，遂将以往的组织结构类型进行了调整，调整后的组织结构将企业划分为若干事业部，每一个事业部负责一个或多个产品线，据此判断，该企业的组织结构是()。

A.区域事业部制结构B.产品／品牌事业部制结构C.客户细分或市场细分事业部制结构D.M型企业组织结构

5.随着全面风险管理意识的加强，甲公司的股东要求管理层建立重

大风险预警机制，明确风险预警标准，对可能发生的重大风险条件．制定应急方案，明确相关责任人和处理流程、程序和政策，确保重大风险事件得到及时、稳妥的处理。甲公司股东的要求所针对的内部控制要素是()。

A.控制活动B.内部监督C.信息与沟通D.风险评估

6.某企业生产电视等家电产品，经过市场调研之后，发行A市人均收入较低，很少有家庭购买电视机，然后就将现有价格低廉、性能简单的电视机销往该市，获得较好的收益，该企业使用的战略属于（）。

A.多元化战略B.产品开发战略C.市场渗透战略D.市场开发战略

7.喜茶公司是一家饮品公司，其主要以生产绿茶饮品为主。近日，经过市场部调查分析，许多年轻白领在日常会选择果汁饮品。因此，公司管理层决定开拓果汁市场。根据以上信息，喜茶公司选择的战略是（）

A.一体化战略B.收缩战略C.相关多元化战略D.非相关多元化战略

8.下列关于研究与开发战略说法错误的是（）

A.研发包括产品研究和流程研究

B.研发的动力来源包括“需求拉动”和“技术推动”

C.成为成功产品的创新模仿者是研发定位之一

D.研发战略可以由研发部门独立进行

9.早在20世纪60年代，日本汽车制造商将目标瞄准低价位市场，它们在美国的目标顾客有3个特点：收入较低；想买第二辆车；注重基本运输能力而非质量或性能。经过－段时间，这些日本厂商开始提高产品档次，开始在较高价位的市场中进行竞争。根据以上信息可以判断，该企业国际化经营选择出口方式重点考虑的是（）。

A.选择目标市场B.选择进入战略C.选择分销渠道D.选择出口营销

10.下列关于集权型和分权型组织结构的表述中，错误的是（）。

A.集权型组织结构管理幅度比较窄

B.分权型组织结构一般包含更少的管理层次

C.集权型组织结构在危急的情况下能做出快速决策

D.分权型组织结构对上下沟通的形式进行了规范

11.在风险管理成本的分类中，发现了风险苗头而对其实施检查、追究、处置、复原所花费的成本费用是指()。

A.纠正成本B.惩治成本C.损失成本D.评估成本

12.甲公司是国内一家大型农业生产资料集团，近年来致力于推进横向一体化和纵向一体化战略，以保持国内规模优势。甲公司对其各子公司实行预算管理，并通常使用增量预算方式进行战略控制，子公司预算需要经甲公司预算管理委员会批准后执行。2009年9月，甲公司在化肥市场低迷时期．收购了乙化肥厂。甲公司收购乙化肥厂后更换了其总经理和财务总监，并计划全面改变乙化肥厂的经营策略。2009年11月，甲公司启动2010年度预算编审工作，此时甲公司应要求乙化肥厂编制()。

A.增量预算B.零基预算C.动态预算D.静态预算

13.日本一家汽车公司非常看好广阔的中国市场，与中国一家汽车制造企业结成战略联盟，以此作为进入中国市场的契机。由此可看出，形成该战略联盟的主要原因是（）

A.实现资源互补B.促进技术创新C.避免或减少竞争D.开拓新的市场

14.下列关于金融衍生产品的说法中，错误的是（）。

A.远期合约通常在交易所内交易

B.期货是－种衍生性金融商品，按现货标的物之种类，期货可分为商品期货与金融期货两大类

C.期权是在规定的－段时间内，可以以规定的价格购买或者出卖某种规定的资产的权利

D.互换交易主要指对相同货币的债务和不同货币的债务通过金融中介进行互换的－种行为

15.

第

15

题

以下属于评价企业核心竞争力的方法的是（）。

16.在内部控制结构阶段，内部控制被认为是为合理保证企业特定目标的实现而建立的各种政策和程序。下列不属于内部控制构成要素的是（）。

A.控制环境B.会计制度C.管理制度D.控制程序

17.下列不属于内部化理论假设前提的是（）。

A.企业在不完全市场中追求利润最大化

B.中间产品市场的不完全竞争

C.最终产品市场的不完全竞争

D.跨国公司是市场内部化过程超越国界的产物

18.在对企业外部环境和内部环境进行综合分析时，可以运用的战略分析工具包括()。

A.波特五种竞争力模型B.价值链分析C.行业吸引力测试D.SWOT分析

19.

第

21

题

某厂生产一种产品，单位产品市场价格为12万元，生产该产品的总固定费用为1000万元，单位产品的平均变动费用为10万元，要想不盈不亏，该产品的销售量应为（）(税率暂不考虑)。

20.下列各项中，适用于矩阵制组织结构的协调机制是（）。

A.相互适应，自行调整B.直接指挥，直接控制C.工作过程标准化D.工作成果标准化

二、多选题(20题)21.下列属于零散产业克服零散，获得成本优势的途径有（）

A.连锁经营B.尽早发现产业趋势C.产品类型专门化D.技术创新以创造规模经济

22.一家航空公司对从未乘过飞机的人进行了一项调查显示，这部分人可以细分为害怕乘飞机的人、对乘飞机无所谓的人以及对乘飞机持肯定态度的人。在持肯定态度的人中，又包括高收入有能力乘飞机的人。于是这家航空公司将力量集中在开拓那些对乘飞机持肯定态度，只是还没有乘过飞机的高收人群体。该细分过程属于（）。

A.人口细分B.生活形态细分C.购买特性细分D.价值细分

23.下列关于企业战略结构层次的说法中，正确的有（）。A.A.设计组织结构、搭建信息技术基础设施等决策都属于公司战略的范畴

B.战略业务单位的优势是能够在不同的类似业务中找到适合自己的战略，使其更加理性、易于实现

C.业务单位战略在更细节的层面上运行，它侧重于企业内部特定职能部门的运营效率

D.业务单位领导负责制定本业务单位的经营战略，支持公司战略的实现

24.下列选项中，属于任务导向型文化的特点的有（）

A.采用的组织结构往往是矩阵式的

B.常见于新兴产业中的企业，特别是一些高科技企业

C.个人能高度掌控工作自己分内的工作

D.会给企业带来很高的成本

25.下列属于常用的风险度量的有（）。

A.最大可能损失B.概率值C.期望值D.在险值

26.下列各项中，属于外部获取信息的方式有（）

A.通过搜索互联网获取的相关信息

B.通过查看政府官方的统计数据获取的相关信息

C.通过查看市场研究机构的信息共享获取的相关信息

D.通过研究企业年度报告获取的相关信息

27.在并购过程中，为了防范东道国的政治风险可以采取下列哪些措施（）

A.支付高额的并购费用

B.采取灵活的国际投资策略，构筑风险控制的坚实基础

C.实行当地化策略，减少与东道国之间的矛盾和摩擦

D.加强对东道国的政治风险的评估，完善动态监测和预警系统

28.当销售增长率超过可持续增长率时，企业会出现现金短缺，此时可以通过（）来平衡现金流动。

A.提高经营效率

B.改变财务政策

C.增发股份

D.降低资本成本

29.下列适合在风险识别阶段进行定性分析的风险管理方法有（）。

A.头脑风暴法B.德尔菲法C.风险评估系图法D.决策树法

30.下列选项中，适合采用控制程度较高的方式来进入国外市场的情况有（）。

A.甲公司拥有先进技术B.乙公司的产品属于成熟产品C.丙公司拥有很高知名度品牌D.丁公司母国与东道国社会文化差异较大

31.

第

30

题

下列各项中，属于零基预算的不足的是（）。

32.某产业处于衰退期，该产业中的A企业决定采取消极的收缩战略，A企业可以选取的战略类型包括（）。

A.暂停战略B.紧缩与集中战略C.转向战略D.放弃战略

33.下列经营风险和财务风险的搭配中，（）属于非现实型搭配。

A.高经营风险与高财务风险B.高经营风险与低财务风险C.低经营风险与高财务风险D.低经营风险与低财务风险

34.甲会计师事务所为保持各审计项目组统一的审计质量，于今年初投入了一套标准化的审计软件系统。下列效果中属于使用该审计软件系统导致的有（）。

A.发现员工的新技能，提升团队协作效率

B.减少手工数据处理，提高审计工作效率

C.挖掘新的数据关系，提示潜在的审计风险

D.树立甲会计师事务所的行业审计技术领先的形象

35.

