短期经营决策分析

短期经营决策分析1第1页，共79页，2023年，2月20日，星期一一、短期经营决策的概念短期经营决策又称为短期决策，是指对较短时间(一般为1年)内的收支盈亏产生影响的决策,它是企业为了实现预定目标，在预测的基础上对多个可以相互替代的备选方案进行分析比较，从中选择最优方案的过程。具体内容包括：零部件是自制还是外购决策、不同工艺进行加工的决策、产品生产品种决策、新产品开发决策、接受追加订货决策、半成品进一步加工或出售决策、亏损产品应否停产或转产决策、设备出租或出售决策。2第2页，共79页，2023年，2月20日，星期一二、短期经营决策的分类(一)按决策的基本职能分：①计划决策②控制决策(二)按决策涉及时间长短分：①短期决策(n≤1年)②长期决策(n＞1年)(三)按决策目标分：①单目标决策②多目标决策3第3页，共79页，2023年，2月20日，星期一(四)按决策范围划分：①战略决策(全局/关键)②战术决策(局部/具体)(五)按决策目标分：①确定型决策②风险型决策③不确定型决策4第4页，共79页，2023年，2月20日，星期一三、短期经营决策的原则（一）信息可靠（二）方案可行（三）效益称心（最优效益）

5第5页，共79页，2023年，2月20日，星期一四、短期经营决策的程序和步骤（一）确定决策目标：基本前提（二）搜集资料：基础工作（三）拟定被选方案：重要环节（四）选择最优方案：相对而言6第6页，共79页，2023年，2月20日，星期一五、短期经营决策分析的方法（一）本量利分析法（二）差量分析法（三）贡献毛益(创利额)分析法（四）函数极值法（五）决策树分析法（六）决策表分析法7第7页，共79页，2023年，2月20日，星期一六、短期决策分析中相关的成本概念(一)边际成本：是指产品成本对产品产量无限小变化的变动部分，具体地讲就是产品产量增加或减少一个单位所引起的成本变动。(二)机会成本：由于选择最优方案而放弃次优方案所丧失的潜在利益。(三)重置成本：重新购建和原有资产相同或类似的新资产所支付的成本。(四)付现成本：需要支付现金的成本。

8第8页，共79页，2023年，2月20日，星期一(五)专属成本：专门和某项决策方案有关而和另外的决策方案无关的固定成本。(六)共同成本：需由多个对象共同分担的成本。(七)沉没成本：过去发生并不能由现在或将来的任何决策加以改变的成本。(八)差量成本：由于备选方案之间或现有产量增加(减少)所形成的预期成本数量差异。

(九)历史成本：是指根据过去已经发生的支出而计算的成本，也叫实际成本。9第9页，共79页，2023年，2月20日，星期一（十）可避免成本：根据管理者的意愿和经营决策而发生或不发生的成本。（十一）不可避免成本：是指在业务经营过程中必然发生的，其数额与决策活动无关的成本。（十二）可延缓成本：成本的发生额可以适当推迟。（十三）不可延缓成本：方案选定要立即实施，否则影响较大，与该方案相关联的成本发生额不能推迟。

10第10页，共79页，2023年，2月20日，星期一七、差量分析法在经营决策中应用(差量成本法、差量贡献毛益法、差量利润法)1、零部件是自制还是外购的决策

2、设备是外购还是租赁的决策3、亏损产品应否停产的决策4、亏损产品应否转产的决策5、特殊订货应否接受的决策6、产品生产的品种决策7、半成品是出售还是进一步加工决策8、现有设备应否更新的决策9、商品最优售价的决策分析11第11页，共79页，2023年，2月20日，星期一（一）差量成本法1、计算公式：△C=C1－C22、基本的决策应用原则：①当△C＞0,也即C1＞C2时,应选择第2个方案；②当△C＝0,也即C1＝C2时,第1和第2个方案一样;③当△C＜0,也即C1＜C2时,应选择第1个方案；

12第12页，共79页，2023年，2月20日，星期一1、零部件是自制还是外购的决策例：某企业生产甲零件,每年需要量为10000个,有关成本资料如下：项目总成本单位成本直接材料10,000元1元直接人工80,000元8元变动性制造费用40,000元4元固定性制造费用50,000元5元合

