企业定岗定编的系统思维与分析方法

企业定岗定编的系统思维与分析方法2008年11月28日目录一、定岗定编的意义二、定岗分析流程与方法三、定编分析流程与方法四、企业总体编制与人工效率分析五、动态定编管理与人力资源规划定岗：是指明确企业（组织）所需要的岗位定编：是指明确企业（组织）需要多少适合企业发展的个人。定责：包括部门职责及岗位职责两项内容。定岗定编之前其实还需要定责，定岗定编之后还需要定员，即定责、定岗、定编、定员。定员：是在定编基础上，严格按编制数额和岗位的质量要求，为企业每个岗位配备合格的人员。定岗定编是企业岗位管理中的一项基本工作企业总体投入产出分析投入转换过程投入与产出过程

产出123人岗匹配合理岗位工作量合理企业运转速度平衡定岗定编的价值和收益——在于微观，也在于宏观；在于短期，更在于长期4545123人岗匹配合理岗位工作量合理企业运转速度平衡制定有效的人力资源计划建立合理的工作定额和报酬制度促进管理规范与效率提升改善工作设计和环境目录一、定岗定编的意义二、定岗分析流程与方法三、定编分析流程与方法四、企业总体编制与人工效率分析五、动态定编管理与人力资源规划一、定岗分析模型一、岗位使命与职责分工分析（岗位定性分析

