战略性绩效管理篇-方振邦

方振邦

教授经营学博士博士生导师《管理学基础》，中国人民大学出版社《管理思想百年脉络》，中国人民大学出版社《战略性人力资源管理》，中国人民大学出版社《战略性绩效管理》，中国人民大学出版社中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所中国人民大学人力资源开发与管理研究中心副主任中共中央组织部领导干部考试与测评中心专家

国务院国资委公开选拔中央企业高级经营管理者考官

国家人力资源和社会保障部高级专业技术职务评审委员

1第一页，共82页。参考资料2第二页，共82页。课程大纲绩效管理在战略性人力资源管理中的地位什么是绩效？什么是绩效管理？绩效的三个层次绩效的特点绩效管理系统模型：三个目的：战略目的、管理目的、开发目的四个环节：计划绩效、监控绩效、评价绩效、反馈绩效五个关键决策：评价指标、评价主体、评价方法、评价周期、结果运用绩效管理工具的发展演变：目标管理（MBO）及其案例关键绩效指标（KPI）及其案例平衡计分卡（BSC）及其案例3第三页，共82页。FANG4课程主要内容评价什么反馈绩效计划绩效监控绩效评价绩效战略目的开发目的管理目的谁来评价评价方法结果应用评价周期价格质量时间服务伙伴关系品牌功能总成本最低战略/产品领先战略/全面客户解决方案/系统锁定战略运营管理流程客户管理流程创新流程法规与社会流程人力资本信息资本组织资本长期股东价值生产率战略增长战略改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值使命核心价值观愿景战略绩效管理系统模型平衡计分卡（BSC）4第四页，共82页。使命核心价值观愿景战略战略性人力资源管理的主要职能及其关系人力资源战略与规划胜任素质招募/甄选培训与开发员工流动管理劳动关系管理职业生涯管理绩效管理组织架构员工激励薪酬管理组织文化一般环境具体环境业务流程工作设计/工作分析5第五页，共82页。价格质量时间服务伙伴关系品牌功能总成本最低战略/产品领先战略/全面客户解决方案/系统锁定战略运营管理流程客户管理流程创新流程法规与社会流程人力资本信息资本组织资本长期股东价值生产率战略增长战略改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值使命核心价值观愿景战略人力资源管理是如何为组织创造价值的？6第六页，共82页。FANG7-指组织中的各级管理者用来确保自己下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。特别强调沟通辅导及员工能力的提高。不仅强调绩效的结果，而且重视达成绩效目标的过程。（PerformanceManagement,PM）什么是绩效管理？7第七页，共82页。FANG8什么是绩效？一般意义上，绩效（performance）指的是工作的效果和效率。绩效是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。

8第八页，共82页。FANG9绩效的三个层次■

组织绩效（对组织而言）：-组织任务在数量、质量及效率等方面完成的情况■群体绩效（对部门而言）：-群体任务在数量、质量及效率等方面完成的情况■个人绩效（对员工个人而言）：-个体表现出来的能够被评价的与组织及群体目标相关的工作行为及其结果。-是指那些经过评价的工作行为及其结果-不同主体对其工作状况的评价。

9第九页，共82页。FANG10关于个人绩效的不同观点

绩效的结果观、行为观、特质观工作态度（努力）工作业绩（成果）独立从属调节工作能力（水平）无关特质行为结果10第十页，共82页。FANG11绩效的三个层次：中国公共部门的现状

■

组织绩效（对组织而言）■

群体绩效（对部门而言）■

个人绩效（对普通员工个人而言）—领导班子考核（领导个人考核）—处室长绩效考核（处室长考核）—普通公务员考核

11第十一页，共82页。绩效的特点多因性多维性动态性12第十二页，共82页。多因性：影响员工工作绩效的主要因素机会P=F（S,M,E,O）绩效=F(技能,激励,环境,机会)管理百年脉络技能环境激励绩效13第十三页，共82页。多维性需要从多个维度或方面去分析与评价绩效（综合考虑、各维度的权重不同）操作工人：产量指标质量原材料的消耗纪律性团结协作销售部长全局意识自律性组织领导能力谈判能力培育部下能力合同的成交额投标的成功率回款率新客户开拓客户流失率市场动态分析业务拓展费用14第十四页，共82页。动态性员工的绩效是会发生变化的。随着时间的推移：差-好好-差15第十五页，共82页。绩效管理系统模型反馈绩效计划绩效监控绩效评价绩效战略目的开发目的管理目的评价什么谁来评价评价方法结果应用评价周期3：目的4：环节5：关键16第十六页，共82页。组织为什么要进行绩效管理？管理目的开发目的战略目的17第十七页，共82页。绩效管理的三大目的发现不足之处，对员工进行针对性培训