第

28

题

下列各项，表明所购建固定资产达到预定可使用状态的有（）。

A.与固定资产购建有关的支出不再发生

B.固定资产的实体建造工作已经全部完成

C.固定资产与设计要求或者合同要求相等

D.试生产结果表明固定能够正常生产出合格产品

36.制定战略选择方案的方法主要有（）。

A.自上而下的方法B.自下而上的方法C.上下结合的方法D.纵横结合的方法

37.甲公司是一家经营服饰销售的企业。公司规定每日营业结束后，由未参与售票的雇员对现金和票根进行清点，并与销售人员的记录的现金总额进行核对。如有不同，应进行调查并处理。该公司执行的控制活动有（）。

A.调节与复核B.财产保护控制C.绩效考评控制D.不相容职务分离控制

38.下列各项关于不相容岗位的表述中，属于信息系统访问过程中的有（）。

A.变更与测试B.立项与测试C.审批与操作D.申请与监控

39.帝亚吉欧为全球第一大烈酒公司，占据了全球烈酒市场份额的30％，而帝亚吉欧目前最大的市场主要在美国和加拿大，亚洲市场相对薄弱。水井坊不仅是中国现存最古老的酿酒作坊，而且是中国浓香型白酒酿造工艺的源头，堪称中国白酒第一坊。四川水井坊股份有限公司于2012年3月20日接到第一大股东全兴集团的外方股东帝亚吉欧的书面通知，帝亚吉欧对水井坊股份发起的收购要约计划报告书获得了中国证监会的批准。帝亚吉欧收购水井坊，属于（）战略。

A.横向一体化B.市场开发C.混合一体化D.前向一体化

40.下列属于战略方法中应急方法特点的有()。

A.最终目标不明确

B.战略变化过程通常是零散的、直观的

C.有效的战略是逐步形成的并且具有时效性

D.其构成要素是在战略的执行过程中逐渐形成的

三、简答题(10题)41.甲公司和乙公司共同投资建立了丙企业，丙企业的财务和经营政策由甲乙公司共同决定。问题：材料中的丙企业的建立属于哪种形式的发展战略，该战略实行有哪些优点与缺点。

42.(本小题8分。)

甲公司属于国有控股公司，最高权力机构是股东大会，决策机构是董事会，在董事会下设立战略委员会、审计委员会和预算委员会，监督机构是监事会，执行机构是经理层，同时还设立了各职能部门。其内部控制及业务活动情况如下：

(1)材料采购由供应部经理审批、专门采购员实施，各项费用由总经理签字报销。某日，采购员在采购时发现当地主要媒体宣传另一公司A产品正在开展促销活动，称其为高科技产品，可以替代本企业主要原料并能够节约成本30％，促销时间仅有两天。采购员认为时间过于紧张，来不及请示供应部经理，因此直接电告企业总经理，总经理决定采购100吨，价税合计l00万元。采购员当即采购并由仓库验收入库，经总经理签字后办理了货款支付手续。后来生产车间反映，该批材料不适应生产要求，只能折价处理，造成损失30万元。总经理指示调整成本预算，将30万元损失记入正常材料耗费。

(2)办理销售、发货、收款三项业务的部门分别设立。同时考虑到销售部门比较熟悉客户情况，也便于销售部进行业务谈判，确定授权销售部兼任客户信用管理机构。对大额销售业务，销售部可自主定价、签署销售合同。为逃避银行对公司资金流动的监控，企业在销售业务中尽可能利用各种机会由业务员向客户收取现金，然后交财务部存放在专门的账户上。某月销售业务员甲联系到一个大客户，完成了300万元的销售任务，并将款项交财务部入账。次月，该业务员谎称对方要求退货，并自行从其他企业低价购入同类商品要求仓储部门验收入库，仓储部门发现商品商标都丢失，但未进行进一步查验，直接办理了各项手续(但没有出具质检报告)。财务部将退货款项转入业务员提供的银行账号。

(3)为了提高分公司的积极性，公司决定授予分公司自主决定是否对外提供担保业务、是否对外投融资的权力。

(4)甲公司按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序编制年度全面预算。甲公司的各个部门编制本部门预算，由财务部组织编制、平衡预算草案，经理会负责审核全面预算草案，报董事会批准后由财务部下达执行。

(5)战略委员会负责制定公司发展战略方案，经理会从全局性、长期性和可行性等维度严格审议战略委员会提交的发展战略方案，之后再报经董事会批准实施。

要求：分析该公司内部控制方面存在哪些问题，并简要说明理由。

43.假设A公司专生产奶粉，根据市场细分，其产品有成年人奶粉、儿童奶粉、孕妇奶粉，各有特点。这时有市场挑战者B公司，抓住儿童奶粉这一已被细分出来的市场，再加以特别细分，集中资源设计开发出儿童奶粉中的0—1岁专用奶粉，1～2岁奶粉，3岁以上的奶粉，以更好满足消费者的差异需求。

要求：

(1)指出A公司采用的是哪一种竞争战略?采用该战略的优势是什么?

(2)指出A公司所采用的竞争战略类型的适用情形和所需的资源和能力；

(3)指出B公司所采用的竞争战略类型。

44.王强于2005年创立了华爱厨具用品公司。华爱厨具用品公司确立的基本经营理念是“满足顾客的一切需要”，其不但销售普通的厨房用具，而且还向顾客提供一系列的后续服务，如瓷砖安装、地热安装、空调维护等。为确保销售产品的质量，王强专门建立了网络采购系统。选择全球最优质的厨具生产企业进货。华爱厨具用品公司因其经营理念，获得了顾客的广泛认可，其销售业绩远高于同行业水平。

为了进一步保持竞争优势，王强开始考虑扩张华爱厨具用品公司。他考虑了两个方式，一是采取增开分店方式，二是采取加盟方式。

要求：

(1)简要分析王强采取增开分店方式扩张对华爱厨具用品公司的组织结构与控制、成长性、赢利性以及风险的影响。

(2)简要分析王强采取加盟方式扩张对华爱厨具用品公司的组织结构与控制、成长性、赢利性以及风险的影响。

45.日本的化妆品，首推资生堂。近年来，它连续名列日本各化妆品公司榜首。资生堂之所以长盛不衰，与其独具特色的营销策略密不可分。八十年代以前，资生堂实行的是一种不对顾客进行细分的大众营销策略，即希望自己的每种化妆品对所有的顾客都适用。八十年代中期，资生堂因此遭到重创，市场占有率下降。一九八七年，公司经过认真反省，决定由原来的无差异的大众营销转向个别营销，即对不同顾客采取不同的营销策略，资生堂提出的口号便是“体贴不同岁月的脸”，他们为不同年龄阶段的顾客提供不同品牌的化妆品。为十几岁少女提供的是RECIENTE系列，为二十岁左右的女性提供的是ETTUSAIS，四、五十岁的中年妇女有“长生不老”的ELIXIR，五十岁以上的妇女则可以用防止肌肤老化的资生堂返老还童RIVITAL系列。要求：（1）市场细分的利益有哪些?（2）资生堂是如何进行市场细分的，细分市场的有效标志有哪些?（3）目标市场选择分为哪几类，资生堂在一九八七年前后分别选择的是其中的哪一类，并说明该类选择战略的含义和优缺点?

46.甲公司是一家汽车制造企业，2011年的报表显示公司费用大幅度上升导致利润下降，2012年初公司董事会决定编制预算并严格执行，以控制费用，公司董事会希望预算编制能够应对环境的变化并且能够识别和去除一些不必要的费用。

要求：

(1)编制预算的常用方法有哪几种?分别阐述它们的优缺点。

(2)请结合材料分析，该公司应该采用哪种预算编制方法更为合理?