）二、岗位工作结构与工作量分析（岗位定量分析）三、岗位任职资格与任职者分析（岗位人员分析）定岗分析流程部门职能的岗位分工分析岗位设置使命与职责现状分析岗位工作结构与工作量分析根据实际人员情况调整岗位分工与设置12345岗位设置原则与特性分析岗位定性分析岗位定量分析岗位任职资格与任职者分析岗位与编制设置现状描述定岗定编信息收集部门职能梳理与改进部门职能向岗位分解定岗分析过程岗位设置的分析流程与方法，是从定性判定：部门职能分解——岗位设置依据与目的，岗位与部门职能的匹配；到定量判定：岗位结构、工作量、工作强度等合理性分析；到岗位设置的原则性要求以及风险控制、人员激励等特殊性要求；到考虑岗位与流程的匹配、与人员的匹配等过程。分析判定的流程与顺序，是一种结构化的判定方式，对于不同企业相对应的重点因素可深入分析，如工作量、工作结构等。1、部门职能分析。第一：公司价值链的方法辅价值链决策监督战略规划、经营计划管理、投资管理监督（审计、纪检监察、法律事务）企业管理财务管理信息系统行政后勤人力资源管理企业文化135427689物资采购仓储营销销售运输客户服务主价值链业务部门各业务处市场信息与价格处分公司/销售部储运处技术服务处（注：1.业务处包括合成树脂处、合成橡胶处、合成纤维处、化工原料处、化肥处；2.价值链中未包含党政工团）123456122334455638采购结算付款广告策划销售计划化工产品入库铁路运输管理销售实施公路运输管理客户管理技术服务质量投诉物资采购计划主要业务活动往来账管理供应商管理价格管理销售收入实现销售收入核算营销策略促销宣传化工产品保管化工产品出库化工产品入库成本核算化工产品发出成本核算职能部门规划计划处总经理（党委办公室）审计与纪检监察处企管法规处党群工作处（企业文化处）人事处（组织部）财务处11239495676其他客户服务示意第二：通过PDCA法，采取“纵向分级、横向分解”——从两个维度进行职能细化职能模块一职能模块二职能模块三职能模块四职能模块…决策性质执行性质管理性质纵向上将部门职能分解为彼此相对独立而又相互连续的职能模块横向上将每一块职能按照工作性质分层进行细化描述，使各项职能具体化、可操作同时，利用PDCA方法，对部门之间的交叉职能进行分工。例2－1：福利管理与劳动纠纷管理职能的分工各部门职能职能概述内容描述制定计划与制度（P、A）执行工作（D）指导、监控工作（C）福利管理职能分工（方案一）人事处编制社会保险及住房公积金缴纳方案，并根据当地地区公司、当地政府的社会保险政策和具体实施情况优化方案人事处缴纳本公司社会保险及住房公积金，每年编制社会保险基数报表，每月根据相应比例进行计提并缴纳人事处根据上级主管部门相关规定制定员工误餐、水电气、住房等补贴标准人事处发放员工误餐、水电气、住房等补贴人事处监控各种补贴的实施效果人事处组织制定（企管法规处、党群工作处）员工劳保用品、休假、疗养等福利发放的标准企管法规处采购和发放劳保用品党群工作处负责组织休假和疗养人事处监控劳保用品、休假、疗养实施效果福利管理职能分工（方案二）人事处编制社会保险及住房公积金缴纳方案，并根据当地地区公司、当地政府的社会保险政策和具体实施情况优化方案人事处缴纳本公司社会保险及住房公积金，每年编制社会保险基数报表，每月根据相应比例进行计提并缴纳企管法规处制定员工劳保用品、住房补贴、交通费、通讯费、水电补贴管理、保健标准企管法规处负责员工劳保用品、住房补贴、交通费、通讯费、水电补贴管理、保健标准的实施企管法规处监控各种补贴的实施效果党群工作处制定休假、疗养等福利的标准党群工作处组织休假、疗养等工作党群工作处监控休假、疗养等的实施效果第三：通过流程梳理，使职能与流程匹配固定资产管理职能分析示例财务部门资产帐务管理资产盘点清查资产管理部门资产实物管理资产管理部门及财务部门固定/长期资产管理业务流程投资管理部门投资规划与管理资产投资核算/费用核算计入固定/长期资产固定资产投资阶段固定资产使用和转移阶段固定资产处置阶段资产调配资产处置示意示例：固定资产价值重估流程分析流程名称固定资产价值重估流程主推部门生效日期AAAA公司/下属单位结束AAAA公司领导企管法规处开始提出资产评估立项申请、列出资产清单1股份公司财务部审批否是2固定资产增减值帐务处理7AAAA公司财务处是否上报股份公司是否3审批否是4是否变更折旧年限否是5创建、修改、锁定、删除固定资产主数据6检查凭证、检查资产价值8本职能应该由财务处提供意见。建议财务处增加职能：根据股份公司负责研究固定资产折旧方法和国家政策，提供折旧建议备注：“创建、修改、锁定、删除固定资产主数据”工作应该由财务处还是企管法规处完成？ERP不同流程中对此描述不同本流程为基于ERP流程整理而来部门职能的岗位分解。将讨论、梳理确定后的部门职能进一步向岗位进行分解公司业务事业部业务部门职能科室职责岗位职责事业部1公司战略事业部2部门1部门2科室1科室2岗位1岗位2岗位3科室3岗位4岗位5职责分解瀑布图2、岗位使命与职责现状分析。案例：经过对某公司总部的仓储管理岗位的职责分析，发现没有履行库房巡检、实地盘货等仓储监管职能，未完成仓储的闭环管理仓储管理岗原来每天的主要工作是汇总仓储收拨存报表、电话了解仓储情况等，只能保证“帐帐”相符仓储管理岗原来没有履行库房巡检、实地盘货等监管职能，未完成仓储闭环管理，无法保障仓储管理制度的有效落实和监管“帐实”是否相符公司改进了仓储管理，实行三级管理制度，总部实行专业与宏观管理，包括制度建设、库房标准、库房准入与淘汰、库房“帐实”相符等，实现仓储的闭环管理仓储管理岗仓储管理岗分公司财务处仓储管理岗分公司、销售部分公司、销售部仓储管理岗制定仓储管理制度仓储管理建立收拨存台帐审核、汇总收拨存台帐存货盘点三方对账保证“帐帐”相符库房巡检实地盘货完整的仓储闭环管理案例续：为实现储运处对仓储的宏观和专业管理，保证仓储管理制度的有效落实和“帐实”相符，加强库房巡检，建议仓储管理岗增加1个编制。因此，如果不进行合理的分析，有些编制虽然减少了，但实际上如果减少的不合理，则影响的是工作的效果，导致一些职责不能被充分履行。充分履行岗位职责，保证仓储管理制度的有效落实和“帐实”相符不定期实地检查分公司、销售部的库房管理情况、盘点库房实物，保证仓储管理制度的有效落实和“帐实”相符职能履行增加仓储管理岗的编制，保证外地库房巡检等管理职能不落空增加编制岗位目标与部门职能一致岗位设置符合组织职能及流程目标的要求，且职责明确清晰岗位划分依据合理岗位划分依据合理、唯一兼容原则相似的职责和岗位合并，追求团队合作目标，提高效率，降低成本岗位工作结构合理岗位主要工作一般应以部门主要职能、最好按照固定的流程展开，减少临时性、阶段性和突发性的工作岗位数量适度岗位设置以岗位数最少为原则，减少重复岗位的设置内控原则岗位设置与分工要考虑控制原则、必要的职责分离以及横向与纵向相互监督制约关系专业化分工原则岗位按专业分工，有利于人员的专业发展岗位设置的主要原则3、岗位设置原则与特性分析岗位工作量饱满且分布合理岗位工作量应达到饱满或基本饱满，且尽量将工作均匀分布在正常工作日内，减少工作的波峰和波谷的发生岗位设置原则与特性分析说明根据各部门的关键职能确定岗位设置的目标岗位设置符合组织职能及流程目标的要求，且职责明确清晰部门岗位职责要囊括所有部门职能岗位设置目标与部门职能相一致岗位的工作量应达到饱满或基本饱满，且尽量将工作均匀分布在正常工作日内，减少工作的波峰和波谷的发生岗位工作量饱满且分布合理岗位设置以岗位数最少为原则，减少重复岗位的设置岗位工作的主要职责范围和内容一般应以所在部门的主要职能而展开，最好按照固定的流程展开，减少临时性、阶段性和突发性的工作岗位工作结构合理岗位数量适度岗位划分依据合理岗位划分的依据合理岗位划分依据唯一：岗位划分的维度在两个以上时，应以选择符合组织和流程的要求的维度进行划分12345岗位设置原则与特性分析说明（续）岗位设置与分工要考虑控制原则、必要的职责分离以及横向与纵向相互监督制约关系，如出纳岗不能从事记帐工作；业务的审批人不能执行具体业务；采购人员不能负责货物的验收涉及资产、负债、财务和人员等重要事项变动不由一个人独自决定特殊关键岗位考虑定期或不定期的人员轮换和强制休假制度控制原则(内部风险控制与不兼容原则相似的职责和岗位合并，或兼职工作，追求团队合作目标，提高效率，降低成本岗位分工避免过细，使每个人的工作内容更饱满，更利于个人激励以及职业生涯发展兼容原则67横向合并：相似的职责和岗位合并，以提升管理效率和管理水平；合并后的岗位职责要囊括修订后的所有部门职能纵向延伸：岗位合并后，工作链条在流程上纵向延伸，使每个人的工作内容更饱满，更利于个人激励以及职业生涯发展激励原则8岗位按专业分工，有利于人员的专业发展专业化分工原则特殊岗位的劳动强度必须符合国家规定安全管理的要求910例：财务内控原则要求：某分公司财务科岗位与编制设置财务科科长税价管理岗费用管理岗出纳岗稽核岗报表管理岗成本管理岗会计档案管理岗销售核算岗资产管理岗资金管理岗往来管理岗预算管理岗运费核算岗综合管理事务岗总帐岗4、岗位工作结构与工作量分析首先将岗位工作划分两大类一类是日常性的处室职能工作，一类是阶段性的财务部内部项目或公司项目对日常性的工作按照以下内容展开分析工作对象、内容、发生频率（或次数）、单位工作时间，全年工作量，工作量饱满度对阶段性工作的分析内容工作内容、项目周期、工作量发生的特点选用以下指标和标准进行评价岗位工作内容：工作内容要与岗位目标相匹配，岗位目标应与组织的关键职能相匹配岗位工作结构比：日常性工作量/总工作量%，比值在50%以上，说明岗位设置依据充分；岗位工作量饱满度：岗位年实际工作量/年有效工作日（251天）%；饱满度达到50%以上时，说明岗位工作量饱满；岗位工作分布强度：持续每天工作时间在10小时以上，且这样的工作日占全年有效时间的30％以上，应认为工作强度分布不均。（一）岗位工作结构与工作量分析示意结合定岗步骤2、3、4，设计岗位设置判定标准表岗位名称岗位调整建议岗位目标与部门职能岗位设置依据是否关键岗位岗位工作结构岗位工作量岗位工作强度分布特殊影响因素/岗位设置原则定性判定标准/岗位目标与部门职能是否匹配（相一致）岗位职责是否清晰，是否承担部门主要职能承担部门核心职能岗位工作结构是否合理（日常性、阶段性、突发性工作）岗位工作量是否饱满岗位工作量是否分布合理岗位设置原则特殊要求说明岗位需要保留、取消、合并或拆分等岗位工作内容要与岗位目标相匹配，岗位目标应与部门的关键职能相匹配依据主要指来源部门职能，不是临时突发性工作，或不是部门主要职能根据部门核心职能先确定核心岗位的设置岗位主要职责范围和内容一般应以所在部门的主要职能而展开，最好按照固定的流程展开，减少临时性、阶段性和突发性的工作岗位的工作量应达到饱满或基本饱满，且尽量将工作均匀分布在正常工作日内，减少工作的波峰和波谷的发生如岗位设置最少数原则内控要求等量化判定标准1、岗位工作量标准工作量百分比法：工作量饱满度＝岗位有效工作时间/平均正常工作日×%；如岗位年实际工作量/年有效工作日（251天）%；一般饱满度达到50%以上时，说明岗位工作量饱满工作饱满：70%-90%；基本饱满：50%-70%；不饱满：50%以下；很饱满：90%以上2、岗位工作结构标准按照日常性工作、阶段性和临时性工作划分，日常性工作是依据现有组织目标和职能展开的工作，日常性工作量/总工作量%，比值在50%以上，说明岗位设置依据充分，一般应占工作量的60%以上如果日常性工作低于50%，说明岗位工作量不稳定，会出现时而饱满，时而不饱满的情况3、岗位工作强度分布标准如果岗位工作量在一段时间内的总量正常，但主要集中的某段时间，造成这段时间工作量出现了波峰（一天工作量为达到10小时以上），而其余时间出现了波谷（一天的工作量不足4小时）持续每天工作时间在10小时以上，且这样的工作日占全年有效时间的30％以上，应认为工作强度分布不均岗位设置判定标准表说明国际劳工组织调查报告显示：亚洲劳动生产率近些年提高最快，也是全球最勤奋的。韩国、香港、中国大陆、马来西亚和泰国的劳动者年均工作时间超过2200小时。而美国为1804小时，法国仅为1564小时。案例：规划计划处岗位与编制现状规划计划处副处长综合管理岗规划计划处处长（定编1人，现0人）（定编1人，现1人）（定编1人现1人）综合计划岗规划投资岗（定编1人现1人）（定编3人现3人）开票中心综合分析岗综合统计岗（定编3人现3人）（定编1人现综合管理兼）（定编8人现7人）定编19人，现有16人岗位名称岗位目标与部门职能岗位设置依据是否关键岗位岗位工作结构岗位工作强度分布岗位工作量岗位调整建议规划投资岗匹配充分是不合理不均匀：年底、逢编制五年发展规划时工作量大不饱满保留，由副处长兼任综合计划岗匹配充分是合理基本均匀：下半月工作量比上半月工作量大饱满保留综合统计岗匹配充分是合理基本均匀饱满保留综合分析岗匹配充分是合理