提高员工的知识、技能和素质，促进员工个人发展。不仅要指出绩效不佳的方面，更重要的是找出导致绩效不佳的原因。战略目的管理目的开发目的对员工的绩效表现给予评价并给予相应的奖惩，以激励员工。发现、培养和提拔专业骨干和管理人才。绩效评价的结果是组织进行薪酬决策、晋升决策、解雇决策的重要依据。组织启动绩效管理系统的最终目的：实现组织战略将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起。通过提高员工的个人绩效来提高公司整体绩效。18第十八页，共82页。绩效管理不等于绩效评价不能把绩效评价等同于绩效管理，绩效评价与绩效管理是不同的；绩效评价只是绩效管理的一部分。如果只做绩效评价而忽略绩效管理的其他环节，你面临的将是失败！19第十九页，共82页。绩效管理是一个系统计划绩效新绩效时间开始时监控绩效在整个绩效期间内评价绩效绩效时间结束时反馈绩效绩效时间结束时（绩效管理系统的构件）反馈绩效计划绩效监控绩效评价绩效绩效管理流程20第二十页，共82页。绩效管理：计划绩效绩效计划面谈：管理者与自己的下属员工将要做什么？为什么做？需做到什么程度？何时应做完？怎么做（实现绩效目标的步骤、措施、方法）进行协商、相互理解并达成绩效目标协议是整个绩效管理过程的起点。（新绩效时间开始时）重点：评价什么？/多长时间？21第二十一页，共82页。绩效管理：监控绩效管理者和员工进行持续的绩效沟通采取有效的管理方式监控其行为的方向必要时提供工作指导确保员工实现绩效目标。（在整个绩效期间内）重点：如何指导/激励？22第二十二页，共82页。高任务高关系举例：监控绩效的方式领导者行为S1指示S4授权（高）关系行为（支持行为）（低）任务行为（指导行为）（高）高R4有能力并愿意R3有能力但不愿意R2无能力但愿意R1无能力且不愿意下属的成熟度低中不成熟成熟低任务高关系低任务低关系高任务低关系S2推销S3参与领导不仅表现出指导行为，而且富于支持行为。领导提供较少的指导或支持。领导与下属共同决策，领导的主要角色是提供便利条件和沟通。领导规定工作任务、角色职责，指示员工做什么，如何做。赫西和布兰查德：领导生命周期理论（情境理论）23第二十三页，共82页。绩效管理：评价绩效选择合理的评价方法由不同的评价主体对员工的绩效进行评价。（绩效时间结束时）重点：谁来评价/什么方法？24第二十四页，共82页。无法回避的事实：绩效评价的污染与缺失工作绩效评价真实工作绩效污染部分有效部分缺失部分25第二十五页，共82页。绩效管理：反馈绩效绩效反馈面谈：管理者与自己的下属员工对绩效评价结果进行反馈分析绩效不佳的原因对绩效改进进行指导运用绩效评价的结果（绩效时间结束时）重点：绩效改进/结果运用？26第二十六页，共82页。绩效管理工具的发展演变表现性评价平衡计分卡（TheBalancedScoreCard，BSC）关键绩效指标（KeyPerformanceIndicators,KPI）目标管理（ManagementbyObjectives,MBO）关注经营功能在纵向不断提升评价内容范围在横向不断拓展27第二十七页，共82页。目标管理

（managementbyobjectives,MBO）

28第二十八页，共82页。目标管理第一步：设定目标第二步：实施目标第三步：评价目标（managementbyobjectives）员工参与29第二十九页，共82页。关键绩效指标

