领导者的行为、风格与影响力

SituationalLeadershipLeadershipforlifeAcademy领导艺术

主讲：潘鹏我们的约定

放下一切：不仅人要来，更要心来。三个忘记:1、忘记年龄

2、忘记职位

3、忘记曾经快乐学习，全情投入，投入越多，收获越多。领导的认知

第一讲美国管理专家霍根曾经做过一项调查，他说：“无论是在哪里，无论是在什么时候进行调查，无论你针对的是什么样的行业，60%——75%的员工会认为在他们工作中，最大的压力和最糟糕的感受是来自于他们的直接上司。”霍根进一步指出：在美国不称职的经营管理者的比例占到了60%—75%；德国人在过去的10年中，大概有一半的高级主管在管理方面是失败的。以上是国外的调查结果，那么在国内，也存在这种情况。有一项关于国内一家的航空公司的调查，发现不称职的经营管理者的比例占到了一半。调查报告显示最普遍的两类抱怨是：基层管理者不愿意履行他们的权威，他们不愿意面对问题和冲突，缺乏自信，这个比例占到了20%；管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会。从这些调查中，可以得出一个结论：调查

下属对于领导的威信、影响力、绩效产生了怀疑！一、我们的角色投资方酒店高管中层管理基层管理一线员工

能和人们更好地工作的人是执行者；能帮助他人更好工作的是管理者；能培养更好的人的是领导者。心智修炼价值修炼技术修炼（变革）（控制）业绩领导力管理力执行力（结果）承诺服从有效领导是一门艺术，管理是一门技术，执行是一门学问。二、您的领导与管理水平的发展历程

强

管理力成功者

弱领导力强大多数我们在开展工作时,不应认为是在管理下级，而应设法让下级发挥作用。——保罗·赫塞自我分析

。。。领导力管理力弱强强稀少很多太多太少三、您的领导与管理水平的发展状态自我分析

01、真诚02、前瞻性03、有能力04、激情05、聪明06、公平07、包容08、支持09、坦率10、可靠11、合作12、果断13、想象力14、有雄心15、勇敢16、关心17、成熟18、忠诚19、自制力20、独立四、您最能接受的领导者素质有哪些？史玉柱自我分析

楚云飞

领导力是从“值得追随者信任”开始的！一定时间一定强度下做事的效率人脉网络人际关系及其质量创造力及解决问题的综合能力设身处地将心比心控制自我智能体能关系能情感能五、领导者的“四能储备”领导的定义

当今领导的三种角色？坂田联队张大彪

高层——决策：做正确的事中层——运营：正确的做事基层——操作：快速地做事影响领导成功与否的变量因素很多，包括：领导者、下属上司、同事、组织结构及文化、工作要求、时间限制等。这些都是可变因素，领导者不可能控制所有的可变因素，而且现实中这些信息会大的惊人。所以，领导者只需抓住一个核心即可。第二讲领导者的行为与风格起初，人们认为领导是一种一元的、连续的行为过程。

民主独裁要关注人的行为而不是态度，同样的态度会产生不同的行为。而对结果产生的作用的是行为。

当你在与自己组织成员打交道时，他们会因为你所表现的行为而受到影响。作为一个领导者，检验你是否成功的最重要指标就是你如何以及何时运用这些行为。静心体会

适中的关系行为高低对人关心低高工作行为对事关心领导者的行为与风格

领导风格是在他人眼中的表现，这与领导者如何看待自己无关。也许你认为自己讲人情，但下属却会认为你专横。影响下属行为的是他们自己对你行为的看法，而不是你自己。李云龙工作行为李云龙关系行为王明是某星级酒店中餐厅的负责人。他的团队有60个人。王明将自己定位为“富有人情味的人”，但是他的手下并不认同。在酒店组织的一次培训中，王明被老师建议：在领导模式中运用更高的关系行为，这样可能会使他的工作更有效。对王明来说，这个反馈意见很重要，因为他关心自己中餐厅的业绩。由于暑期旅游高峰的来临，提高餐厅工作效率的要求变得越来越紧急了。王明的手下出现了分化，一部分有能力而且积极的要完成迎峰工作，而另一些人则显得对自己应该完成的工作表现得漠不关心且难以完成。有两个人是这两种人中的典型，李为和孙晓霞。李为已经在中餐厅做领班三年，他是一个靠得住的人，平时关心客人，积极主动而且效率高。王明与李为处得很好，而且相信他能在没有监督的情况下完成工作。