年底和下半月忙不饱满保留，增加职责并深入开展综合管理岗匹配充分否合理基本均匀不饱满保留，由部门其他岗位人员兼任开票中心管理岗不匹配充分否合理基本均匀不饱满保留，兼任部门其他职责开票中心开票岗不匹配充分否合理基本均匀不饱满保留，减少编制根据岗位分工，对岗位的工作结构、工作量等进行判定，提出岗位与编制设置与调整的建议规划计划处岗位设置判定表综合管理岗工作量不饱满综合管理岗主要职责是内部建设、部门绩效考核、办公用品领用发放等工作，现由综合分析岗兼任开票管理岗工作量不饱满开票管理岗主要职责是开票管理工作，分工、制度、流程确定后工作量不大；其次该岗兼任大庆石化产品采购工作，每天工作需要1小时岗位工作结构与工作强度的分析，可以在对岗位进行工作量分析之前对岗位有一个初步判定，工作结构不合理同样会影响设岗设编；同时，工作量的分析往往需要花费一定时间或一定周期才能对岗位的工作情况有比较全面的了解，而工作结构分析更准确快速。通过对战略规划发展部的岗位工作结构与工作强度进行分析，来发现部门内部的岗位设置问题。首先，按照岗位设置分析表对部门内部的各岗位进行初步判定，看出规划投资岗的工作结构不合理，工作强度分布不均匀。阶段性工作工作结构工作职责分析建议日常工作编制年度投资计划无日常性工作，工作量不饱满无1）阶段性工作，每五年编制一次。忙闲不均，工作强度不均匀。2）此项工作要求任职者能对公司中长期发展有远见，对股份公司、A公司领导的思路有清晰的把握由副处长兼任例如，将规划投资岗的岗位职责按照日常性工作、阶段性工作的工作结构进行分析发现，岗位工作结构不合理、工作量不饱满，建议由部门负责人兼任，同时，确定部门负责人的职责中应增添部门的业务规划的管理职能不单独设岗规划投资岗工作结构与工作量分析编制公司五年发展规划投资项目管理1）不定期发生的阶段性工作，主要是可行性研究、预算编制、费用审批、投资后评价等2）目前公司没有实施大的投资项目，未来投资项目主要是自备车的购置，相对工程建设等投资项目来说工作量小阶段性工作，忙闲不均，每年年底编制一次由副处长兼任由副处长兼任部门内部岗位设置如果存在工作结构不合理的情况，则在实际中容易造成内部岗位之间忙闲不均的现象，给员工带来不公平感，并导致人力资源的浪费。案例：规划计划处的岗位设置、职责分工容易造成岗位之间的忙闲不均规划投资岗五年发展规划编制年度投资计划编制综合分析岗五年工作年度工作上半月月初工作综合计划岗月度需求、销售、经营等计划编制月度经营计划完成情况分析下半月工作年度综合经营计划编制月度经营分析年度经营分析