（KeyPerformanceIndicators,KPI）

30第三十页，共82页。什么是KPI是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的指标体系，是宏观战略决策执行效果的监测指针。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续的取得高效益。是衡量企业战略实施效果的关键指标是体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素是用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系

31第三十一页，共82页。KPI的特点：层层分解，层层支撑关键KPI体系包括三个层面：公司KPI、部门KPI、个人KPI三个层面指标是根据战略，从上到下层层分解而来的公司KPI公司的主要绩效范围个人工作的主要绩效范围个人KPI部门的主要绩效范围部门KPI公司战略32第三十二页，共82页。如何建立KPI体系

建立有效的KPI体系，首先必须明确所建立的KPI体系的战略导向是什么，必须回答如下的问题：我们的战略是什么？33第三十三页，共82页。建立KPI体系的步骤（企业KPI的确定）第一步：确定关键成功领域根据企业的战略及战略目标，利用头脑风暴法，通过鱼骨图分析，寻找并确定能够促使企业成功的关键成功领域，即对企业的战略目标实现和市场竞争地位有重大影响的领域。第二步：确定关键绩效要素关键绩效要素提供了一种“描述性”的工作要求，它是对关键成功领域进行解析和细化。第三步：确定关键绩效指标将关键绩效要素进一步细化为反映其特性的具体指标，并在众多指标中选择出关键绩效指标。指标筛选的原则是有效性、重要性和可操作性。第四步：汇总形成企业关键绩效指标库（建库）34第三十四页，共82页。第四步：汇总形成企业关键绩效指标库（建库）关键成功领域关键绩效要素关键绩效指标KRA1KPF1KPI1KPI2……KPF2……KRA2……35第三十五页，共82页。优秀制造企业技术支持利润与增长客户服务市场领先人力资源优秀制造第一步：确定公司关键成功领域（KRA）36第三十六页，共82页。部门KPI的确定有些企业KPI是可以直接被部门承接的，这些KPI可以直接承接到部门成为该部门KPI。有些指标不能被直接承接或由一个部门单独承接，对这些指标要进行进一步的分解。

37第三十七页，共82页。个人KPI的确定在企业KPI和部门KPI确定后，确定个人KPI。个人KPI的确定方式同部门KPI一样，是通过对部门KPI的承接或分解而来的。个人工作的主要绩效范围个人KPI部门的主要绩效范围部门KPI38第三十八页，共82页。KPI的分类财务指标经营指标服务指标管理指标侧重与公司会计职责一致的价值创造公司投资资本回报业务单元损益确保创造财务价值目标范例作用侧重在日常经营运作流程以及跨职能/跨业务辅助流程中的创造价值新品收入占总收入份额细分的市场份额新渠道的收入份额衡量共享服务的特定关键业绩指标，如提供维护确保近期和远期的侧重点提供客户对公司经营注意度/满意度的看法客户满意度指数，例如—服务质量—购买价值—公司形象确保近期和远期的侧重点培养与保留人才员工满意度指数关键人才流失率员工培训与发展包括对公司业绩评判的内部和外部的观点39第三十九页，共82页。评价指标权重的设置原则成功经验原因指标数控制在5-10个之间每个指标权重一般不高于30%权重一般取5的整数倍得分一般利用线性变化计算比例每个指标权重一般不低于5%考核指标过多会导致员工分散注意力，且多数指标重复过高的权重易导致员工“抓大头扔小头”对其它与工作质量密切相关的指标不加关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的奖金薪酬均会受很大影响权重太低会对考核得分缺少影响力，也易导致员工“抓大头扔小头”现象可简化计算的难度可简化计算的难度40第四十页，共82页。平衡计分卡