47.简述战略群组分析的主要作用，分析福安公司进入尚属空白的功能饮料的依据

48.分析江康公司业务拓展所属的企业发展战略途径的具体类型。

49.甲公司是一家于2014年发行股票并上市的公司，主营水泥及水泥制品的生产和销售。2019年5月，某财经媒体深度报道了甲公司存在的多种经营违规行为。该报道在网络平台上成为热门话题后，当地证监局迅速反应，立案调查。根据证监局的调查结果，甲公司经营违规行为主要有以下几点：2017年8月，大股东A公司向B公司借款2亿元，甲公司为该笔借款提供担保，到期后A公司没有偿还借款，B公司向法院提起诉讼，法院做出判决，甲公司作为该笔借款担保方，须和A公司共同偿还债务本金和利息。该笔担保未在2017年年报中进行信息披露。2017年甲公司1．2亿元的销售费用未及时入账，造成2017年年度报告虚假记载。此外，与其子公司多笔资金往来事项并未披露和记账，导致甲公司在2017年和2018年年报中存在信息不实、虚假记载的情况。而甲公司上述年报经过注册会计师审计后，审计师出具了保留的审计意见。证监局根据以上调查结果，依法对甲公司进行了行政处罚。要求：简要分析公司治理基础设施在本案例中发挥作用的情况。

50.41．甲公司是一个已经成立并正常运行5年的企业。有关甲公司的基本情况如下：所在产业的注册资金要求很高；甲公司很好地控制了所在地区的销售渠道；甲公司生产的产品所需原料A由于具有独特性，只能从供应商乙采购；甲公司从乙公司购入原料A占乙公司原料A销售量的比例很大；市场上充斥着大量与甲公司B产品功能类似的产品；由于甲公司产品与竞争企业产品存在同质性，因此客户很容易转换供应商，客户不稳定；在市场上除甲公司外，生产B产品的企业较多；甲公司所在产业是一个增长迅速的产业。要求：请根据波特的五力模型对甲公司进行产业环境分析，指出哪些因素会降低甲公司的竞争优势，哪些因素会提高甲公司的竞争优势。

简述公司治理的原则。

四、综合题(3题)51.

第

50

题

A通信公司的内部运营中尚存在成本费用开支不合理的问题，在市场竞争激烈、市场价值受损的情况下，控制合理利润水平的手段，是充分控制内部运营成本发挥规模优势，争取在做到成本领先、精细管理。那么，成本领先战略的优势主要有（）。

52.昭兴集团有限责任公司（以下简称昭兴集团）是国有独资公司。昭兴集团及其下属企业的主营业务范围为煤炭、电力、热力、煤制油和煤化工的生产和销售以及相关铁路和港口等运输服务、投资与金融业务等。

2004年，昭兴集团经过相应的批准程序，剥离了其主要的煤炭生产和销售、铁路和港口运输以及电力相关的资产、业务和负债独资设立了昭兴能源有限公司（以下简称昭兴能源）。根据昭兴能源与昭兴集团签署的重组协议，昭兴集团保留了煤制油、煤化工、投资与金融业务以及规模有限的煤炭业务、电力业务和其它业务。为了避免同业竞争，昭兴集团与昭兴能源签署了《避免同业竞争协议》，昭兴集团承诺将不与昭兴能源主营业务进行竞争，并给予昭兴能源对昭兴集团内的现有及未来可能的竞争性业务的优先交易及选择权、优先受让权、优先收购权。

由于我国煤炭生产和需求的地理分布不均衡，煤炭行业集中度较低，加之近期频发环境污染与安全事故，国家调整了对煤炭企业的监管政策和产业政策。在监管政策方面，国家进一步提高了对煤炭企业生产规模、生产工艺、环保要求、矿井回采率及安全生产方面的要求标准。在产业政策方面，国家明确提出重视煤炭对国家能源安全的重要作用，努力推动建立大型煤炭集团，促进煤炭资源综合利用，同时抓好洁净煤技术的推广应用，发展替代产业，延伸煤炭产业链等。同时，国家开始进行煤炭工业可持续发展政策的试点，包括实行煤炭资源有偿使用，征收可持续发展基金、矿山环境治理恢复保证金和煤矿转产发展资金等。

昭兴能源的业务受到中央和地方政府有关部门的监管，监管范围包括授予和延续煤炭探矿权和采矿权、颁发生产许可证和安全生产许可证、设定资源回采率的下限、调配国有铁路系统的煤炭运力、制订运输服务的定价、确定煤炭出口配额和颁发许可证、采用取临时性措施限制煤炭价格上涨、设定上网电价、控制投资方向和规模、核准新建煤矿、铁路、港口、电厂的规划和建设、制订电力调度规则、征收和取消行业有关的各种税费、环境保护和安全等方面。

昭兴能源的煤炭业务包括三项一体化的业务活动：煤炭开采和洗选加工、煤炭内销和出口、煤炭运输。

昭兴能源拥有储量丰富、品质优良的煤炭资源，普遍具有煤层厚、埋藏较浅、瓦斯含量低、剥采比低等特点。根据已探明资源量，昭兴能源拥有的资源量为15000百万吨，可售储量为5900百万吨。昭兴能源拥有煤炭采矿权的矿井共30个，分布在我国西部和北部地区，主要生产和销售一系列动力煤产品，应用于发电行业和热力供应行业。昭兴能源还根据用户的要求通过煤炭洗选加工和配煤定制生产部分动力煤产品。为了确保动力煤的产品质量，昭兴能源根据相关的国家和行业标准以及ISO9001认证体系，建立并实施了质量控制系统。

昭兴能源的动力煤产品以国内销售为主，兼营部分出口销售。国内销售部分占昭兴能源总销售收入的85%以上，主要采用长期供应合同和现货市场销售方式。昭兴能源长期供应合同取得的销售收入一般占其国内销售收入的80%以上。

昭兴能源动力煤年产量的15%提供给其下属的火力发电厂用于发电。此外，昭兴能源前五大外部客户的销售收入总和约占其同期国内销售收入的20%。近几年来，为锁定市场需求并与大客户建立长期关系，昭兴能源逐渐增加了长期供应合同的数量，长期供应合同的期限一般为3年，合同约定的动力煤价格一般每年调整一次。

昭兴能源的出口销售部分主要销往日本、韩国等亚太动力煤市场。出口销售价格根据全球市场行情确定，采用美元计价结算。近几年，昭兴能源的动力煤出口采用长期供应合同方式，出口销售价格和出口销售量基本保持稳定。由于国内煤炭市场需求强劲，昭兴能源煤炭出口销售收入占总收入的比重呈下降趋势。

昭兴能源煤炭业务的主要客户均地处我国东部和南部地区。为充分保障煤炭的生产和销售，昭兴能源建立了由铁路和港口组成的大规模、一体化的运输网络。该一体化运输网络目前包括总运营长度为1300多公里的五条铁路专线和专用海港及江城煤码头。昭兴能源建立了专门的软件系统对其铁路机车的位置、状态和维护进行有效的实时监控，并对各条运输线路进行扩能改造、加强运输组织等提高机车利用率和车厢周围率，以提高铁路运输能力。昭兴能源的专用海港和江城煤码头与其铁路专线相连，使其煤炭可以直接采用航运方式销售，较大幅度地降低了煤炭的运输成本。

昭兴能源的自有铁路和港口运输网络主要用于运输其自产煤炭，部分铁路专线利用富余运力为第三方提供运输服务，获得运输收入。

此外，由于部分客户的地理位置所限，昭兴能源还有部分煤炭通过国家铁路系统、第三方港口系统和公路进行运输。由于国家铁路系统、第三方港口系统的运力限制，昭兴能源曾经在使用第三方运输系统向客户运输煤炭过程中发生过延误现象，因此昭兴能源一直致力于扩大其自有铁路和港口运输网络的运输能力。

昭兴能源积极发展与煤炭业务有协同效应的清洁火电业务。昭兴能源已控制并运营十余家火力发电厂，总装机容量和售电量分别超过了11,960兆瓦和517.1亿千瓦时。昭兴能源的火力发电厂主要分布在矿区、铁路沿线以及我国经济发达和电力需求旺盛的环渤海地区、长三角地区和珠三角地区。

昭兴能源采用煤电一体化的运营模式，所拥有的火力发电厂主要使用自产煤炭，煤炭供应充足、稳定、及时。各火力发电厂的用煤价格按销往第三方相似质量和相同距离的煤炭价格确定。由于地理位置不同、运输距离不同、运费不同，导致昭兴能源各火力发电厂的用煤价格存在差异。