案例分析

孙晓霞的情况则完全不同，她在服务岗位上的时间还不到半年。在王明看来，孙晓霞花了太多的时间进行私人活动。每班孙晓霞都是第一个下班的人，她在工作中时常出现各种低级的错误，甚至曾经惹恼客人拒付餐费。王明闲暇时会找孙晓霞谈谈，要求她务必用心去做好工作。但王明听说，只要他不在场，孙晓霞便又恢复到老样子。在那次管理培训课程结束后，王明决定对每个人都要更加友善和开放，尤其是对孙晓霞和其他表现差的人。他要在对她们的关心上投入更多的精力，并且因为以前为了要她们有效率并建立有纪律的工作习惯他给了他人许多的压力，所以现在他要开始同情她们。他希望孙晓霞会逐渐成长并进入良好的工作状态。两个星期后，王明坐在自己的办公室内，心情沮丧。他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的。不仅孙晓霞的业绩没有得到改善，其他的员工（包括李为在内）的工作业绩也都比原来水平出现下滑。暑期旅游正处于高峰时刻，王明的上司正不断地向他施压，要求马上进行改善。王明想知道哪里出了问题。现在请分析下面所列出的各种因素对王明所面临的情况的影响如何：王明在他的行为上尝试做了什么改变？他期望这种改变能产生什么结果？对孙晓霞而言，是什么？在王明完成风格转变后，其导致结果的可能因素是什么？在王明接受培训前，孙晓霞和李为希望王明如何领导他们？对李为呢？关系行为高低低高工作行为参与式S3S2推销式授权式S4S1告知式高关系低工作低关系低工作高关系高工作低关系高工作指挥、严格、控制

结果、授权、监督标准、引导、鼓励

倾听、辅助、利益李云龙楚云飞卡特2卡特1第三讲下属准备度评估

罗斯

在长时期内，对成功和效率起基本决定作用的是下属。他们对所执行的工作准备了多少？在接受、负责并执行一项具体的工作或活动时，所表现出的能力与意愿程度。准备度准备度=

能力意愿知识经验技能知道如何做

曾经做过正在执行信心承诺动机

能做将会做

想做能力和意愿是会相互影响的，每个因素都会作用于另一个因素。他们之间的相互作用又会因人而异的。活动

工作明确职能职责目标目的亮剑（能力与意愿转换）

确定准备度：工作明确—职能、目标或活动体现了下属表现的一个清晰而连贯的图画。能力

不确定？将任务分为更细致的活动

可否这个人现在所表现的技能是在一个可接受的水平吗？是的是的没有没有意愿高中低R4R3R2R1有能力有意愿有信心

有能力无意愿感到不安

没能力有意愿有信心

没能力没意愿感到不安缺乏能力、没有意愿或不安有能力有意愿并自信缺乏能力但有意愿或自信有能力但缺乏意愿或不安R3R2R4R1高能力低意愿高能力高意愿低能力高意愿低能力低意愿准备度提示：R4R3R2R1R3：有能力但缺乏意愿或感不安提示：第一次独立工作已证明拥有所需的知识和能力缺乏信心，表现为犹豫不决需要反馈和鼓励绩效下滑，因为工作或生活的某些事情而沮丧

R2：缺乏能力但有意愿或自信提示：渴望或兴奋感兴趣和积极响应乐于接受建议专注、热情对新工作没经验R4：有能力有意愿并自信提示：持续地高水平表现能够独立工作负责任且乐于工作让管理者了解工作进程报喜也报忧

R1：缺乏能力、没有意愿或不安提示：工作表现不够水准因工作而恐慌不清楚方向、拖延工作完不成工作、对工作有疑问逃避或推卸责任亮剑（柱子）

黑洞

赢在中国第四讲成为情境领导者不同的下属对应不同的领导风格黑洞（海关归来）亮剑（赵刚报道）

员工准备度对应的领导风格R1：低能力、低意愿S1（告知式）：指挥、控制R2：低能力、高意愿S2（推销式）：引导、鼓励R3：高能力、低意愿S3（参与式）：倾听、辅助R4：高能力、高意愿S4（授权式）：授权、监督【第一步】确定需要执行的工作、职责或活动【第二步】评估完成该工作的下属的准备度【第三步】针对下属准备度的需要选择恰当的领导风格实施情境领导模式的三步骤角斗士刘玲是某国际第一品牌医疗器械在山东的代理商，她带领自己的团队在济南地区耕耘3年，取得了销售冠军的记录。在她的团队中，3个月前刚招聘进来的某师范大学毕业生、年仅24岁的小伙子张欣深得她的青睐。近期，刘玲为迟迟打不开青岛市场很是焦虑：如果1年内青岛市场还是打不开局面的话，她在山东的代理权将可能被取消。一方面，济南市场在她的掌控下如火如荼；另一方面，青岛市场却冷冷清清。她在青岛当地几次招聘了展业人员，均不理想，她很想亲自去青岛拓展市场，可又怕她离开后，济南市场将受到影响。有朋友建议，既然青岛当地招不到合适的人员，她可以选拔济南团队中信得过的人去青岛展业，并提高其薪金待遇。刘玲同意了这个建议，并迅速拟定张欣前往青岛市场，理由是张欣虽然年轻，但责任心强、在济南地区的销售业绩也表现优良。案例分析