（TheBalancedScoreCard，BSC）

41第四十一页，共82页。平衡计分卡的创始人哈佛大学商学院财会学教授罗伯特·卡普兰（BalancedScoreCard，BSC）复兴国际方案公司总裁戴维·诺顿42第四十二页，共82页。平衡计分卡的演变（2）突破性业绩=描述战略+衡量战略+管理战略突破性业绩=战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织衡量描述管理如果你不能衡量，那么，你就不能管理；如果你不能描述，那么，你就不能衡量协同整合43第四十三页，共82页。对平衡计分卡的评价《哈佛商业评论》（1922）在庆祝创刊75华诞（1997）之际，隆重评选推出了“过去75年来最具影响力的十大管理理念”，平衡计分卡名列第二。调查表明：在世界500强中有80%的企业在应用BSC。《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有70%的公司采用了平衡计分卡系统。全球许多公共部门也已开始导入平衡计分卡系统。中共中央组织部平衡计分卡项目（2006）（TheBalancedScoreCard，BSC）44第四十四页，共82页。平衡计分卡出现的时代特点企业最终目的客户经济时代流程再造时代知识经济时代集大成新语言无形资产网络经济时代45第四十五页，共82页。平衡计分卡的四个层面谁是我们的目标客户？我们赚谁的钱?用什么方式赚钱？

四种客户价值主张如何满足股东的期望：财务战略的选择:增长战略----生产率战略我们必须做什么？

必须关注哪些少数关键的业务流程？组织内部需要抓的重点工作有哪些？为了实现战略主题，我们需要关注哪些无形资产人力/信息/组织无形资产必须与战略主题协调一致创新-成长先后回答四个问题：价格质量时间服务伙伴关系品牌功能总成本最低战略/产品领先战略/全面客户解决方案/系统锁定战略运营管理流程客户管理流程创新流程法规与社会流程人力资本信息资本组织资本长期股东价值生产率战略增长战略改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值使命核心价值观愿景战略财务层面（Financial）客户层面（Customers）内部业务流程（InternalBusinessProgress）学习与成长（LearningandGrowth）46第四十六页，共82页。平衡计分卡的主要特点战略管理工具——组织管理；保证工作的连续性绩效评价工具——衡量战略执行情况绩效沟通工具——全员沟通平衡的重要性——重视组合因果关系的重要性——本质特征，没有因果就不是BSC47第四十七页，共82页。平衡计分卡的特点：平衡财务指标与非财务指标的平衡（基本特征）（财务：营业收入、利润非财务：客户保持率、雇员满意度）长期指标与短期指标的平衡（长期发展：客户满意度、雇员满意度、雇员培训次数短期增长：成本、利润）外部群体（评价指标）与内部群体（评价指标）的平衡（股东、客户

内部业务流程、员工的学习与成长）客观指标与主观判断指标的平衡

（财务与内部维度：收入、利润客户与人力资源：满意度、准备度）前置指标与滞后指标的平衡（取得滞后指标的绩效动因：及时交货代表过去的绩效：客户满意度）48第四十八页，共82页。平衡计分卡的特点：因果关系图企业经营成果的体现【树根】加拿大学者欧文.N.诺（OlveN.Roy)和威特.N（WeterN）的BSC因果关系链（1999年）内部业务流程层面价值链分析——业务流程再造财务层面股东满意——企业存在的目的学习与成长层面学习型组织——五项修炼客户层面客户关系管理——客户终身价值竞争的着力点所在客户是企业收入的来源【树叶及光合作用】【果实】【树干】企业的长期生命力49第四十九页，共82页。平衡计分卡的关键要素使命战略愿景财务层面客户层面内部流程学习成长核心价值观目标指标目标值目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案战略主题预算预算预算50第五十页，共82页。使命：为何存在？存在的理由？为人类作出什么样的贡献和创造什么样的价值？灯塔，指导和激励员工简单明了，激发变革易于理解和沟通长期性核心价值观：组织坚定的信仰指导决策和行动的永恒原则领导人的个人信仰3到5条长期性愿景：表达组织的中长期目标总是跟随使命和核心价值观，为制定战略提供基础人们对组织未来的期望：渴望变成、渴望实现、渴望创造的发展蓝图和预期目标，用憧憬的言语传达想要展现给世界的形象愿景的三个因素：挑战性的目标；市场定位；时间限制10-30年（3-10年）简洁、可行、鼓舞人心、激励员工使命·核心价值观·愿景核心理念*核心目的（使命）*核心价值观