随着国家新能源政策的出台，昭兴能源开始涉足风力发电等新能源项目。

我国的电力价格受政府管制，各电厂的上网电价由各省、市物价局核定并报国家发改委批准。受惠于国家煤电联动政策、小火电关停政策和国家大力推动大用户直供电改革，昭兴能源的电力业务的盈利能力不断提升。

由于煤炭业务各环节均有可能遭受不可控因素的影响，从而造成业务中断、人身伤害、财产损失、环境破坏或在一段时间内增加成本等情况，昭兴能源根据国内行业惯例，为煤炭业务的主要设备或存货投保火灾和其他财产意外事故保险；为所有发电厂和运输业务有关的意外所产生的人身伤害或环境损害投保业务中断险或第三方责任险；为员工投保职业意外、医疗、第三方责任及失业保险等。

昭兴能源先后以人民币、美元和日元举借长期借款，用于煤炭、电力、铁路及港口建设。截至2009年年底的长期借款余额折合人民币为440亿元，到期日长于3年的长期借款所占比重达到80%。

昭兴能源建立了完整的管理体制，并设置了14个职能部门以及1个中心：（1）总裁办公室；（2）投资者关系部；（3）法律事务部；（4）战略规划部；（5）财务部；（6）人力资源部；（7）资本运营部；（8）科技发展部；（9）安全健康环保部；（10）总调度室；（11）生产与装备部；（12）运输管理部；（13）工程管理部；（14）内控审计部；（15）采购中心。

资料（二）：

根据国家的产业政策，昭兴能源制定了相应的5年计划，确立了“科学发展，再造昭兴，五年实现经济总量翻两番”的发展战略。昭兴能源计划在以下方面推进战略变革：

第一，推进经营方式战略性转变。由主要依靠自主投资，向投资、并购重组等多渠道协同发展转变。由专注生产型的企业向以生产为依托、营销为主导的企业转变。昭兴能源计划积极研究境内外资本运作良机，选择优良资产进行并购整合，包括：开发和收购国内新的煤炭资源，为昭兴能源可持续发展奠定基础；推进国际化，积极参与国际项目的收购；按照昭兴能源和昭兴集团双方签署的《避免同业竞争协议》，在时机成熟时，做好对昭兴集团相关优良资产的收购。同时，昭兴能源将实施“走出去”战略，积极参与国际煤炭资源和电力项目的开发和并购，实现国际化经营目标。此外，昭兴能源在条件成熟时还将考虑与国际大型矿业公司进行战略合作，拓展业务发展领域。

第二，推进实施大销售战略。昭兴能源计划不断完善煤炭、电力、铁路、港口、航运一体化模式。将优化销售管理模式，加强重点区域的销售力量，加快储备煤炭基地、煤炭码头、航运船队的建设，合理细分市场，完善销售渠道，延伸销售终端，构建昭兴能源煤炭大销售网络，提高对市场的控制力。

第三，推进低成本战略。未来昭兴能源将继续推动各个板块规模化、专业化、集约化的经营方式，优化治理结构和生产运营结构，提高效率，降低成本。

第四，推进安全发展战略。昭兴能源一方面将持续关注生产运营的安全管理，另一方面将通过构建良好的公司治理体系有效控制决策风险、运营风险和财务风险等主要风险。

第五，推进低碳清洁能源发展和科技创新战略。昭兴能源将逐步实现向低碳清洁发展型企业的战略转型，努力成长为全球领先的低碳清洁理念倡导者、低碳清洁技术先驱者、低碳清洁能源供应者、低碳清洁产品生产者、低碳清洁服务提供者。同时，为持续提高核心竞争力和可持续发展能力，昭兴能源还将着眼于自身和用户需求，开展针对性研发和创新，特别是加快生产环节的技术革新步伐，保持行业领先地位。

为实施前述发展战略，昭兴能源需要大量资金。经测算目前公司加权平均资本成本为8%，昭兴能源将结合自身发展状况、社会经济发展状况、资本市场和金融市场的发展状况等因素，决定后续再融资的具体时间和方式，适时优化资本结构，为股东创造最大价值。

资料（三）：

为落实国家产业结构调整政策，加快新能源开发步伐，寻找新的利润增长点，昭兴能源拟收购新兴太阳能高技术有限公司（以下简称新兴公司）。新兴公司成立不足一年，其主要业务是生产“红太阳”牌高容量太阳能电池。目前新兴公司生产的上述产品在太阳能电池市场的占有率很低，但该项目具有广阔的发展前景。

新兴公司的总经理为创办人蔡女士，负责公司的产品研发。蔡女士对昭兴能源提出的收购意向很感兴趣，并希望凭借昭兴能源的实力为新兴公司的发展提供新的机遇。昭兴能源拟收购新兴公司的全部股权，且希望蔡女士在股权转让后仍继续担任新兴公司的总经理管理公司的生产经营。

昭兴能源为了合理确定上述股权转让价格，拟决定采用相对价值模型方法确定。由于各种企业价值评估方法均涉及对未来相关数据的估计，昭兴能源希望在确定企业价值评估方法时尽量降低定价过高或过低的风险。因此，昭兴能源未采用实务中广泛使用的现金流量折现模型。

新兴公司在成立并开业的9个月，累计实现销售收入500万元，累计实现利润10万元。昭兴能源研究发现，近两三年内，在国内外证券市场上市的同类型公司，在公开发行股票时的平均利润为1000万元人民币，发行市盈率平均为20倍。

新兴公司现时尚未建立完善的内部控制机制。新兴公司的管理人员均为科技人员出身，对内部控制并不了解，拟聘请上海阳明会计师事务所（以下简称上海阳明）提供内部控制机制设计和咨询服务。