计180,000元18元13第13页，共79页，2023年，2月20日，星期一要求：①现有一供应商以每件16元的价格提供该产品零件,问该企业应自制还是外购？(该企业有15000件剩余生产能力)；②若自制每年需增加专属固定成本36000元,又当如何决策？解答：设自制单位成本为C1①∵C1=(10,000+80,000+40,000)/10,000=13元△C=C1－C2=13－16＜0∴该零件应自制。或者16元＞1＋8＋4=13元,∴该零件应自制。②∵自制成本=13×10,000+36,000=166,000元外购成本=16×10,000=160,000元

166,000－160,000＞0∴该零件应外购。

14第14页，共79页，2023年，2月20日，星期一2、设备是外购还是租赁的决策例：某企业需用电子计算机，如果自购，进价8万元，可使用10年，期满残值4000元，按直线法计提折旧，另外每年维护费800元，每天营运费20元；如果租赁，每天租金40元。计算全年使用天数在何种情况下应外购，在何种情况下应租赁。

15第15页，共79页，2023年，2月20日，星期一解：设每年外购和租赁成本相等时的天数为x(80,000－4,000)÷10＋800=40x解之得：x=210(天)∴①当x＜210天时，应外购；②当x=210天时，两方案均可；③当x＞210天时，应自制。注意：每天营运费属于自制方案和外购方案的共同成本。16第16页，共79页，2023年，2月20日，星期一时间210天成本8400元y=40x17第17页，共79页，2023年，2月20日，星期一(二)差量贡献毛益法1、计算公式：△Tcm=Tcm1－Tcm22、基本的决策应用原则：①当△Tcm＞0,也即Tcm1＞Tcm2时,应选择1方案②当△Tcm＝0,也即Tcm1＝Tcm2时,两方案一样③当△Tcm＜0,也即Tcm1＜Tcm2时,应选择2方案

18第18页，共79页，2023年，2月20日，星期一1、亏损产品应否停产的决策例1、某企业生产甲、乙、丙三种产品,有关资料如下：产品名称甲产品乙产品丙产品销售量1000件500件400件销售单价20元60元25元单位变动成本9元46元15元

三产品共同负担的固定成本总额为18,000元(按各种产品的销售金额比例分摊)。

要求：计算后说明何种产品亏损,亏损产品是否要停产？

19第19页，共79页，2023年，2月20日，星期一解：假设三产品的销售额分别为S甲、S乙、S丙；停产前三产品的利润分别为R甲、R乙、R丙；停产前三产品销售额分别为W甲、W乙、W丙；三产品应分配固定成本分别为FC甲、FC乙、FC丙

S甲=1000×20=20000元;S乙=500×60=30000元;S丙=400×25=10000元;S=S甲+S乙+S丙=60000元;W甲=S甲/S=20000/60000=1/3;W乙=S乙/S=30000/60000=1/2;W丙=S丙/S=10000/60000=1/6;20第20页，共79页，2023年，2月20日，星期一FC甲=18000×1/3=6000元;FC乙=18000×1/2=9000元;FC丙=18000×1/6=3000元;R甲=(20－9)×1000－6000=5000元

R乙=(60－46)×500－9000=－2,000元

R丙=(25－15)×400－3000=1,000元通过计算表明乙产品是亏损的。设停产前三产品的利润总额(R前)R前=R甲+R乙＋R丙=5000-2000+1000=4000(元)21第21页，共79页，2023年，2月20日，星期一假如乙产品停产,则有

W甲=2/3、W丙=1/3FC甲=18000×2/3=12000元;FC丙=18000×1/3=6000元;R甲=(20－9)×1000－12000=－1000元;R丙=(25－15)×400－6000=－2000元;设停产后三产品的利润总额(R后)

R后=R甲+R丙=－3000(元)

∴乙产品不能停产。

22第22页，共79页，2023年，2月20日，星期一另解:设停产前后的贡献毛益总额分别为Tcm1、Tcm2Tcm1=(20-9)×1000+(60-46)×500+(25-15)×400=22,000(元)Tcm2=(20-9)×1000+(25-15)×400=15,000(元)△Tcm=Tcm1－Tcm2=22,000－15,000=7,000[(60-46)×500=7000＞0]结论：对于亏损产品,只要其(单位)贡献毛益大于零,就不能停产。