生动的未来前景*胆大包天的目标*生动的描述（愿景描述）不变变化柯林斯、波拉斯人追求利润之上的意义51第五十一页，共82页。平衡计分卡的框架价格质量时间服务伙伴关系品牌功能总成本最低战略/产品领先战略/全面客户解决方案/系统锁定战略创新流程法规与社会流程人力资本信息资本组织资本知识/技能/价值信息系统/数据库网络和技术基础设施文化/领导力协调一致/团队工作长期股东价值生产率战略（少开支）增长战略（多销售）产品/服务特征客户关系形象运营管理流程生产和交付产品/服务的流程客户管理流程提高客户价值的流程创造新产品/服务的流程改善社区和环境的流程改善成本结构提高客户价值提高资产利用率增加收入机会52第五十二页，共82页。两大财务战略长期股东价值生产率战略（少开支）增长战略（多销售）改善成本结构提高客户价值提高资产利用率增加收入机会增长战略（增加销售）——两个途径途径1：增加收入机会：通过销售新的产品或发展新的客户，创造收入增长新收入来源：新产品、新市场、新伙伴（加油站办超市）途径2：提高客户价值：通过加深与现有客户的关系，创造盈利性收入增长销售更多的现有产品或服务/额外的产品或服务，改善现有客户的盈利性生产率战略（减少开支）——两个途径途径1：改善成本结构：通过降低直接和间接成本来削减成本减少现金支出/减少缺陷——提高成品率途径2：提高资产利用率：更有效地利用财务和实物资产现有资产的管理能力/进行增量投资减少瓶颈财务维度提供了价值的有形定义53第五十三页，共82页。四种客户价值主张价格质量时间服务伙伴关系品牌功能总成本最低战略产品/服务特征客户关系形象产品领先战略全面客户解决方案系统锁定战略54第五十四页，共82页。四类创造价值的内部业务流程创新流程运营管理流程客户管理流程法规与社会流程1.从供应商获得原材料2.将原材料转变为产品或服务3.向客户分销产品或服务4.管理风险生产和交付产品/服务的流程生产并向客户提供产品和服务短波（6-12）1.选择目标客户2.获得目标客户3.保留目标客户4.增长客户业务提高客户价值的流程建立并利用客户关系中波（12-24）1.识别新产品和服务的机会2.管理研发组合3.设计和开发新产品和服务4.将产品和服务推向市场创造新产品/服务的流程开发新产品、服务、流程和关系长波（24-48）1.环境业绩2.安全和健康业绩3.员工雇用4.社区投资改善社区和环境的流程遵章守法满足社会的期望建立繁荣的社区长期价值创造周期长短流程再造55第五十五页，共82页。三种无形资产人力资本信息资本组织资本无形资产的价值：不可能被个别或独立地衡量出来，它们的价值来自于它们帮助企业实施战略的能力知识（工作所需的一般背景知识）技能（谈判/协商/项目管理）价值（价值取向）执行战略所需的知识、技能和才干等有用性（战略能力）信息系统数据库网络和技术基础设施支持战略所需的信息系统、数据库、网络和技术基础设施有用性（战略信息）文化领导力协调一致团队工作执行战略所需的动员和持续变革流程的组织能力有用性（变革议程）56第五十六页，共82页。战略地图提高每股收益降低单位客户成本增加和保留高价值客户提高单位客户收入成为可信赖的金融顾问提供卓越的服务提高客户忠诚度增长战略生产率战略运营管理使问题最小化提供快速反应客户管理交叉销售产品转向合适渠道了解细分客户创新开发新产品负责的企业公民员工组成多元化保证战略工作准备就绪人力资本保证战略信息可利用性信息资本创造以客户为中心的文化组建领导班子组织协调一致共享最佳实践组织资本财务层面客户层面内部流程层面学习成长层面57第五十七页，共82页。利益相关者层面（客户、上级、捐赠人等）如果想要实现使命与愿景，我们必须怎么对待我们的利益相关者？内部业务流程层面为满足利益相关者，我们必须擅长哪些业务流程？学习与成长层面为了实现愿景与战略，我们的组织必须如何学习和提高？财务层面为了实现使命与战略，我们应如何开源节流？内部业务流程层面为满足利益相关者，我们必须擅长哪些业务流程？学习与成长层面为了实现愿景与战略，我们的组织必须如何学习和提高？