薪酬管理期末复习

2014-2015学年第2学期

《薪酬管理》期末复习资料

一、知道什么是360度报酬：

员工获得的所有他认为有价值的东西。包括经济性薪酬与非经济性薪酬两项。

经济性薪酬：固定工资、月度奖金、年度奖金、现金补贴、保险福利、带薪休假、利润分享、

持股等。

非经济性薪酬：工作认可、挑战性工作、工作氛围、发展、晋升机会、能力提高、职业安全

等。

二、知道薪酬的构成及其各自的作用、特点:

薪酬的构成:基本薪酬+可变薪酬+福利

构成要素特用作用

基本薪酬常规性、固定性、基准性给员工提供基本的生活保障和稳定的收

入来源；

可变薪酬制定的一个主要依据。

可变薪酬灵活性、成本有效性最大、激励性在绩效和薪酬之间建立一种直接的联系。

福利集体性、补偿性、均衡性、非货币性避税：提供保障；调整员工的购买力；消

除员工的后顾之忧（安心）

三、理解薪酬外部公平、内部公平、内部一致性，外部竞争性的内涵：

外部公平：也称为薪酬的外部竞争性。考虑的是员工会将本人的薪酬与外部劳动力市场或其

他企业中从事同样工作的员工所获得的薪酬进行比较。

内部公平：也成为内部一致性。主要指的是企业内部员工的报酬相对于他所从事的工作而言

是否体现了按劳付酬的原则。（自己现阶段与过去阶段的比较；自己与公司同事的比较：）

内部一致性：企业需要合理评价岗位价值和根据员工实际贡献给员工支付酬劳。即实现同岗

同酬、按绩效分配。

外部竞争性：企业提供的薪酬水平在外部劳动力市场具有吸引力。

四、了解薪酬的功能有哪些：

1）员工方面

A、经济保障功能：满足基本的生活需要，体现在吃穿用住行等方面，而且体现

在满足员工在娱乐、教育、自我开发等方面的需求。员工薪酬水平的高低对于员

工及其家庭的生存状态和生活方式都有巨大的影响。

B、激励功能：通过员工最薪酬状况的感知影响其行为、态度及工作绩效。

C、社会信号功能：社会地位、在组织内部的地位和层次成为识别员工个人价值

和成功的一种信号。

2）企业方面

A、促进战略实现，改善经营效益：薪酬可以影响员工的绩效行为从而达到改善

企业经营业绩的目的如全勤奖，创新奖，各种津贴。

B、塑造和强化企业文化:薪酬会对员工的工作行为和态度发生很强的引导作用。

因此合理和富有激励性的薪酬制度有助于企业塑造良好的文化，或对已有的企业

文化起到积极的强化作用。

C、支持企业变革：薪酬可以通过作用员工个人、工作团队和企业整体来创造出

与变革相适应的内部和外部气氛，从而有效推动企业变革。

D、控制成本：较高的薪酬水平有助于吸引和保留员工，但是会给企业带来成本

的压力。

3）社会方面

薪酬水平的高低会影响到国民经济的正常运行总体薪酬水平还是反映该国社会

经济水平的一个重要指标。

五、了解传统薪酬战略的含义：

1）传统薪酬支付市场化薪酬工资，将目标界定在吸引激励和保留员工方面。

2）传统薪酬实行基本薪酬加上绩效加薪的战略，强调的是内部的一致性。

3）传统薪酬战略强调的是保障性和职位的持续晋升

4）传统的薪酬战略的激励性和灵活性的效果较差。

六、知道企业强调对薪酬实施有效管理的目的：

1）促进企业的可持续发展：

解决好分配中的：现在与将来的矛盾、老员工与新员工的矛盾、个体与团体的矛

盾;