要求：

（1）根据资料（一）至资料（二）对昭兴能源基本情况及发展战略的描述，列出昭兴能源可能面临的经营风险（至少列出8个）。

（2）列举公司组织结构的主要类型。根据昭兴能源职能部门的设置，判断昭兴能源的组织结构属于哪一种类型，并简述昭兴能源组织结构的优缺点。

（3）简述公司总体战略的三种主要类型。根据昭兴能源的发展计划，判断昭兴能源的总体战略所属的类型，并简要说明理由。

（4）根据公司战略理论，画出波士顿矩阵图，判断新兴公司生产的“红太阳”牌高容量太阳能电池属于波士顿矩阵图的哪一类产品。

53.资料一双汇集团位于河南漯河，前身为当地地方国企漯河肉联厂。经过多年的发展，双汇集团成为了中国规模最大的肉类加工企业，并拥有上市公司“双汇发展”。然而早在上世纪90年代初，中国肉食行业的老大是春都，春都拥有最大的火腿肠生产基地和70％的市场占有率。1998年之后，国内火腿肠市场竞争达到了白热化，巨额资金集中进入，接踵而至的是整个市场供过于求，价格一落千丈。这期间爆发了一场空前绝后的价格战，100克火腿肠中的猪肉成分由85％调整到70％，之后比例逐步下调。最后100克的火腿肠中只有15％的猪肉成分，市场中火腿肠的质量逐渐下降，产品走向低端化。而消费者对含肉量低的火腿肠已经十分厌倦，千篇一律的火腿肠已经无法激起大众的消费欲望。市场对高端肉制品的需求也很大，但是由于价格战的影响，市场中缺乏高质量的产品。此时，双汇集团为了在残酷的价格战中脱身，将自身产品进一步细化，推出双汇早餐肠、双汇爆炒肠、双汇泡面搭档以区分于竞争对手，并推出了当时的“双汇王中王”产品，以添加大瘦肉块作为产品卖点，以热播的“狮子王”为吉祥物，随后还请来消费者喜爱的喜剧明星做广告。这一招使得其知名度迅速蹿升，在价格恶战中异军突起，“双汇王中王”一跃成为当时中国高档火腿肠的代名词，双汇集团一举将春都击溃，登上了火腿肠老大的宝座。雨润集团主要从事生猪屠宰和肉食品加工业务。多年前，其创始人白手起家，通过收购50多家破产或濒临破产的国有屠宰场和食品厂发家，并在2005年成功推动雨润集团在中国香港上市，使其一跃成为食品工业领域的龙头老大。1993年，肉制品加工企业如雨后春笋般冒出，多达2万家。其中双汇、春都、金锣三大巨头垄断了高温肉类制品80％以上的市场份额。1994年，雨润集团以敏锐的战略眼光明智地选择了低温肉制品这一最具增长潜力的崭新品类为突破口。此时的双汇、春都、金锣对低温肉制品市场尚无暇顾及，雨润集团无疑是进入了一个惬意的“蓝海市场”，从而也悄无声息地在以高温为主导、铜墙铁壁般的肉制品市场撕开了一个缺口。到1996年，雨润年产值已经超过亿元，迈入国内低温肉制品行业的领军行列。资料二2011年的“瘦肉精”事件使双汇品牌遭受到前所未有的信誉危机，“瘦肉精”事件发生的主要原因在于双汇的原料大部分为散户养殖的生猪，双汇此前采取的抽检制度使得生猪的食品安全性无法得到100％的保障。为了改善公司的经营状况，双汇集团采取了一系列措施。在2013年，双汇耗资71亿美元成功并购全球最大猪肉企业——美国史密斯菲尔德公司。史密斯菲尔德公司总部位于美国弗吉尼亚州，是全球最大的猪肉生产、加工及供应商，在纽约股票交易所上市。史密斯菲尔德公司拥有完整的产业链条，包括生猪饲养和屠宰、猪肉分割和高低温猪肉制品的加工。其业务偏重于产业链的前端——生猪繁育和养殖，每年生猪出栏总数达1600万头，每日生猪屠宰量约11万头。此外，史密斯菲尔德公司拥有先进的食品安全技术：一流的产品源追溯技术、食品加工过程的全环保技术以及先进的全产业链的管理能力，使其猪肉制品具有很高的安全性。史密斯菲尔德公司目前的产品主要在美国国内销售，同时在国际市场也有部分市场份额，主要销往墨西哥和东亚地区，因而史密斯菲尔德公司的品牌在国际市场上具有较高的知名度。通过并购史密斯菲尔德公司，双汇集团一方面可以用低成本把高品质的猪肉引进中国，获取较高利润；另一方面利用史密斯菲尔德公司的先进食品安全技术，弥补现有产业链中生猪养殖环节的劣势，保证产品安全性的同时力求成为产业内的低成本生产者。此外，利用史密斯菲尔德公司在国际市场上的影响力和市场份额，双汇集团还可以减少国际市场上的竞争压力。在产品研发上，双汇集团坚持完善自主研发和创新体系，围绕消费升级，大力调整产品结构，不断开发新产品，实现屠宰业向鲜销转、向食材转、向调理转、向预制化转、向定制化转；肉制品业向低温转、向美式转、向西式转、向中高档转、向餐桌转，实现产销上规模，确保企业的核心竞争优势。围绕“稳高温、上低温、休闲产品更休闲、中式产品工业化、肉蛋奶菜粮相结合”的战略，双汇在2017年重点从以下几个方面进行了研发：(1)围绕高温产品，通过优化工艺流程，采取增加肉含量、营养物质等措施，融合中式产品，提升产品品质；(2)围绕低温产品，改进完善美式产品和西式产品，丰富口味、品种及规格形式；(3)围绕烤肠、圆火腿、方腿、脆皮肠，推进区域风味产品的升级改造，培育地方特色产品；(4)围绕休闲产品，推进规格小型化、风味多样化、产品系列化；(5)围绕中式产品、餐饮食材，开发猪头肉、猪蹄汤、猪排、牛排等。资料三与双汇集团坚守主业、通过国际区域行情的错位来分散风险不同，雨润集团选择跨界扩张。雨润集团利用其积累的产品及品牌优势，向生物制药、农产品物流、包装印刷、农用机械制造等领域延伸。此外，雨润集团在2010年发布“三三三”战略，提出在全国30个省会城市建设雨润农副产品全球采购中心，在300个地级市建设雨润农副产品物流配套中心，在3000个县建设雨润农副产品种养生产基地。然而随着近几年市场行情的下滑，相关政策优势逐渐消失，雨润集团已经投下本钱的项目沦为鸡肋。如今，雨润食品的多个基地已被荒废，很多厂房建设完毕却并没有投入使用。与此同时，雨润集团也在从食品行业向其他行业转型，其中一个重要的领域就是借助“三三三”战略将已经拿到的土地，向地产、旅游、物流、文化等行业进军。2011年还是雨润集团的高速发展阶段，雨润集团不仅从事食品，还涉足地产、物流、旅游、金融和建筑等领域，形成了食品、地产、物流、旅游、金融和建筑为一体的多元化企业。房地产行业与食品行业不同，它需要大量的资金投入，并且两个行业不同的业务流程和市场模式始终难以融合。雨润集团原计划通过强大的现金流，以往来款的形式将大量资金调配给关联公司使用，以支持集团内地产的发展。然而从2012年开始，雨润食品的业绩开始下滑，现金流紧张。2015年年初，雨润集团资金不足的隐患开始显现。2015年2月，主营各类建筑项目的施工和管理的雨润建设发出通知进行裁员；4月，雨润地产和雨润建设合并；5月，雨润集团以4．4亿元的价格卖掉了位于杭州城东的星雨华府项目；8月，由于对采购付款流程监管的不足，材料供应商的商业承兑汇票被银行拒绝付款，雨润也没有及时对这一问题进行反思总结，未能及时提出方案弥补，甚至闹出了“以火腿肠抵债”的闹剧。雨润集团激进的多元化战略，已经影响到了主业的发展，副业拖累主业，造成主业经营能力不断下降，投资激进和管理问题也使得雨润食品积重难返。近年来其肉制品板块问题频发，其中“瘦肉精事件”对雨润集团造成的影响可谓是“重创”。多元化战略的拖累，导致雨润的资金链紧张，而资金不足又阻碍了其在食品主业上的发展。尽管雨润集团的产业遍及多个领域，但遗憾的是两大主营业务盈利能力均出现下滑。2017年度业绩报告显示，其2017年收益约为120．57亿港元，同比下降27．8％；净利润亏损19．15亿港元，较上年23．42亿港元的亏损，额度有所收窄，但亏损仍然严重。一边是激进的多元化，一边是大量举债。20t4年5月，安徽国元信托为雨润肉类产业集团融资5亿元；2014年9月，交银国信为雨润商业投资基金融资1．4亿元；2014年10月，建信信托为雨润集团流动资金贷款融资2．5亿元；2015年1月，长安信托为雨润集团日常运营资金融资2．2亿元。2015年8月，华润信托的两笔贷款到期，由于雨润农产品无法偿还信托贷款，华润信托无奈之下只能申请冻结雨润旗下最有价值、最具流动性的资产——中央商场。显然，雨润旗下两大上市公司都已不堪重负，依靠债务发展也不是长久之计。要求：(1)在火腿肠市场竞争达到白热化后双汇集团采取差异化战略，从市场情况角度简要分析双汇集团采取该种竞争战略的实施条件；(2)简要分析双汇集团并购史密斯菲尔德公司的主要动机；(3)简要分析双汇集团研发的类型和定位；(4)简要分析雨润集团选择的多元化战略的具体类型以及实施多元化战略的风险；(5)依据《中央企业全面风险管理指引》，简要分析雨润集团面临的内部风险类型。

参考答案

1.D本题考核定价策略。酒店和机票的价格因季节而异，这种定价策略属于根据消费者消费时间的差异采用不同的价格。

2.A本题考核的是平衡产能与需求的方法。即按订单装配式生产，客户对产品或服务的基本需求是相同的，只是配置要求不同。因此企业可以提前保持基本的资源，在取得客户汀单后，按订单组织生产。

3.D【答案】D

【解析】内部环境与业务单位战略差距包括：企业业绩与业务单位战略差距、能力与业务单位战略差距、主要利益相关者与业务单位战略差距；外部环境与业务单位战略差距包括：宏观环境与业务单位战略差距、产业环境与业务单位战略差距、产业竞争对手与业务单位差距；企业层面的差距分析以企业为单位进行分析。选项A、C属于内部环境与业务单位战略差距；选项B属于企业层面的差距以及内部环境与业务单位战略的差距。

4.DD【解析】通过产品线的增加，企业会不断扩张，在这一阶段，具有多个产品线的企业应采用M型结构，M型结构将该企业划分成若干事业部，每一个事业部负责一个或多个产品线。

5.A企业应当建立重大风险预警机制和突发事件应急处理机制，明确风险预警标准，对可能发生的重大风险或突发事件，制定应急预案、明确责任人员、规范处置程序，确保突发事件得到及时妥善处理，属于我国《企业内部控制基本规范》关于控制活动要素的要求中的第10条。所以，选项A正确。