没有日常工作

年初和下半月忙

年底和下半月忙案例：工作结构分析－－制度建设。进行岗位工作结构分析，需要对工作发生的频率、工作量之间的概率进行有效的估计，了解各项工作的规律工作量时间时间与工作量之间的关系：每天的工作量稳定，不随时间变化选取样本：随意抽取工作量时间时间与工作量之间的关系：工作量与时间呈周期性变化选取样本：选取一个周期的样本量图示1：直线式分布图示2：周期式分布进行岗位工作结构分析，需要对工作发生的频率、工作量之间的概率进行有效的估计，了解各项工作的规律（续）工作量时间时间与工作量之间的关系：呈正态分布选取样本：根据工作的实际情况选取适合的概率区间的样本量工作量时间时间与工作量之间的关系：工作是阶段性的，只在某个阶段发生选取样本：选取整个样本图示3：正态分布图示4：阶段性分布t1t2案例：制度体系建设工作，初建期工作量大，后期维护与跟进工作量会减少，日常工作量不饱满工作量时间（t）“三基”建设主要工作内容是制度建设：1）基本功：主要是组织协调，非主要工作2）基层建设：主要是组织协调，非主要工作3）基础工作：规章制度完善、整理、岗位责任制，是主要工作，目前已经制定制度约100个，主体制度框架已经搭建完成。制度建设工作量：1）建设期：主要工作是制度体系框架搭建和制度的制定，工作量大并逐渐递减2）动态维护期：建设期后，工作量较小且比较稳定3）重建期：公司发生大的调整、变革与创新等，需要进行制度体系等重新建设，工作量阶段性增大建设期动态维护期

重建期制度体系管理职责的工作量变化情况递减稳定递增案例4：除了岗位工作结构、职责分工不合理以外，另外一个比较主要的原因是员工工作效率、生产力的不同所造成的月度工作工作结构工作内容分析建议日常工作税卡抄税1）ERP系统避免了之前开票前的大量对帐工作，一人可开原来由两人开的发票2）大部分报表可以自动生成，减少了手工报表工作量3)工作熟练后，效率会逐步提高月度工作保留岗位，减少编制保留岗位，减少编制根据结算单开具发票编制报表票据归档销售信息录入开票中心开票岗工作结构与工作量分析岗位工作结构以及生产力分析备注：7月化纤和橡胶开票工作由2人负责，8月开始由1人负责资料来源：规划计划处开票中心《2007年7月销售明细表》2007年7月各开票岗每天开票数量（张）化肥（区外/扩销）开票岗化肥（区内）开票岗树脂开票岗化纤/橡胶开票岗化工开票岗日期开票数量：张开票中心开票岗工作忙闲不均，首先表现在同一个岗位每天开票量的较大差异上（以7月份为例）某业务销售部门的开票岗，主要职责是根据产品结算单开具发票、编制报表、票据归档、销售信息录入等工作，其中占据岗位工作量最大的是开具发票，然而不同产品的销量不同，因此负责不同产品的开票岗位人员的开票数量也存在很大差异，工作忙闲程度不同。根据对各产品开票人员以往历史数据的抽查结果进行分析，数量差异较大的时候，发现开票工作量最大的岗位是开票最少的岗位工作量的两倍多其次表现在不同岗位同时间开票数量的差异上，在所抽查月份，开票工作量最大的是树脂开票岗，月度开票358张，是开票最少的化工开票岗的两倍多（以7月份为例）资料来源：规划计划处开票中心《2007年7月销售明细表》2007年7月各类产品开票总数量（张）备注：1）7月共计开票1164张，没有加班；2）7月化纤和橡胶开票工作由2人负责，8月开始由1人负责各开票岗位

相对其他岗位来讲，树脂每月开票工作量不但多，而且处理结算单数也远远高于开票数量，甚至是开票数量的两倍另外，开票中心上半月和下半月的工作量也有较大差异（以7月份为例）备注：7月化纤和橡胶开票工作由2人负责，8月开始由1人负责资料来源：规划计划处开票中心《2007年7月销售明细表》2007年7月各开票岗每天开票总数量（张）业务处室能够及时将结算单、运费单送到开票岗位，能够减少开票岗位月度工作的忙闲不均现象进一步对开票岗工作量进行统计（2007年3～6月四个月），比较分析各岗位平均每月可达到的生产力状况，确定不同的生产力标准，为岗位编制调整打下基础（以处理结算单数量为例）月份岗位3月4月5月6月平均每月处理结算单数最高月度工作量就高并兼顾中等月度工作量中等月度工作量树脂开票岗6511203497337672672（最高值）518（最高和中等月度工作量的平均）365（最高值和最低值的平均）化肥（区外/扩销）开票岗568580514288488化肥（区内）开票岗407456289176332化工开票岗11613611680112橡胶开票岗82125878795化纤开票岗5363645759各岗位月平均处理结算单数合计1758备注：1）数据的时间选择：开票中心上半年的销售明细表中，因为1月份是开始，2月份有春节长假，于是选取4-6月的数据2）数据的类别选择：4-6月份ERP尚未上线，开票工作中的对帐工作最为繁琐，因此选取处理结算单数作为工作量衡量依据，同时项目组对开票张数也进行了测算，结果基本一致资料来源：规划计划处开票中心2007年1-6月销售明细表各开票岗每月处理结算单数量统计（单位：张）进一步对各产品开票岗的工作量进行统计（以处理结算单数量为例），抽查一定周期（几个月度）内的工作量，比较分析各岗位人员平均每月可达到的生产力状况（人工效率）——单位时间（月度）内的开票数量，并确定最高、中等等不同的生产力标准