利益相关者如果想要实现使命与愿景，我们必须怎么对待我们的利益相关者？财务层面为了实现使命与战略，我们应如何开源节流？内部业务流程层面为满足客户，我们必须擅长哪些业务流程？学习与成长层面为了实现愿景与战略，我们的企业必须如何学习和提高？财务层面如果想要成功，我们应该如何对待股东？利益相关者（客户、上级、捐赠人等）层面为了实现愿景和战略，我们必须怎样看待我们的客户？公共组织平衡计分卡的不同模式使命核心价值观愿景战略使命核心价值观愿景战略使命核心价值观愿景战略58第五十八页，共82页。1：总成本最低：追求物美价廉的客户：提供质量稳定的、及时的、低价格的产品和服务人力资本信息资本组织资本客户管理流程创新流程法规与社会流程高效的运营管理流程成为行业成本领先者长期股东价值提高客户帐户份额最大化利用现有资产提高新客户收入生产率战略增长战略优良的品质方便的购买有限的选择竞争性的价格建立杰出的供应商关系输入——输出转换流程在行业内成本最低稳定/优质/快速反应/最短周期客户分销流程低成本/及时/零差错管理风险财务/运营/技术提供优秀的售后服务找出大客户群偏爱提供有限的产品/服务提供方便的订购流程善于模仿领先者重点流程创新复制产品领导者的创新强调生产设计选择关注环保投入防止环境和安全事故减少员工/社区危险奉献社区降低成本所需的能力和知识缩短运转周期提高产品/服务质量培训运营流程改善能力6西格玛/TQM加强客户购买体验（容易订购）创造与客户的电子化关系创造与供应商的电子化关系关于成本、质量、流程周期和客户的准确及时的数据更好/更快更便宜的流程改善文化共享最佳实践便于学习和复制建立内部标杆公开成功经验59第五十九页，共82页。四个层面的主要目标及其指标指标目标财务层面指标目标客户层面指标目标内部业务流程层面指标目标学习与成长层面根据客户价值主张的不同目标与指标截然不同协调一致60第六十页，共82页。消费者银行的战略地图提高每股收益降低单位客户成本增加和保留高价值客户提高单位客户收入成为可信赖的金融顾问提供卓越的服务提高客户忠诚度增长战略生产率战略运营管理使问题最小化提供快速反应客户管理交叉销售产品转向合适渠道了解细分客户创新开发新产品负责的企业公民员工组成多元化保证战略工作准备就绪人力资本保证战略信息可利用性信息资本创造以客户为中心的文化组建领导班子组织协调一致共享最佳实践组织资本财务层面客户层面内部流程层面学习成长层面61第六十一页，共82页。消费者银行平衡计分卡层面目标指标目标值财务层面F1:提高每股收益净利润增长（与计划比）+$100MF2:增加和保留高价值客户收入组合（按目标群体）30%(A);70%(B)F3:提高单位客户收入单位客户收入$300F4:降低单位客户成本单位客户成本$75客户层面C1:成为可信赖的金融顾问客户满意度（调查）90%C2:提供卓越的服务荷包份额50%C3:提高客户忠诚度目标客户保持率90%内部流程层面运营管理I1:使问题最小化服务差错率0.1%I2:提供快速反应要求完成时间<24hrsI3:了解细分客户客户份额30%客户管理I4:转向合适渠道渠道组合变革40%I5:交叉销售产品交叉销售比率2.5创新流程I6:开发新产品新产品收入（百分比）50%负责的企业公民I7:员工组成多元化多元化组合ＶＳ社区1.0学习与成长层面人力资本L1:保证战略工作准备就绪战略工作准备度100%信息资本L2:保证战略信息可利用性信息组合准备度100%组织资本L3:创造以客户为中心的文化以客户为中心的文化认知度（客户调查）100%L4:组建领导班子领导力准备度（360度调查）（领导力模型）70%L5:组织协调一致战略认知度（员工调查）90%L6:共享最佳实践个人目标与BSC目标协调一致（%）100%KMS利用率/流通率100%62第六十二页，共82页。平衡计分卡的指标数量：平衡计分卡上应该包含多少指标内部业务流程（InternalBusinessProgress）客户层面（Customers）学习与成长（LearningandGrowth）