23第23页，共79页，2023年，2月20日，星期一2、亏损产品应否转产的决策例2：接前例,若乙产品停产后转产丁产品,单价50元,单位变动成本30元,丁产品一年内预计可销售600件,问转产决策是否可行？解：转产前乙产品贡献毛益(Tcm丙)Tcm丙=500×(60－46)=7,000(元)转产丁产品后贡献毛益(Tcm丁)Tcm丁=600×(50－30)=12,000(元)∵△Tcm=Tcm丙－Tcm丁=-5,000＜0∴乙产品可转产丁产品。

24第24页，共79页，2023年，2月20日，星期一3、特殊订货应否接受的决策例3：假定某厂原来生产A产品,单位售价为35元,其单位成本数据如下：单位直接材料10元、单位直接人工8元、单位制造费用7元,其中：单位变动制造费用2元、单位固定制造费用5元,单位成本合计25元。该企业目前还有2000件的剩余生产能力,若有一客户要求追加订货1000件但每件出价24元,为此该厂还需增加一台价值3000元的专用设备,问能否接受订货？解：接受订货贡献毛益总额=[24－(10+8+2)]×1,000=4,000(元)接受订货利润=4,000－3,000=1,000(元)所以应接受该项订货。

25第25页，共79页，2023年，2月20日，星期一例4：某企业生产能力为100,000工时,每件产品需20工时,由于销售渠道等因素的限制,每年正常产销3000件产品,该产品单价100元,单位变动成本60元,固定成本总额为8万元,贡献毛益总额为12万元,税前利润为4万元,工厂成本约为87元,现有一客户拟订货2500件,单位订价为65元。要求：计算后说明该企业是否应接受该项订货。解：该产品正常的年产销量=100,000工时÷20工时/件=5000(件)因为3000件＋2500件=5500件＞5000件,所以该企业不能接受该项订货。

26第26页，共79页，2023年，2月20日，星期一4、产品生产的品种决策例：某企业利用现有设备既可以生产甲产品,也可以生产乙产品或丙产品,但只能生产其中的一种,三种产品的有关资料如下表,要求根据表中的资料,通过计算后说明,该企业应该生产何种产品。

项目甲产品乙产品丙产品销售数量(件)10,00015,0005,000销售单价(元)10815单位变动成本537固定成本(元)2500027第27页，共79页，2023年，2月20日，星期一解：设甲、乙、丙三产品的贡献毛益总额分别为Tcm甲、Tcm乙、Tcm丙，则有Tcm甲=(10－5)×10,000=50,000(元)Tcm乙=(8－3)×15,000=75,000(元)Tcm丙=(15－7)×5,000=40,000(元)∵

Tcm乙＞Tcm甲＞Tcm丙

∴生产乙产品分别能比甲和丙两产品多获利5000元和35000元,因此应生产乙产品。

28第28页，共79页，2023年，2月20日，星期一（三）差量利润法1、计算公式：△R=R1－R22、基本的决策应用原则：①当△R＞0,也即R1＞R2时,应选择第1个方案②当△R＝0,也即R1＝R2时,两个方案一样③当△R＜0,也即R1＜R2时,应选择第2个方案

29第29页，共79页，2023年，2月20日，星期一1、半成品是出售还是进一步加工决策例：假设某企业决定生产甲产品，年产量1万件，可进行初步加工后以半成品出售，单位售价为50元，单位变动成本为20元，若将其进一步加工成甲产品后出售，则单价可望提高50%，但要追加单位直接材料费10元，单位直接人工费10元，专用设备租金6,000元。问：该企业应否将甲产品进一步加工再出售？

30第30页，共79页，2023年，2月20日，星期一解：①出售甲产成品收入S1S1=50×(1+50%)×10,000=750,000(元)出售甲半成品收入S2S2=50×10,000=500,000(元)差量收入△S=S1－S2=250,000(元)②C1=20×10,000＋(10＋10)×10,000＋6,000=406,000(元)C2=20×10,000=200,000(元)差量成本△C=C1－C2=206,000(元)③差量利润△R=△S－△C=250,000－206,000=44,000(元)故应将甲产品进一步加工甲产成品后再出售。