建议根据不同月工作量标准和未来业务量确定开票岗位编制，并根据个人工作能力、工作地点等因素调整分工，避免忙闲不均，充分利用人力资源备注：1)定编人数=各岗位月平均处理结算单数合计（1758张）/月度工作量，月度工作量取三个标准672张、518张和365张，得出三种定编方案

2)化肥1为区内销售；化肥2为区外销售和扩销销售资料来源：规划计划处开票中心2007年1-6月销售明细表树脂开票岗橡胶开票岗化纤开票岗化工开票岗化肥1开票岗化肥2开票岗？？？按最高月度工作量定编2.6人，即3人按中等月度工作量定编4.8人，即5人按就高并兼顾中等月度工作量定编3.7人，即4人最高月度工作量672就高并兼顾中等月度工作量518中等月度工作量365岗位由于人员效率等引起的忙闲不均，可以通过内部标竿对比，来确定人工效率或生产力、岗位单位时间内的产出标准，通过减少忙闲不均，来合理配置编制，设置岗位与职责分工。根据不同的月生产力（工作量）标准来确定开票岗位编制，进行岗位合并，避免忙闲不均，充分利用人力资源。另外，人工效率标准也会随着企业管理水平的提高、员工熟练程度和技能的提高、相关技术与设备的引进等因素在不断发生变化，因此需要不断的修正。这个修正的过程，标志着企业劳动生产率水平的提高工作量与价值量指标价值量指标。这是一个普遍适用的指标，具体来讲，价值指标可以是人均经营毛利、人均利润等。

例如，反映业务人员创造价值的指标主要有两个：经营毛利（不含投资收益）、经营利润（不含投资收益）。前者只反映了业务人员所创造的价值；而后者不仅考虑业务人员所创造的价值，同时还考虑了创造这些价值的直接经营费用。因此，人均经营利润作为衡量业务人员创造价值的指标更为全面、合理。工作量指标。这是根据不同业务所对应工作量的具体评价指标。具体来讲，工作量指标可以是合同数、交易数、项目数。

例如，销售岗位的工作量计量指标是销售量；也可以是与本岗位工作量相关的其他指标，例如市场策划岗位可采用销售量作为工作量计量指标；或是与本岗位相关的其他岗位的人数，例如行政后勤岗位可采用其所服务支持的部门或岗位的人数作为工作量计量指标。岗位工作量分析利用岗位工作时间的测量，来测算岗位工作量。案例：资产处综合管理岗设置岗位的依据不充分。日常性工作量不大，不饱满利用时间序列法分析各月工作量正常工作日为22日配合外审月度债务信息分析月度还款计划编制配合年度决算7.552.513.57.57.57.57.57.57.57.527.513.5其他信息支持工作单位：个工作日利用时间序列法来测算工作量。案例：对会计核算与综合信息岗工作进行时间序列分析公司职能部门职能部门分公司事业部子公司1.组织分析法：一个广泛的岗位设计方法，从公司的战略出发，设计组织的整体结构及相应的业务模式和管控模式，之后从业务流程入手，设计岗位。需要掌握组织全方位的信息。2.关键使命法：将岗位设计的范围缩小到对公司战略及业务起关键作用的部门和岗位。需要掌握组织关键业务的信息。岗位1岗位1其他岗位设计方法3.流程优化法：岗位设计仅仅针对公司某个关键流程的设计、优化后对岗位设计提出的要求。需要掌握关键流程的信息。（二）其他定岗分析方法与案例其他岗位设计方法（续）4.标杆对照法：参照本行业典型企业现时的岗位进行本企业的岗位设计和调整。需要收集本行业标杆企业的岗位信息。标杆企业企业标竿对照法案例：审计人员定编。通过研究外部不同规模的企业审计人员与所服务员工的比例企业企业概况员工总数（个）审计人员（个）审计人员：员工总数湖北金环1996上市，主营化纤、通信、房地产。其中化纤主业辖有8个生产厂62006工程/财务/稽核1：1033浙江贝发主营文具研发、生产、销售以及国际商贸服务，下辖11生产厂2005年，引进香港渣打银行的战略投资5733财务/经济责任/投资1：191西飞集团是科研、生产一体化的特大型航空工业大型国有企业，飞机制造环节、零配件等及其复杂，决定了其经营的复杂性大于2000022工程/财务/综合/管理1：909A公司由西北地区5家化工销售和运输企业组建而成，承担中国石油4家西北地区石化企业产品的销售、运输、配送任务58741：147标竿对照的岗位就需要在外部有一定的对比性，如职责内容（如审计人员，一般工作内容是工程审计、财务审计等）、人员要求等。类似薪酬调查的岗位。5、根据实际人员情况调整岗位分工与设置部门职能的岗位分工分析岗位设置使命与职责现状分析岗位工作结构与工作量分析根据实际人员情况调整岗位分工与设置12345岗位设置原则与特性分析岗位定性分析岗位定量分析岗位任职资格与任职者分析每个企业都要面临各自不同的人才环境可以进行岗位价值评估、全员竞聘目录一、定岗定编的意义二、定岗分析流程与方法三、定编分析流程与方法四、企业总体编制与人工效率分析五、动态定编管理与人力资源规划定编分析的三个主要层面企业战略发展与经营管理目标总体人员数量与比例总体人工成本与比例等方面企业部门使命与发展规划部门职能部门工作规范与制度流程部门人工成本等方面部门岗位设置岗位职责分工与任务分派方式人员素质与岗位任职资格要求等方面岗位定编分析模型一、岗位工作结构与工作量分析（微观定编）二、影响岗位定编的关键动因分析（微观定编）三、公司总体编制与人工效率、成本分析（宏观定编）微观定编:指各部门、各岗位具体的人员数量，主要应用于各部门确定具体岗位人员数量与结构。宏观定编:指公司几大类队伍的人员数量和比例关系，如管理人员、业务人员、操作人员、行政人员等等，主要应用于企业人力资源规划、人工成本分析等宏观层面。定编分析流程影响部门定编的因素分析确定影响部门定编的关键动因设计部门定编方法整体平衡公司人员编制与人工成本结合实际人员情况调整编制长期动态定编管理与预测微观定编宏观定编123456定编分析过程可以开展定员工作定编方法总结。针对不同部门设计不同的定编方法，进行信息筛选与分析，得出定岗定编建议业务数据－价值量指标分析因素分析（定性分析）关键岗位分析法岗位工作量与工作结构判断定岗原则岗位使命与职责分工定编原则部门职能分工内部标竿分析外部企业对比管理幅度分析比例系数分析公司内部专家建议公司人工预算与控制公司发展战略目标定编方法体系（多用于生产岗位定编）定编方法体系比例系数定编设备定编业务分工定编劳动效率定编业务数据分析定编德尔菲法预算控制定编岗位定编（一）理论定编方法因素分析法示例：比例系数法：不直接承担组织的关键业务，从事辅助支持性工作，按照工作对象的比例确定编制的方法示例1生产车间不同工种的工人比例系数定编如：装配工、气割气焊工和电焊工的比例通常为2：1：1示例2辅助生产部门的比例系数定编如设备修理工人：计算公式：P=A·K（1+K1+K2+K3）式中：P——定编人数