【名师点题】解答本题的关键是掌握《企业内部控制基本规范》对控制活动要素的要求。

6.D市场开发战略是指将现有产品或服务打入新市场的战略。本题中该企业正是使用了市场开发战略将现有产品销往新市场。

7.C选项A不符合题意，一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向延展业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。本题中并未体现企业在绿茶市场具有竞争优势和增长潜力；

选项B不符合题意，收缩战略是指企业缩小原有经营范围和规模的战略。本题中喜茶公司进军果汁市场，不属于缩小经营范围和规模；

选项C符合题意，相关多元化战略是指企业以现有业务或市场为基础进入相关产业或市场。本题中喜茶公司进军果汁市场，是以现有的绿茶市场为基础的；

选项D不符合题意，非相关多元化战略是指企业进入与当前产业和市场均不相关的领域。本题中绿茶市场和果汁市场是相关领域。

综上，本题应选C。

8.D选项A不符合题意，研发包括产品研究——新产品开发和流程研究——流程研究关注于生产产品或提供服务的流程，旨在建立有效的流程来节约资金和时间，从而提高生产率；

选项B不符合题意，研发的动力来源需求拉动和技术推动。；

选项C不符合题意，研发定位成为向市场推出新技术产品的企业、成为成功产品的创新模仿者和成为成功产品的低成本生产者；

选项D符合题意，研发战略并不能独立于企业的其他部分单独进行，业务单位战略会关注企业想要拥有的广泛产品以及企业想要参与竞争的广泛市场；这种战略需要受到企业的竞争力战略的支持，并集中关注企业成功实施业务战略所需的技术。

综上，本题应选D。

9.A本题考核国际市场进入模式。日本汽车制造商将目标瞄准低价位市场，经过－段时间，这些日本厂商开始提高产品档次，开始在较高价位的目标市场中进行竞争。由此可以看出，该企业是在选择目标市场。

10.D选项D属于集权型决策的优点。集权型决策的优点：一是易于协调各职能间的决策；二是对上下沟通的形式进行了规范(比如利用管理账户)；三是能与企业的目标达成一致；四是危急情况下能够做出快速决策；五是有助于实现规模经济；六是这种结构比较适用于由外部机构(比如专业的非营利性企业)实施密切监控的企业，因为所有的决策都能得以协调。

11.A纠正成本是指发现了风险苗头而对其实施检查、追究、处置、复原所花费的成本费用。

12.B乙化肥厂属于甲公司全新的子公司，甲公司计划全面改变乙化肥厂的经营策略，因此，乙化肥厂之前的预算已变得不具有任何可比性，乙化肥厂应编制零基预算。

【名师点题】解答本题的关键是掌握零基预算的含义。把握关键信息“甲公司在化肥市场低迷时期，收购了乙化肥厂。甲公司收购乙化肥厂后更换了其总经理和财务总监，并计划全面改变乙化肥厂的经营策略”。

13.D企业战略联盟形成的动因：

（1）促进技术创新——分担投入；

（2）避免经营风险——信息沟通；

（3）避免或减少竞争——竞合，避免过度竞争；

（4）实现资源互补；

（5）开拓新的市场——产品增加，市场扩张；

（6）降低协调成本——不用整合（相对于并购）

选项A、B、C不符合题意，选项D符合题意，本题中日本企业看好中国市场，与中国企业合作，可以看出是为了开拓新的市场。

综上，本题应选D。

14.A本题考核金融衍生产品。远期合约通常不在交易所内交易，选项A的说法不正确。

15.C

16.C【答案】C

【解析】在内部控制结构阶段，内部控制被认为是为合理保证企业特定目标的实现而建立的各种政策和程序，内部控制由三个要素组成：内部控制环境、会计制度和控制程序。

17.C【答案】C

【解析】内部化理论建立在三个基本假设的基础上：第一，企业在不完全市场中追求利润最大化；第二，中间产品市场的不完全竞争，使企业在组织内部创造市场，以克服外部市场的缺陷；第三，跨国公司是市场内部化过程超越国界的产物。

18.DSWOT分析属于内部环境和外部环境分析相结合的工具。

【名师点题】解答本题的关键是熟悉各种战略分析工具的适用范围。

19.C本题考核盈亏平衡点，盈亏平衡点是固定成本和变动成本之和等于总的销售收入。

20.A【答案】A

【解析】适用于矩阵制组织结构的协调机制是相互适应，自行调整。

21.ABD选项A、B、D正确，克服零散的途径主要包括以下三方面：

连锁经营或特许经营；

技术创新以创造规模经济；

尽早发现产业趋势；

综上，本题应选ABD。

22.AB【答案】AB

【解析】从未乘过飞机的人可以细分为害怕乘飞机的人、对乘飞机无所谓的人以及对乘飞机持肯定态度的人(细分标准是态度，即生活形态细分)。在持肯定态度的人中，又包括高收入有能力乘飞机的人(细分标准是收入能力，即人口细分)。

23.ABD【正确答案】：ABD

【答案解析】：职能战略在更细节的层面上运行，它侧重于企业内部特定职能部门的运营效率，所以选项C的说法错误。（参见教材第3页）

【该题针对“企业战略的结构层次”知识点进行考核】

24.ABCD选项A符合题意，采用任务导向型文化的企业中的管理者关心的是不断地和成功地解决问题，因此组织结构往往是矩阵式的；

选项B符合题意，实现目标是任务导向型企业的主导思想，不允许有任何事情阻挡目标的实现，常见于新兴产业中的企业，特别是一些高科技企业；

选项C符合题意，专长是个人权力和职权的主要来源，并且决定一个人在给定情景中的相对权力。任务导向型文化具有很强的适应性，个人能高度掌控自己分内的工作，在十分动荡或经常变化的环境中会很成功；

选项D符合题意，由于这种文化有赖于不断地试验和学习，所以建立并长期保持这种文化是十分昂贵的，但是，这种文化也会给企业带来很高的成本。

综上，本题应选ABCD。

25.ABCDABCD【解析】常用的风险度量包括：最大可能损失；概率值：损失发生的概率或可能性；期望值：统计期望值，效用期望值；波动性；方差或均方差；在险值：又称VAR，以及其他类似的度量。

26.ABCD选项A、B正确，财务信息。互联网、产业出版刊物、政府官方的统计数据、产业协会和产业顾问以及专家，都是获取信息的来源。

选项C正确，客户信息。市场份额的信息也可从上述财务信息的来源获取。市场研究机构有很多资料，其中一些信息是共享的。

选项D正确，管理效率。其他信息也能在年度报告中找到，特别是相对比率，如平均每个员工的销售量以及每个商店的销售量。

综上，本题应选ABCD。

27.BCD选项A不符合题意，支付高额的并购费用会导致企业并购费用过高，造成并购失败。

选择B、C、D符合题意，对于跨国并购而言，规避政治风险日益成为企业国际化经营必须重视的首要问题。防范东道国的政治风险，具体措施可以考虑以下几点：

（1）加强对东道国的政治风险的评估，完善动态监测和预警系统；

（2）采取灵活的国际投资策略，构筑风险控制的坚实基础；

（3）实行企业当地化策略，减少与东道国之间的矛盾和摩擦；

综上，本题应选BCD。

28.ABC

29.ABC【答案】ABC

【解析】决策树法适用于对不确定性投资方案期望收益的定量分析，是一种定量分析方法。

30.AC企业拥有的技术水平越高，就越倾向于采用控制性强的进入方式，选项A适合。对于不成熟的产品，企业倾向于选择全股子公司的方式，选项B不适合。具有很高知名度品牌的公司常常选择控制程度较大的进入方式，选项C适合。一般情况下，母国与东道国之间的社会文化差异越大，对跨国公司来说不确定性也越大，因而跨国公司就越倾向于控制程度较低的进入方式，以减少资产暴露，增强灵活性，选项D不适合。