31第31页，共79页，2023年，2月20日，星期一2、现有设备应否更新的决策例：某厂四年前购进一台设备,原价30万元,预定使用10年,期满残值2万元。该设备年产零件2万只,每只售价80元,单位变动成本50元,年固定管理费用4万元。现在市场上有一种与其性能较好的新式设备,每台价格56万元,可用6年,期满无残值,年产零件可较原设备增加15%,单位变动成本降低5%,年固定管理费用不变。若旧设备现时出售,可折价8万元,用差量法计算原有设备应否更新。

32第32页，共79页，2023年，2月20日，星期一解：①更新后的总收入S1S1=20000×(1+15%)×80×6+80000=11,120,000元设备不更新时的总收入S2S2=20,000×80×6=9,600,000(元)差量收入△S=S1－S2=1,520,000(元)②更新后的总成本C1C1=50×(1－5%)×20,000×(1+15%)×6+560,000=7,115,000(元)不更新总成本C2=50×20,000×6=6,000,000(元)差量成本△C=C1－C2=1,115,000(元)③△R=△S－△C=405,000(元)＞0∴应更新。注意：旧设备的账面价值属于沉没成本,年固定管理费用属于共同成本。

33第33页，共79页，2023年，2月20日，星期一3、商品最优售价的决策分析例：某公司产销A产品,原定售价65元,每月销售量可达100件,其单位变动成本为30元,固定成本总额为3500元,仅能保本。现公司决定扩大销售量,但需将单价逐步下调,不同售价(p)情况下的销售量(Q)资料如下(p)Q

：(63)120、(62)130、(61)140、(60)150、(59)155、(58)158、(57)160。要求：根据上述资料,从中选出最优的售价。

34第34页，共79页，2023年，2月20日，星期一解：有关的计算资料如下表,从表格的计算中可以看出,当单价降为60元时,销售利润最大,因此该产品的最优售价应定为60元。

单价销售量销售额变动成本固定成本利润63120756036003500460621308060390035006606114085404200350084060150900045003500100059155914546503500995581589164474035009245716091204800350082035第35页，共79页，2023年，2月20日，星期一八、本量利分析法在经营决策中的应用(成本平衡点、贡献毛益平衡点、利润平衡点)（一）成本平衡点及其应用

（二）贡献毛益平衡点及其应用（三）利润平衡点及其应用36第36页，共79页，2023年，2月20日，星期一（一）成本平衡点及其应用成本平衡点即两种方案成本相等时的产销量。

设C1=b1Q＋a1

、C2=b2Q＋a2令C1=C2解之得：Q=(a2－a1)/(b1－b2)成本平衡点=两方案固定成本之差

÷两方案单位变动成本之差37第37页，共79页，2023年，2月20日，星期一例1：某工厂生产某种产品,该产品可用A、B、C三种型号的生产设备加工,有关资料如下表：问：应采用何种设备加工？

设备名称每次调整准备费(元)每件产品加工费(元)A设备101B设备300.8C设备1500.338第38页，共79页，2023年，2月20日，星期一解：设AB、BC、CA设备加工产品成本平衡点分别为Q1、Q2、Q3则有:Q1=(30－10)÷(1－0.8)=100(件)Q2=(150－30)÷(0.8－0.3)=240(件)Q3=(150－10)÷(1－0.3)=200(件)∴当Q﹤100件时,用A当100﹤Q﹤200件时,用B当200﹤Q﹤240时,用B当Q﹥240时,

用C39第39页，共79页，2023年，2月20日，星期一成本业务量A:y=10+xB:y=30+0.8xC:y=150+0.3x100200240150301040第40页，共79页，2023年，2月20日，星期一例2:某厂产销B产品,可用普通车床,也可用自动化车床,采用普通车床加工,每次调整准备费为1000元,每件产品的加工费为5元,采用自动化车床加工,每次调整准备费为1600元,每件产品的加工费为2元。要求:计算后说明,应如何生产。解:设两车床加工产品的成本平衡点为Q,则有