财务层面（Financial）愿景与战略5-8个指标3-4个指标5-10个指标3-6个指标高水平的平衡计分卡30个左右63第六十三页，共82页。横向和纵向协同组织：分级开发平衡计分卡指标目标财务层面指标目标客户层面指标目标内部业务流程层面指标目标学习与成长层面使命核心价值观愿景战略指标目标财务层面指标目标客户层面指标目标内部业务流程层面指标目标学习与成长层面使命核心价值观愿景战略指标目标财务层面指标目标客户层面指标目标内部业务流程层面指标目标学习与成长层面使命核心价值观愿景战略指标目标财务层面指标目标客户层面指标目标内部业务流程层面指标目标学习与成长层面使命核心价值观愿景战略指标目标财务层面指标目标客户层面指标目标内部业务流程层面指标目标学习与成长层面指标目标财务层面指标目标客户层面指标目标内部业务流程层面指标目标学习与成长层面指标目标财务层面指标目标客户层面指标目标内部业务流程层面指标目标学习与成长层面指标目标财务层面指标目标客户层面指标目标内部业务流程层面指标目标学习与成长层面指标目标财务层面指标目标客户层面指标目标内部业务流程层面指标目标学习与成长层面指标目标财务层面指标目标客户层面指标目标内部业务流程层面指标目标学习与成长层面指标目标财务层面指标目标客户层面指标目标内部业务流程层面指标目标学习与成长层面使命核心价值观愿景战略指标目标财务层面指标目标客户层面指标目标内部业务流程层面指标目标学习与成长层面指标目标财务层面指标目标客户层面指标目标内部业务流程层面指标目标学习与成长层面个人部门业务单元支持单元64第六十四页，共82页。分级开发平衡计分卡的关键：纵向目标协同1、承接的目标2、分解的目标3、独有的目标目标设定的方法65第六十五页，共82页。从单一的目标导向到过程监控过去强调目标结果，现在强调除此外，从计划阶段、实施阶段，反馈阶段对全过程进行监控。从报酬导向到发展导向更多地着重在员工的个人发展和组织的发展从单维评价（结果）到双维评价（结果+行为）绩效管理不仅关注结果和任务的完成，更关注员工的行为表现努力的程度从单一评价主体到多个评价主体从上下级的单一沟通渠道转向360度的多个方向，以求评价的客观性。绩效管理的发展趋势66第六十六页，共82页。绩效管理的关键决策反馈绩效计划绩效监控绩效评价绩效战略目的开发目的管理目的评价什么谁来评价评价方法结果应用评价周期3：目的4：环节5：关键67第六十七页，共82页。评价指标体系：评价什么?（适应性评价/360度）工作态度（努力）工作业绩（成果）独立从属调节工作能力（水平）无关特质行为结果68第六十八页，共82页。评价指标体系（2）业绩（KPI+职位职责）态度（与职位相关）能力（与职位相关）经营绩效财务绩效服务绩效计划能力组织能力专业知识主动性纪律性协作性领导能力管理绩效创新性职位说明书职位说明书业绩（BSC）客户层面财务层面内部流程学习成长69第六十九页，共82页。FANG70FANG70绩效评价主体的选择：谁来评价？司法评价主体

上级监督者同事本人下属立法评价主体

选择正确的绩效评价主体内部评价主体外部评价主体社会组织评价主体

大众传媒评价主体

公民（客户）评价主体

70第七十页，共82页。案例：日本企业的适应性评价株式会社神户制钢所（KOBELCO）360度绩效反馈计划培训开发职位配置71第七十一页，共82页。例：管理部门人员适应性观察调查统计表（1）丰富的知识见识（1）洞察力（2）想象力（3）灵活性（4）后辈的能力开发（5）风险意识（6）责任感（7）活力（8）专业知识技能（9）在专业领域的评价（10）专业知识技能的应用（11）对周围的影响力（1