刘玲给予了张欣去青岛的优厚待遇，并告诉他济南青岛两地的地区差异及展业方式的不同，还托朋友为张欣在青岛当地租住了看海的公寓。刘玲知道青岛市场不好开展，她也知道张欣工作开始的时候肯定会遇到许多问题，感到很大压力。为了不给张欣进一步制造压力，刘玲很少给张欣打电话，询问市场拓展的情况。她给自己心理暗示，一定要沉住气，不要逼张欣，凭着张欣在济南的表现，他在青岛会有所建树的。一个月过去了，青岛市场没有任何进展；两个月过去了，依然没有什么明显改变。刘玲沉不住气了，火速赶到了青岛。面对张欣展业记录上的一项项盲点，刘玲再也抑制不住了，对张欣大发脾气，骂他头脑简单不会变通，并将张欣的待遇削减了1/3。临走，刘玲告诉张欣：“青岛市场再打不开的话，只有两种可能：第一，张欣卷铺盖卷走人；第二，公司因此关门大吉。但她是不会允许出现第二种可能的。”二周过后，张欣交上了辞呈。刘玲心里很是难过。她知道张欣是个工作负责、有上进心的人，但她就是想不通，为什么这样一个人却迟迟打不开青岛市场？反而因为这个“难啃的骨头”，让自己失去了一位“值得深度培养”的人才。正面约束的六个要素按目前的表现对待下属及时介入适当的情绪关注绩效而不是个性要明确采取的风格并做准备工作私下解决

领导者要及时按照下属目前的绩效来实施领导行为，而非关注以往的绩效或潜力。介入的越早效果越好。领导者却往往对下属的问题采取回避像鸵鸟一样埋头，希望问题能自行消失，当发现事实并非如此，又会愤怒地采取高压政策，由S4直接变为S1，让下属无以适从。第五讲领导者的权力和影响力问题你认为领导者为什么有权？你知道领导者权力的另一个来源吗？你认为下属为什么会接受你的领导？你知道他们的接受是有条件的吗？这些条件你能说出多少？是指领导者能够获得他人的尊敬和信任，这种能力会产生凝聚力和对他人的行为影响力。个人权力是指领导者在组织中担任一个既定的角色，他能够在必要的时候实施奖励或处罚，以影响下属的行为。职位权力权力的认知协作团队效果导向领导者导向民主独裁委任举荐共识项目职位权力个人权力来源法定职责，由组织规定完全依靠个人的素质、品德、业绩和魅力范围受时空限制，受权限限制不受时空限制，可以超越权限，甚至可以超越组织原则大小是确定的，不因人而异不确定，因人而异方式以行政命令方式实现，是一种外在的作用自觉接受，是一种内在影响效果服从、敬畏，也可以调职、离职等方式逃避追随，依赖，爱戴性质强制性地影响自然地影响职位权力与个人权力的比较当你发挥领导力时，最重要的就是建立起稳固的权力基础！

领导者拥有多少权力并不重要，重要的是下属知道领导者愿不愿意使用他的权力，或者使用多少权力。要让下属知道，当他们表现不佳时，你不仅能惩罚他们，而且也愿意惩罚他们。权力是一个不可回避的现实。个人权力不是与生俱来的，是从被领导者那里争取来的；领导者自己并没有领袖气质，而是被领导者赋予的。个人权力的建立就像投资，你必须敢于冒险并坚持投资。领导者在职业生涯初期往往并没有掌握多少权力资源，而通常仅仅是掌握了一些管理技能。立威造势的七个秘诀

有距离才有威严言行举止保持身份善于控制自己的情绪奖小取信罚上立威承诺必须兑现让下属懂得无条件服从非原则性问题不随意道歉

真正的权威是赢得的，不是被赋予的！服从因权威而出，权威因威信而立，威信来自于领导者不断地暗示。职位权力与个人权力的关系自我分析

自己对职位权和个人权的使用比例？链接：赢在中国2链接：赢在中国1职位权力R1R2R3R4个人权力职位权力与个人权力互呈反比当能力不足时，慎用职位权力

没有权力就没有影响力，更没有有效地领导和管理。

你需要得到人们的信赖，这就是你的影响力所在！第一类：专业影响力第二类：信息影响力第三类：指示影响力第四类：职权影响力第五类：奖励影响力第六类：强制影响力第七类：关系影响力领导者影响力的七大类型人与人的交往常常的意志力的较量，不是你影响他，就是他影响你，而我们要领导成功，就一定要学会影响别人！李刚：一位工程部技术专家