Q=(1600－1000)÷(5－2)=200(件)当Q＜200件时用普通车床当Q=200件时用普通车床和自动化车床均可当Q＞200件时

用自动化车床

41第41页，共79页，2023年，2月20日，星期一（二）贡献毛益平衡点及其应用贡献毛益平衡点是指新方案的贡献毛益总额与原方案的贡献毛益总额相等时的业务量。

设Tcm1=(p1－b1)Q=cm1QTcm2=(p2－b2)Q’=cm2Q’令Tcm1=Tcm2解之得：Q’=Tcm1/cm2

贡献毛益平衡点=原方案贡献毛益总额÷新方案单位贡献毛益42第42页，共79页，2023年，2月20日，星期一例：某企业生产甲产品,单位售价20元，单位变动成本10元,2005年9月份产销量为1,500件,现该企业：①拟于10月份提价50%,估计提价后销量会降低到1,200件,问该方案是否可行？②若10月份单位变动成本下降50%,产销量也为1,200件,该方案是否可行？③若10月份单位售价下降25%同时单位变动成本上升25%,产销量仍为1,200件,该方案是否可行？④若10月份单位售价上升25%同时单位变动成本上升50%,产销量仍为1,200件,该方案是否可行？43第43页，共79页，2023年，2月20日，星期一①解一：原方案贡献毛益总额=(20－10)×1500=15,000(元)贡献毛益平衡点=15,000÷[20×(1＋50%)－10]＝750(件)∵1,200件＞750件

∴

提价方案可行。

解二：原方案贡献毛益总额(Tcm1)=(20－10)×1500=15,000(元)新方案贡献毛益总额(Tcm2)=[20×(1＋50%)－10]×1,200＝24,000(元)∵Tcm1＜Tcm2∴提价方案可行。

44第44页，共79页，2023年，2月20日，星期一TcmQ7501200Tcm2Tcm145第45页，共79页，2023年，2月20日，星期一②若b下降50%解一：贡献毛益平衡点=15000÷[20－10×(1－50%)]=1000(件)∵1,200件＞1000件∴提价方案可行。解二：原方案贡献毛益总额(Tcm1)=(20－10)×1500=15,000(元)新方案贡献毛益总额(Tcm2)=[20－10×(1－50%)]×1200=18,000(元)∵Tcm1＜Tcm2∴提价方案可行。46第46页，共79页，2023年，2月20日，星期一TcmQ10001200Tcm2Tcm147第47页，共79页，2023年，2月20日，星期一③若p下降25%同时b上升25%,解一：贡献毛益平衡点=15000÷[20×(1－25%)－10×(1＋25%)]=6000(件)∵1,200件＜6000件

∴

提价方案不可行。解二：原方案贡献毛益总额(Tcm1)=(20－10)×1500=15,000(元)新方案贡献毛益总额(Tcm2)=[20×(1－25%)－10×(1＋25%)]×1200=3,000(元)∵Tcm1＞Tcm2∴提价方案不可行。48第48页，共79页，2023年，2月20日，星期一TcmQ12006000Tcm2Tcm149第49页，共79页，2023年，2月20日，星期一④若10月份p上升25%,b上升50%时,解一：贡献毛益平衡点=15000÷[20×(1＋25%)－10×(1＋50%)]=1500(件)∵1,200件＜1500件

∴

提价方案不可行。解二：原方案贡献毛益总额(Tcm1)=(20－10)×1500=15,000(元)新方案贡献毛益总额(Tcm2)=[20×(1＋25%)－10×(1＋50%)]×1200=1,200(元)∵Tcm1＞Tcm2∴提价方案不可行。50第50页，共79页，2023年，2月20日，星期一TcmQ12001500Tcm2Tcm151第51页，共79页，2023年，2月20日，星期一（三）利润平衡点及其应用利润平衡点是指两个备选方案利润总额相等时的业务量。设R1=(p1－b1)Q－a1=cm1Q－a1R2=(p2－b2)Q－a2=cm2Q－a2令R1=R2解之得：Q=(a1－a2)/(cm1－cm2)利润平衡点=两方案固定成本之差÷两方案单位贡献毛益之差52第52页，共79页，2023年，2月20日，星期一例:某厂产销A产品,每件售价100元,单位变动成本70元,该厂拟将其加工为B产品出售,每件售价可增至150元,但每件要增加直接人工和变动制造费用20元,并要为此投资13万元购置一台专用设备,该设备可使用10年,期满无残值,用直线法计提折旧,同时每年要增加设备维修费2000元。要求:通过计算判断A产品在什么情况下加工为B产品出售有利。