A——设备修理车间设备数量；

K——机修设备分班系数

K1——为不直接操作的其他修理工，如钳工等，一般取20%K2——设备装备状况系数，分为三级；

K3——修理精密设备附加数，对较精密的可为0.2－0.3人。示例3：行政管理部门比例系数定编：按照业务人员与管理人员的比例计算编制人数，如：10：1示例：预算控制法基本涵义预算控制法西方企业流行的定编方法，它通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。企业在创业初期或行业调整期资源有限，实施成本控制；或适用于柔性强、难以量化考核的工作。适用范围平均人工成本、人工成本/收入、人员费用/管理费用关键指标一般采用比例确定各部门的人工成本预算生产部门的人工成本预算按照占产量的比例销售部门的人工成本预算按照占销售收入的比例确定管理部门的人工成本预算按照占管理费用的比例确定方法人工成本比例的确定具有很大的主观性，一般缺乏合理的依据；部门按照人工成本预算自行调整岗位和编制，容易造成跨部门的流程工作配合不协调，使流程效率降低，时间成本上升。难点及局限因素分析法定编方法体系比例系数定编设备定编业务分工定编劳动效率定编业务数据分析定编德尔菲法预算控制定编岗位定编因素分析法（二）因素分析方法部门定编影响因素分析法人员储备部门定编影响因素内部风险控制人员素质（人岗匹配）工作依据（工作规范）地理位置、特殊工作时间学习曲线现象工作量工作方式或工作系统定岗定编的其他收益经过定岗定编的分析与判定之后，基于因素分析，所收益的结果不仅仅是确定部门的岗位与编制，还同时会有其他收益，就是对工作的改进。定编工作和岗位管理工作需要并重。如，很多岗位说忙，需要深入了解原因，是人不够的问题（工作量过大），还是工作方式、流程、制度规定（工作依据）等问题，其他问题需要首先对症解决问题，如工作方式改进，流程、制度改进，人员素质提升等，提高员工缺乏的或不熟练的岗位技能，再考虑编制设置。不是通过增设编制来解决。同时可以通过对不同人员效率的对比，寻找差距，发现与培养内部标竿，拉动其他人员的成长。部门管理因素部门定编因素部门影响因素具体说明（1）综合信息一飞软件的适用与熟悉过程业务处室工作较忙，与管理流程、一飞软件等一些流程的设计有关，随着对管理流程、销售系统的熟悉，将降低工作量内部协作业务处室与管理处室相互之间的交融与服务意识需要加强，内部的沟通流畅、部门间的相互支持将提高工作效率管理处室有很多工作安排，很多统计的信息都来自业务处室，完成这些工作量大，管理处室应该向业务处室创造销售的便利和流畅，销售、打款、开票等整个流程应该非常顺畅工作方式入库买断在规划计划处，下单在业务，核算在财务，入库有分公司、销售部，开发票在财务，一个数据对不上，都找业务，业务再找各个相关部门找原因，应该有一个专门的部门负责，是个系统工程，把收、存、发统一起来对账时间较长的原因：业务处、储运处同一种产品名称不统一；因部门职能差异，导致统计口径不一致（2）合成树脂处品种现在有32个品种，按品种划分的销售岗位，品种的不同意味着客户和渠道的不同，每一个品种的用途都不一样供求关系过两年树脂的供求关系会发生变化，现在是供不应求，等订单上门，以后可能会供大于求，就需要下市场，服务要跟上部门支持与协作我们要自己做收拨存报表，根据产品的库存量安排销售，财务处、储运处也有收拨存台帐，但角度不一样，都不能用。如果把报表解决好，工作会比较轻松（3）合成橡胶处市场开发需要开发新客户，现有客户已满负荷销售职能跑市场的机会比较少，业务员出去的话没有时间案例1：部门定编影响因素分析：影响业务处室工作量与编制设置的具体因素新的业务系统的影响案例2：经过对某企业管理部门影响编制的因素的分析，提出定编建议序号岗位编制影响因素具体说明/现象/例子建议/备注1专项工作的工作量对编制的影响目前的清欠工作是阶段性的工作，工作量不能作为部门正常定编的考虑工程项目建设工作较少，不作为部门正常定编的考虑编制灵活机动，临时出现的阶段性大量工作可以申请临时借用人员或委托外部机构2岗位分工方式部门职能较杂，内部各岗位之间的相容性很差，岗位分工过细同类岗位尽量合并，兼容岗位可以兼职，避免分工过细导致工作量不饱满，同时员工工作过于单一，影响员工的职业发展与长期工作的积极性3工作依据行政管理工作、劳保等用品的发放尚未建立标准、流程建立完善行政后勤管理制度、标准、流程等，提高工作效率4人岗匹配度企业管理是企业的专业管理职能，企管法规处需要加强部门人员的整体素质，提高工作效率1)加强培训2）合理配置人员案例3－1：高级秘书岗位的人员配置需要具备一定的能力素质要求部门人事处定岗定编实际人员数调整后岗位编制数岗位编制数总经理（党委）办公室主任10主任1副主任11副主任1副主任兼秘书岗10高级秘书岗1秘书岗12秘书岗1接待岗11接待岗1车辆管理岗11车辆管理岗1文书档案岗11文书档案岗11综合管理岗01合计87877总体调整变化///岗位数减少1个编制数未变总体调整说明取消副主任兼秘书岗，设置高级秘书岗副主任兼任秘书工作：一方面副主任因其任职资格要求，在年龄、阅历等方面具有优势，另一方面副主任能够参加公司重大事项的讨论、决议和安排，与公司领导接触多，能够更好地完成重要文字材料的撰写工作档案岗和文书岗合并为文书档案岗：目前文书岗、档案岗工作量不饱满，此两项工作性质相近，对人员要求相近，故建议合并取消综合管理岗：综合管理岗与文书档案岗合并，目前综合管理岗位的工作职责同其他岗位的职责重复，岗位设置依据不充分高级秘书的职责分析部门岗位设置主要职责总经理（党委）办公室副主任全面负责总经理（党委）办公室的各项工作承担重要文字材料的撰写工作秘书岗负责公司综合性文件、材料和综合性会议报告或领导讲话的起草负责公司行政会议议案的征集、组织及纪要的起草工作参与公司党政等重大活动及重要会议的安排、组织和协调安排公司党政领导日常办公和公务活动安排公司会议及会议室的使用、会议表的下发及有关行政会务的工作