31.ABD零基预算的缺点有(1)它是一个复杂的耗费时间的过程；(2)它可能强调短期利益而忽视长期目标；(3)管理团队可能缺乏必要的技能。

32.BCD【答案】BCD

【解析】收缩战略共包括三种类型，即紧缩与集中战略、转向战略和放弃战略。

33.AD【答案】AD

【解析】选项A组合因找不到债权人而无法实现；选项D不符合权益投资人的期望，是一种不现实的搭配。

34.BC信息系统的效益包括：①运用自动化系统提高生产能力和新技术所减少的成本。自动化系统和新技术减少了手工处理和分析数据所需的人力成本。所以选项B正确；②经过改进的数据收集、存储和分析工具可能会带来以前不知道的销售机会。这些工具包括数据挖掘软件，它能够发现以前没有注意到的数据关系。例如，银行利用数据分析工具根据顾客信用卡的过往消费模式来分析客户消费喜好，为其寻找合作商户、推出消费优惠计划提供更可靠的信息。所以选项c正确；③改善客户服务和提高产品／服务质量。计算机系统能够产生更加准确、及时的信息；④改进决策制定过程。完整、可靠、准确、及时的信息能够帮助企业决策者作出正确合理的判断。

35.ABCD以上各项都是固定资产达到预定可使用状态的具体表现。

36.ABC【答案】ABC

【解析】在制定战略过程中，可供选择的方案越多越好。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。

37.ABD由未参与售票的雇员对票根与现金进行清点属于不相容职务分离控制，即售票人员与检查人员分开执行，同时与销售人员记录的现金总额核对属于调节和复核，对现金的盘点也属于财产保护控制。

38.CD【答案】CD

【解析】适当的岗位分工与授权审批为所有的信息系统或信息技术提供支撑，以确保有关控制能提供控制的有效性和力度。信息系统访问过程中不相容岗位(或职责)一般应包括：申请、审批、操作、监控。信息系统开发和变更过程中不相容岗位(或职责)一般应包括：开发(或变更)立项、审批、编程、测试。

39.AB【答案】AB

【解析】横向一体化战略是指企业收购、兼并或联合竞争企业的战略。企业采用横向一体化战略的主要目的是减少竞争压力、实现规模经济和增强自身实力以获取竞争优势。所以，选项A正确；同时，帝亚吉欧收购水井坊也有助于开拓中国市场，因此也属于市场开发战略，选项B正确。

40.ABCD[答案]ABCD

[解析]应急战略的最终目标并不明确，其构成要素是在战略的执行过程中逐渐形成的。应急方法的战略变化过程通常是零散的、直观的。有效的战略是逐步形成的并且具有时效性。

41.丙企业的建立属于合营企业。优点：①允许企业覆盖大量的国家和地区；②减少政府干预的风险；③可对经营进行更紧密的控制；④合营企业中有本地企业可提供当地知识；⑤为成本高的技术研究项目提供资金；⑥经常用于购买或建立全资的国外制造企业；⑦它也可以作为一项学习活动；⑧可从另一家企业那里获得在一家企业里无法获得的核心竞争力。缺点：①在利润分成、投资金额等方面存在冲突；②合营各方为保护知识产权而产生的冲突；③存在一方退出的危险；④缺少管理权益；⑤可能会难以跨地理领域或法规领域实施合同权利。丙企业的建立属于合营企业。优点：①允许企业覆盖大量的国家和地区；②减少政府干预的风险；③可对经营进行更紧密的控制；④合营企业中有本地企业可提供当地知识；⑤为成本高的技术研究项目提供资金；⑥经常用于购买或建立全资的国外制造企业；⑦它也可以作为一项学习活动；⑧可从另一家企业那里获得在一家企业里无法获得的核心竞争力。缺点：①在利润分成、投资金额等方面存在冲突；②合营各方为保护知识产权而产生的冲突；③存在一方退出的危险；④缺少管理权益；⑤可能会难以跨地理领域或法规领域实施合同权利。

42.【答案】

(1)原材料采购授权批准控制没有严格实施。

首先，按照《企业内部控制应用指引第7号一采购业务》的规定，单位应当对采购与付款业务建立严格的授权批准制度，明确审批人对采购与付款业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施，审批人不得越权审批；明确经办人的职责范围和工作要求，严禁未经授权的机构和人员办理采购与付款业务。该公司供应部经理拥有采购相关问题的批准权限，但采购员直接向总经理请示，总经理越权批示是导致采购失误的重要原因。其次，按照《企业内部控制应用指引第7号一采购业务》的规定，单位对于重要的和技术性较强的采购业务应当组织专家进行可行性论证，并实行集体决策和审批。该公司总经理贸然决定采购“高科技”产品，没有经过专家的可行性论证和集体决策、审批，违背了采购决策控制要求。

(2)该公司内部控制违背了不相容职务分离控制的要求。按照《企业内部控制应用指引第9号一销售业务》的规定，应当建立销售与收款业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责和权限，确保办理销售与收款业务的不相容岗位相互分离、制约和监督；有条件的单位应当建立专门的信用管理部门或岗位，负责制定单位信用政策，监督各部门信用政策执行情况，信用管理岗位与销售业务岗位应分开设立；不得由同一部门或个人办理销售与收款业务的全过程。该公司销售部兼任信用管理机构、销售人员直接收取货款均违背了不相容职务(岗位)相互分离的要求，销售部和信用管理部门、销售与收款等岗位应该分开设立。

(3)该公司销售与收款授权批准控制存在缺陷。按照《企业内部控制应用指引第9号一销售业务》的规定，单位应明确审批人员对销售业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施，审批人员不得越权审批；明确经办人员的职责范围和工作要求；对于金额较大或超过单位既定销售政策、信用政策规定范围的特殊销售业务，单位应当进行集体决策，防止决策失误而造成严重损失。该公司规定销售部自行决定大宗商品售价属于授权不当，容易产生销售部截留销售收入、中饱私囊、私设小金库等问题，应该建立销售定价控制制度，根据销售量情况确定价格浮动范围，对产品销售价格进行有效控制。

(4)该公司授权分公司自行决定对外担保和对外投资违背了授权审批制度。《企业内部控制应用指引第12号一担保业务》规定，单位应当对担保业务建立授权审批制度，明确授权批准的方式、权限、程序、责任和相关控制措施，在授权范围内进行审批。对重大担保业务实施集体决策审批，严禁任何个人擅自决定提供担保或者改变集体审批意见。《企业内部控制应用指引第6号一资金活动》规定，企业应当建立对外投融资业务授权批准制度，根据分级授权审批制度，按照规定程序严格审批经过可行性论证的投融资方案，审批中应实行集体决议或联签制度。该公司授予分公司自主决定是否对外提供担保业务、是否对外投融资的权力，属于授权不当，应严格规定对外投融资和担保的决策和实施程序，控制风险，避免决策失误。(5)该公司年度预算的组织编制、审核、批准、下达执行不符合规定。《企业内部控制应用指引第15号一全面预算》规定，企业预算管理委员会组织编制、平衡预算草案，董事会负责审核全面预算草案，报股东大会批准后由预算管理委员会下达执行。

(6)根据要求应由董事会从全局性、长期性和可行性等维度，严格审议战略委员会提交的发展战略方案，之后再报经股东(大)会批准实施。

43.【答案】

(1)A公司采用的是差异化战略。差异化战略的优势有：①形成进入障碍；②降低顾客敏感程度；③增强讨价还价能力；④防止替代品威胁。

(2)差异化战略适用于下列情形：

①产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可；

②顾客的需求是多样化的；

③企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点。

差异化战略所需的资源和能力：

①具有强大的研发能力和产品设计能力，具有很强的研究开发管理人员；

②具有很强的市场营销能力，具有很强的市场营销能力的管理人员；

③有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化；

④具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力。

(3)B公司采用的是集中差异战略。

44.(1)①关于组织结构与控制。

第一，增开分店对华爱厨具用品公司的组织结构及所有权不会产生影响。但由于王强不可能随时出现在每一家分店中，需要王强改变华爱厨具用品公司的控制，从其个体影响转变为授权分店店长做出相应的决策与控制。如果增开分店的规模持续扩大，华爱厨具用品公司则需要考虑从创业型组织结构的职能制或事业部制组织结构变革。