53第53页，共79页，2023年，2月20日，星期一解一:加工为B产品的单位贡献毛益增加额=150－100－20=30元加工为B产品的固定成本增加额=13万÷10＋2,000=15,000元利润平衡点=15,000/30=500(件)即当B产品的产销量超过500件时,将A产品加工为B产品出售有利。54第54页，共79页，2023年，2月20日，星期一解二:设A产品负担的固定成本为a元,则有A产品的年利润Ra=(100－70)Q－aB产品的年利润Rb=(150－70－20)Q－(a＋13万÷10＋2,000)令Ra=Rb,则有(100-70)Q-a=(150-70-20)Q-(a+13万/10+2,000)解之得：Q=500(件)55第55页，共79页，2023年，2月20日，星期一R=(100-70)Q-aR=(150-90)Q-(a+13万/10+2000)利润R产销量Q500件56第56页，共79页，2023年，2月20日，星期一九、函数极值法在经营决策中应用1、给定成本函数：

TC(x)=a＋bx＋cx22、收入函数:S(x)=px3、利润函数:R(x)=S(x)－TC(x)当边际收入等于边际成本时(即MS=MC),利润(R)最大；当平均成本等于边际成本时(即AC=MC),平均成本(AC)最低。57第57页，共79页，2023年，2月20日，星期一例1：某厂生产A产品,单位售价125元,其成本函数TC(x)=800＋5x＋0.04x2。要求计算：①该产品利润最大或平均成本最低的生产数量；②利润最大时的利润额；③平均成本最低时的平均成本和利润额。

58第58页，共79页，2023年，2月20日，星期一解答：①当边际收入等于边际成本时利润最大,则有(125x)’=[TC(x)]’=(800+5x+0.04x2)’解之得：x=1500(件)当平均成本等于边际成本时平均成本最低,则有(800+5x+0.04x2)/x=(800+5x+0.04x2)’

解之得X≈141(件)②最大利润额=125×1500－(800+5×1500+0.04×15002)=89,200(元)③平均成本最低时的平均成本=800+5×141+0.04×1412≈2300(元)平均成本最低时利润额

=125×141-2300=15,325(元)

59第59页，共79页，2023年，2月20日，星期一例2：某企业生产B产品，其成本函数为TC(x)=2000＋20x＋0.02x2，B产品单位售价为120元，计算①利润最大时的生产数量②平均成本最低的生产数量。解：①当边际收入等于边际成本时利润最大，则有(120x)’=[TC(x)]’=(2000+20x+0.02x2)’解之得：x=2500(件)最大利润额=120×2500－(2000+20×2500+0.02×25002)=123,000(元)②当平均成本等于边际成本时平均成本最低，则有(2000+20x+0.02x2)/x=(2000+20x+0.02x2)’

解之得：x≈316(件)平均成本=(2000+20x+0.02x2)/x=(2000+20×316+0.02×31602)/316=32.65(元/件)60第60页，共79页，2023年，2月20日，星期一例3：某化工企业用同一种原料可以同时生产出甲、乙两产品，原材料的单价为10元，每单位原材料可生产出0.3单位的甲产品和0.7单位的乙产品，共同成本为80元，继续加工甲产品和乙产品的成本分别为60元和40元，甲、乙两产品的销售单价(P)和产销量(Q)之间的关系为：

P甲=400－(400/600)Q甲

P乙=200－(200/150)Q乙要求：计算甲、乙两产品利润最大时的单价、产销量和利润额。61第61页，共79页，2023年，2月20日，星期一解：设甲乙两产品的销售收入分别为S甲、S乙，则有S甲=