收集公司内外部重要信息，开展专题调研，及时掌握公司机关、基层工作动态，为领导决策提供信息参考负责向集团公司、股份公司和上级部门报送重要信息协助公司领导，开展内、外的协调工作，确保上情下传，下情上达监督、检查和督办公司重大决策和重要工作部署贯彻执行情况进行负责组织安排公司党委的各种会议、重要活动和工作日程，以及党群工作例会等党群系统重要会议的记录、会议纪要的整理印发负责公司党委工作计划、总结、报告等文件和公司党委领导讲话以及综合性文字材料起草、印发负责公司党委对外联络、接待工作和公司党群系统的综合协调工作，以及基层单位党委（党总支）、直属党支部、各群众团体的协调和服务工作负责公司保密工作的归口管理负责公司外事工作的归口管理，帮助出国人员办理在公司所在地需要办理的手续维护公司稳定，处理上访、闹事等危害公司稳定的事件建议副主任承担此项部门职责增加高级秘书岗，负责重要文字材料的撰写、公司重要活动的安排和重要接待任务高级秘书岗位的人员配置需要具备一定的能力素质要求序号岗位编制影响因素具体说明/现象/例子建议/备注1工作量部门组织活动的时间的规模具有不确定性，遇到大型活动，车辆、接待人员紧张增加岗位兼容性，部门内部分工不分家2人才培养文秘人员培养周期长，岗位可替代性弱，目前文秘和秘书都是未婚女职员，将来婚育阶段需要有人接替1）高级秘书承担重要文字材料的撰写工作2）合理确定秘书任职资格：根据秘书岗具体承担的工作，确定岗位任职资格，包括年龄、经验、能力和素质等各个方面，避免出现需要接替的状况发生案例3－2：审计岗位需要配置具有一定专业素质与经验的人员部门人事处定岗定编实际人员数调整后岗位编制数岗位编制数审计与纪检监察处处长11处长1副处长10副处长1审计岗14审计岗3纪检岗11纪检岗1监察岗1监察岗0（由纪检岗兼任）合计55656总体调整变化///岗位数未变编制数增加1个总体调整说明审计岗编制由1个增加到3个：根据审计业务的发展战略，每月都要对一个业务处室进行审计，将来还会做专项审计审计人员配备：要求配置3个审计人员，要求分别懂业务、懂财务、懂财务和审计专业监察岗工作不饱满，由纪检岗兼任。鉴于按照有关规定纪检岗需要设置两人，建议另一个人由审计岗兼任案例3－3：信息分析、经营统计分析、计划管理类岗位。案例：市场信息与价格管理岗位：各业务部门按产品完成市场调研和信息收集后，信息管理岗对人员的价格信息的分析与趋势预测、价格制定的能力素质要求较高信息处理4信息内容3信息来源1各业务处室销售业务岗化工产品网站、分公司、销售部、客户、市场调研等市场价格信息分析，提出价格调整和销售策略建议市场信息与价格处网点信息管理岗化工产品网站、媒体市场价格信息通过《企信通》群发给公司领导和销售管理岗市场信息与价格处信息管理岗化工产品网站、分公司、销售部、客户、业务处室等市场价格信息汇总、上报公司领导和业务处室注：信息管理岗目前由价格管理岗兼任目录一、定岗定编的意义二、定岗分析流程与方法三、定编分析流程与方法四、企业总体编制与人工效率分析五、动态定编管理与人力资源规划总体编制设置与人工效率分析的思路总体编制数量与结构设置分析1总体人工成本测算与预算2总体组织效率（人工效率）与效益分析3定编约束条件分析4宏观定编管理是在满足公司内部的约束条件下，实现总体编制结构合理、人工成本最低、人工效率与效益最大总体编制结构合理总体人工成本最低整体人工效率与效益最大满足内外部约束条件公司各类人员的数量与比例关系要协调正确处理直接与非直接业务经营人员的比例关系控制公司的人力资源成本进行人力成本预算与控制提升公司的人均销售额与人均创利额提升公司的劳动效率与经济效益内部风险控制要求：单独设岗或不能兼岗人力资源限制：适合岗位要求的各类人才是否充足1234企业资源投入与产出的过程公司管理层技术研发生产制造市场销售人事行政财务投资公司管理层研究产品开发生产车间生产车间生产车间营销销售产品定义方案新产品概念订单需求推广订单产品/服务市场客户资源投入资本新材料技术人力资源财务管理人力资源企业总体投入产出——提高精细化管理，数字化管理投入转换过程投入与产出过程产出转换过程销售收入毛利率净利润……成本人力资本……有效产出/组织增幅人均创利/生产率等资源投入率KPIKPIKPI一、总体编制数量设置。宏观定编需要合理控制好各类人员的数量与比例关系。在长期的定编管理中需要关注相关外部企业的数据，以及自身各类人员比例关系的变化公司（股票代码）企业简介总人员数量管理人员数量职能人员数量业务人员数量管理人员与业务人员比例职能人员与业务人员比例江苏开元