第二，王强需要额外的资金支持才能增开分店，包括引入新的投资者或取得银行贷款。

第三，增开分店方式可能因缺少职业发展机会使员工缺乏工作动力。

②关于成长性。由于资金限制，增开分店的成长性可能较为缓慢。

③关于赢利性。由于不能充分利用经济规模优势，华爱厨具公司的赢利会增长缓慢。

④关于风险。

第一，增开分店初期由于规模较小及筹资较少，其经营风险和财务风险相对较低，在增开分店的后期，增加贷款则会使其财务风险进一步提高，引入战略投资者将会使其股权被稀释。

第二，由于王强需要做每家分店的质量控制，其产品和服务的质量可能受到影响，因此王强需要建立相应的产品及服务质量控制系统。

第三，面对逐步增加的分店，华爱厨具用品公司需要提高管理与控制水平，降低管理风险。

第四，王强还需要加大员工培训，提升每一家分店的产品与服务质量。

第五，还要考虑华爱厨具用品公司的经营与营利模式被其他同业竞争者复制的风险。

(2)由于加盟方式是特许经营的一种类型。其操作方式是选择并授权若干企业从事其特许业务活动的经营方式，其本质是控制、沟通、自主及持续关系，即授权企业为实现合作的“双赢”，对接受特许权的企业进行经营指导和控制，并收取一定的特许费。

①关于组织结构与控制。

第一，华爱厨具用品公司对加盟商具有普通的概念控制，但缺少了对加盟商的某些经营控制。加盟商各自进行销售产品和提供服务，华爱厨具用品公司可能产生较大的质量控制问题。因此需要提高质量控制水平。

②关于成长性。

由于不受自身财务资源的限制，华爱厨具用品公司的经营规模会迅速扩大。其扩张规模将取决于加盟商的多少。

③关于赢利性。由于华爱厨具用品公司只提供了特许权，收取特许费，其自身赢利性会大幅提高。

④关于风险。

第一，王强与华爱厨具用品公司在某种程度上是一体的，加盟商所购买的应该是华爱厨具用品公司的商标与供应商关系，需要将王强的个人技能转化为华爱公司的商标与供应商，以使加盟商因此而获利。

第二，加盟商的产品与服务质量差会严重损害华爱厨具用品公司的商标信誉。

第三，加盟商亏损与倒闭对华爱厨具用品公司不会产生实质影响。

第四，由于加盟商仅是业务加盟，降低了华爱厨具用品公司的财务风险。

第五，加盟商在掌握核心技术后可能会中止加盟自行开店。

45.（1）首先，市场细分有利于企业发现最好的市场机会，提高市场占有率；其次，市场细分还可以使企业用最少的经营费用取得最大化的经营效率。（2）资生堂根据顾客的年龄、购买心理对女性市场进行了细分，特别是考虑到公司产品的特殊性（化妆品），因此以年龄这个因素作为市场细分的重点，也由此抓住了目标顾客的心。并不是所有的市场细分都是有效的，细分市场有效标志主要有：①可测量性。即各子市场的购买力能够被测量。②可进入性。即企业有能力进入所选的子市场。③可营利性。即企业进行市场细分后所选定的子市场的规模足以使企业有利可图。（3）企业在决定为多少个子市场服务即确定其目标市场涵盖战时，有3种选择：①无差异市场营销；②差异市场营销；③集中市场营销。资生堂在一九八七年之前，选择的是无差异市场营销战，含义为：无差异市场营销是指企业在市场细分之后，不考虑子市场的特性，而只注重子市场的共性，决定只推出单一产品，运用单一的市场营销组合，力求在一定程度上适合尽可能多的顾客的需求。优点：产品的品种、规格、款式简单，有利于标准化与大规模生产，有利于降低生产、存货、运输、研究、促销等成本费用。缺点：单一产品要以同样的方式广泛销售并受到所有购买者的欢迎，这几乎是不可能的。特别是当同产业中如果有几家企业都实行无差异市场营销时，在较大的子市场中的竞争将会日益激烈，而在较小的子市场中需求将得不到满足。由于较大的子市场内的竞争异常激烈，因而往往是子市场越大，利润越小。资生堂在一九八七年之后选择的是差异市场营销，含义为：差异市场营销是指企业决定同时为几个子市场服务，设计不同的产品，并在渠道、促销和定价方面都加以相应的改变，以适应各个子市场的需要。优点：企业的产品种类如果同时在几个子市场都占有优势，就会提高消费者对企业的信任感，进而提高重复购买率；而且，通过多样化的渠道和多样化的产品线进行销售，通常会使总销售额增加。缺点：会使企业的生产成本和市场营销费用（如产品改进成本、生产成本、管理费用、存货成本、促销成本等）增加。

46.(1)编制预算最常用的方法有增量预算和零基预算。增量预算的优点包括：①预算是稳定的，并且变化是循序渐进的；②经理能够在一个稳定的基础上经营他们的部门；⑧系统相对容易操作和理解；④遇到类似威胁的部门能够避免冲突；⑤容易实现协调预算。增量预算的缺点在于：①它假设经营活动以及工作方式都以相同的方式继续下-L--；②不能拥有启发新观点的动力；③没有降低成本的动力；④它鼓励将预算全部用光以便明年可以保持相同的预算；⑤它可能过期，并且不再和经营活动的层次或者执行工作的类型有关。

零基预算的优点包括：①能够识别和去除不充分或者过时的行动；②能够促进更为有效的资源分配；③需要广泛的参与；④能够应对环境的变化；⑤鼓励管理层寻找替代方法。零基预算竹缺点在于：①它是一个复杂的耗费时间的过程；②它可能强调短期利益而忽视长期目标；③管理团队可能缺乏必要的技能。

(2)甲公司采用零基预算更为合理。因为甲公司在2011年费用大幅度上升，应该重新规划公司各项活动的费用，而同时公司董事会也希望能够应对环境的变化并且能够识别和去除一些不必要的费用，这正是零基预算的优点，所以根据以上材料，采用零基预算更为合理。

47.本小问考核了战略群组的作用，分别有：

（1）有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者；

（2）有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”；

（3）有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点；

（4）可以预测市场变化或发现战略机会。

要对这四条进行充分掌握，了解其中的内涵，能够做出判断。

48.发展战略一般可以采用三种途径，即外部发展（并购）、内部发展（新建）与战略联盟。

外部发展（并购）是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。外部发展的狭义内涵是并购；

内部发展（新建）是指企业利用自身内部资源谋求发展的战略。内部发展的狭义内涵是新建；

战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。

49.本案例中公司治理的基础设施主要体现在信息披露制度、中介机构、政府监管以及媒体、专业人士的舆论监督。(1)信息披露制度。“该笔担保未在2017年年报中进行信息披露”“2017年甲公司1．2亿元的销售费用未及时入账，造成2017年年度报告虚假记载。此外，与子公司多笔资金往来事项并未披露和记账，导致甲公司在2017年和2018年年报中存在信息不实、虚假记载的情况”。(2)中介机构。“甲公司上述年报经过注册会计师审计后，审计师出具了保留的审计意见”。(3)政府监管。“当地证监局迅速反应，立案调查”“证监局根据以上调查结果，依法对甲公司进行了行政处罚”。(4)媒体、专业人士的舆论监督。“2019年5月，某财经媒体深度报道了甲公司存在的多种经营违规行为。该报道在网络平台上成为热门话题”。

50.有效的公司治理原则主要包括：建立完善的组织结构；明确董事会的角色和责任；提倡正直及道德行为；维护财务报告的诚信及外部审计的独立性；及时披露信息和提高透明度；鼓励建立内部审计部门；尊重股东的权利；确认利益相关者的合法权益；鼓励提升业绩；公平的薪酬和责任。有效的公司治理原则主要包括：建立完善的组织结构；明确董事会的角色和责任；提倡正直及道德行为；维护财务报告的诚信及外部审计的独立性；及时披露信息和提高透明度；鼓励建立内部审计部门；尊重股东的权利；确认利益相关者的合法权益；鼓励提升业绩；公平的薪酬和责任。

51.ABCD

52.【正确答案】：（1）昭兴企业可能面临的风险包括：汇率风险、商品价格风险、政治风险、操作风险、法律/合规性风险、项目风险、产品风险、环境风险、流动性风险、声誉风险。

（2）组织结构主要有七种类型，分别为创业型组织结构、职能型组织结构、事业部型组织结构、战略业务单位组织结构、矩阵制组织结构、控股企业（控股集团）组织结构和多国企业的组织结构。昭兴能源的组织结构是属于职能制组织结构类型的。

优点主要有：一是能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济，二是组织结构可以通过将关键活动指定为职能部门而与战略相关，从而会提升深入的职能技能，三是由于任务与常规和重复性任务，因而工作效率得到提高，四是董事会便于监控各个部门。

缺点主要有：一是由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时，可能出现问题，二是难以确定各项产品产生的盈亏，三是导致职能间发生冲突、各自为政，而不是处于企业整体利益进行相互合作，四是等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度。

（3）公司总体