P甲Q甲=[400－(400/600)Q甲]Q甲=400Q甲－(400/600)Q2甲S乙=

P乙Q乙=[200－(200/150)Q乙]Q乙=200Q乙－(200/150)Q2乙最大利润应是边际收入(MS)等于边际成本(MC)时,对上式两边求导数得：

MS甲=400－(4/3)Q甲

MS乙=200－(8/3)Q乙

62第62页，共79页，2023年，2月20日，星期一由于两种产品共同成本合在一起,将两产品看成一种合格产品,合成产品的单位总成本为MC=190元(10+80+60+40),设P为合成产品单价,合成产品产销量Q=Q甲=Q乙,将已知的价格和产销量两式相加得：

P=600－2Q设合成产品的销售收入为S,则有

S=600Q－2Q2对其两边求导数得

MS=600－4Q,令MS=MC即600－4Q=190解之得：Q=102.5，代入以上相关公式得

MS甲=400－(4/3)×102.5=263.33元

MS乙=200－(8/3)×102.5=－73.33元63第63页，共79页，2023年，2月20日，星期一因为MS乙=－73.33＜40元，所以说明Q=102.5不是最优解。令MS乙=40,则有

MS乙=200－(8/3)Q乙=40解之得：Q乙=60将之代入关系式可得：

P乙=200－(200/150)Q乙=200－(200/150)×60=120元由于乙产品仅负担继续加工费用,所以甲产品负担其他的全部费用,设甲产品单位成本C甲,则有

C甲=10＋80＋60=150(元)64第64页，共79页，2023年，2月20日，星期一令MS甲=150,则有

MS甲=400－(4/3)Q甲=150解之得：Q甲=187.5将之代入关系式可得：

P甲=400－(400/600)Q甲=400－(400/600)×187.5=275(元)所以当最终生产187.5单位、单价275元的甲产品,60单位、单价120元的乙产品时,两产品的利润(R)最大。

R=(275－150)×187.5＋(120－40)×60=28,237.5(元)65第65页，共79页，2023年，2月20日，星期一十、决策树分析法(一)概念：它是以图解的形式,把决策问题的各备选方案的要点、可能事件和机遇结果,逐步顺序展开,并以计量的方法测算出各个方案的结果,通过比较,从中选出最优决策方案的一种决策分析方法。

66第66页，共79页，2023年，2月20日，星期一(二)基本步骤：1、绘制决策图2、预计各种方案可能发生的概率3、计算期望值4、剪枝决策

67第67页，共79页，2023年，2月20日，星期一决策结点状态结点状态结点概率枝概率枝概率枝概率枝收益(损失)值收益(损失)值收益(损失)值收益(损失)值68第68页，共79页，2023年，2月20日，星期一例1：某企业拟对产品进行更新换代,经分析研究,有三种方案供选。A方案：引进一条生产线生产甲,须追加投资400万元,未来3年内如果销路好,每年可获利300万,如果销路不好,每年将亏损55万元,两种情况出现的概率分别为0.7和0.3;B方案：改造原生产线生产乙,须追加投资150万元,未来3年内如果销路好,每年可获利180万,如果销路不好,每年将亏损20万元,两种情况出现的概率分别为0.8和0.2;C方案：维持老产品的生产,如果销路好,仍可生产3年,每年可获利90万,如果销路不好,只能生产2年,每年可获利25万元,两种情况出现的概率分别为0.6和0.4。要求：根据以上资料,对该企业进行相关决策。

69第69页，共79页，2023年，2月20日，星期一乙294元300×3×0.7=630-55×3×0.3=-49.5180×3×0.8=43220×3×0.2=1290×3×0.6=16225×2×0.4=20

甲乙老580.5-400=180.5444－150=294182－0=18270第70页，共79页，2023年，2月20日，星期一例2：某市主管部门准备筹建一家饮料加工企业,经分析测算,有三方案供选：第一方案：建一个大型加工厂,投资500万,销路好年获利180万,销路不好时亏损30万,期限10年;第二方案：建一个小型加工厂,投资300万,销路好年获利85万,销路不好仍可获利50万,期限10年;第三方案：建一个小型加工厂,投资300万,3年后销路好再扩建,须追加投资350万,使用7年,每年可获利170万;根据市场销售形势预测分析,销路好的概率为0.7,销路不好的概率为0.3。要求：根据上述资料,对如何建厂作出决策。

71第71页，共79页，2023年，2月2