（600981）自营和代理各类商品及技术的进出口业务34957991931：3.391：1.95南纺股份

（600250）纺织品进出口、代理进出口业务35714762671：19.071：3.51中技贸易

（600056）主营国际招标采购业务30149981541：3.141：1.57中大股份

（600704）主营进出口业务642533142751：5.191：0.88A公司主营石化产品销售业务183(总部)5376541：1.021：0.71353(总部+分公司)1011241281：1.261：1.03493(总部+分公司+销售部)1311701921：1.471：1.23人员数量单位：人几家流通行业上市公司各类人员的数量与比例关系备注2：几家流通行业上市公司的管理人员与业务人员的比例以及职能人员与业务人员的比例低于AAAA公司备注3：AAAA公司除销售业务外,也承担物流业务备注1：1）AAAA公司人员数量不是岗位定编数据，而是实际人员数，不包括保安、保洁、司机和厨师等外聘服务人员；2）管理人员为副科及以上级人员；3）总部职能人员为总部各管理处室人员，不包括开票中心；4）业务人员为销售、储运、调运、分公司管理科销售结算人员，包括规划计划出开票中心；5）各单位有少量人员未明确职责，未统计在上表中数据来源：各企业2006年年报；AAAA公司人事处《人员数据20070713》岗位编制数量与结构的分析与控制

企业内各种岗位是具有一定比例关系的，定岗定编应把握这些基本的比例关系。一是直接与非直接经营岗位之间的比例关系；二是直接与非直接经营岗位内部各种岗位之间的比例关系；三是管理岗位与全部岗位之间的比例关系。总体编制数量控制，包括员工总量控制、生产业务人员数量控制、职能部门（含管理人员）控制等；总体编制结构控制，包括职能人员、生产业务人员、管理人员等之间的比例关系。二、总体人工成本合理。人工成本测算与预算表：美国劳工部2001年银行业岗位及薪酬数据统计SOC代码岗位名称雇员百分比小时工资中位数平均小时工资平均年薪00-0000全行业1,413,630100.00%$13.04$17.52$36,45011-0000管理岗位149,60010.58%$32.78$36.30$75,49011-1011首席执行官14,2701.01%$61.35$55.34$115,11011-3031财务经理63,0104.46%$28.19$32.26$67,10011-3040人力资源经理4,4900.32%$31.09$34.25$71,24041-0000销售及相关岗位59,9104.24%$18.34$23.20$48,26043-0000操作性岗位919,75065.06%$10.76$11.85$24,66043-3071柜员355,81025.17%$9.51$9.64$20,04043-4051客户服务代表91,6006.48%$11.55$12.15$25,27043-4141处理新客户的员工70,1804.96%$12.06$12.70$26,42043-3031簿记员，会计和审计人员41,6002.94%$11.02$11.74$24,410人工成本测算与预算通过预算来套算新设定的编制下的人工成本情况，对比原来编制下的人工成本，分析新的定编方案，最终需要对照人力成本预算进行编制调整，如果人力成本远高于预算，则还需进行对总编制数的调整。同时，对人工成本进行控制，还需要关注各类人员的市场获取成本。例如，技术研发高层次人员的市场获取成本较高，如果根据企业经营战略，研发不作为企业的核心能力来建设，则可以减少研发高层次人员的编制。示例：对照人力费用预算进行调整，如果人力费用远高于预算，则还需进行对总人数的调整费用单位：万元；人数单位：人类别2003年2004年2005年人数人均费用总费用人数人均费用总费用人数人均费用总费用在岗人员费用2095XX2045XX1989XX新退休人员费用14XX28XX43XX新分流人员费用140XX280XX421XX外部招聘费用159XX159XX160XX培训费用2095XX2045XX1989XX合计XXX三、整体人工效率与效益最大。示例：从销售额和营业利润两个方面对A公司的组织效率进行评价A公司组织效率组织效率是指组织产出一个单位所耗资源的数量，它可以用投入产出率来衡量。如果一个组织用比其他组织更少的资源达到了预定的产出水平，它就可被称为更有效率。人均销售额衡量员工的