2）强化企业的核心价值观；

3）能够支持企业战略的实施，这就必须考虑到薪酬分配中的外部竞争性和内部

公平性原则；

4）有利于培养和增强企业的核心竞争力

七、了解企业战略和薪酬战略的关系：

成长战略：内部性成长和外部性成长战略。

特点：关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容的战略。

相应的薪酬战略：1）需要研发、市场开发等能力突出的人才，因此与成长战略

相匹配的薪酬战略目标关注于吸引和留住具有开拓精神的人才，并激励他们积极

有效的做出创新性的工作。2）采取领先型外部薪酬策略，以保持在外部人才市

场上的竞争力。3）采取等级较少而极差较大的薪酬结构，使员工减少薪酬增长

上的阶梯障碍，而且薪酬结构的确定应选择以员工技能而非职务本身为标准

4）与员工共担风险和分享成功的薪酬机制：强调员工的实际奉献，加大绩效薪

酬在总薪酬中的比例，涉及员工持股计划，培育员工的风险意识和奉献精神。

5）对管理和决策的灵活性有很强的要求。

稳定战略或集中战略：

特点:强调市场份额或运营成本。采用这种战略的企业，企业增长率低，企业维

护竞争力的关键在于是否能够维持住已拥有的技能，以及稳定的及掌握相关工作

技能的员工。相应的薪酬战略：1）薪酬管理的战略目标在于稳定已经掌握相关

工作技能的员工队伍，同时尽量降低现有员工队伍的流失率。2）在外部竞争力

上，采取跟随性薪酬水平政策。薪酬水平的定位在于降低现有员工的流失率。3）

强调薪酬的内部一致性，突出薪酬结构的严密性和严格性，薪酬结构的确定从员

工所从事的工作本身出发。4）薪酬组合不强调企业与员工共担风险，在薪酬中

基本薪酬和福利所占比重较大。5）薪酬决策的集中程度比较高，员工较少参与

薪酬管理。

收缩战略或精简战略：

特点：往往与裁员清算等联系在一起。相应的薪酬战略：1）薪酬目标主要是通

过降低薪酬成本来减轻企业的负担，让企业能够将精力维持在业务缩减上。2）

在薪酬外部竞争力上，一般采取滞后性薪酬水平政策，其目的在于降低薪酬固定

部分的比重。3）对薪酬内部一致性的要求不是很高。4）鼓励员工与企业共担风

险，力图推行员工持股计划、收益分享计划等风险型薪酬形式，强调员工个人贡

献。5）鼓励员工才与薪酬管理的相关决策，培养员工的责任感并使之努力为企

业变革做出贡献。

创新战略：以产品的创新和产品生命周期的缩短为导向的一种竞争战略。看重客

户的满意度和个性化的需要，对企业内部的职位等级结构以及相对稳定的工作评

价不看重。相应的薪酬策略：对创新给与足够的报酬或奖励，基本薪酬高于市场

水平。

成本领先战略：低成本战略，重效率，目标是用较低的成本去做较多的事。相应

的薪酬策略：控制成本支出，薪酬水平低于或者与竞争对手持平。而且通常会采

取一定措施提高浮动薪酬或奖金。

客户中心战略：以提高客户服务质量、服务效率、服务速度等来赢得竞争优势的

一种战略。看重如何取悦客户。相应的薪酬策略：稳定的基本薪酬加绩效薪酬,

通常会根据员工提供服务的质量或数量支付薪酬，或者对员工所提供的服务的评

价来支付奖金。

八、了解企业发展周期与薪酬战略之间的关系:

企业成长薪酬策略薪酬组合经营战略

开创激励员工低基本工资、高绩效薪

酬，低福利，股权

迅速发展阶段奖励管理技巧高基本薪酬，中高等绩以投资促发展

效薪酬，中等福利

成熟阶段奖励管理技巧平均基本工资，高绩效保持利润与保护市场

薪酬，中高等福利

衰退阶段着重成本控制低基本薪酬，与成本控收获利润并向别处投资

制相结合的绩效薪酬

九、理解基本薪酬的构成要素有哪些：

1）基础薪酬

俗称底薪，是固定数量的基本薪酬形式。

2）.岗位薪酬与职务薪酬

岗位薪酬是按照岗位特征和工作对任职人员在知识，技能和体力等方面的要求,

以及劳动环境等因素确定的员工报酬。

职务薪酬，不单纯依据岗位的价值，同时也考虑了任职者的能力，技能，资历等

个人条件。

3）技能薪酬

技能薪酬是根据员工技术水平和工作能力确定的劳动报酬。

技能薪酬有两种主要的形式：

一种是技能等级薪酬制，它是在对员工专业技术和能力评定的基础上形成的一种

等级薪酬制度；

另一-种技能薪酬是企业为了适应技术变革的需要，与员工技能培训相匹配的报酬

奖励计划。

4）年功工资

年功薪酬是根据员工工龄长度和工作资历确定的劳动报酬。

年功工资有三种基本形式：一是按照工龄（为本企业服务的时间）增加工资；

二是年功奖励，即按照为企业服务的年限给与工龄补贴；

三是将工龄作为员工工资晋级或晋档的••个必要条件

5）资历工资

与年功工资有区别，它的设计与实施的主要目的是为了奖励那些达到了特定薪酬

等级的最高工资标准，但又不可能晋升到上一个职位等级的员工。

基于技能，教育水平（学历），经验（相关工作经验）等因素而确定。

6）补偿工资：包括补贴和津贴

是鉴于岗位和工作环境因素给劳动者造成体力和脑力的特殊支出而给与的补偿

性薪酬。

①岗位津贴。

传统的特殊条件包括时间，空间和环境三个方面，例如：非正常工作时间（如夜

间加班），超常工作空间（如高空，地下，水下作业）和恶劣的工作环境（如高

温，潮湿和接触有害物质）。

②职务补贴：

一些工作的环境和条件虽然没有特殊性，但对员工的劳动数量，质量以及个人能

力和责任付出有特殊要求，需要企业以职务津贴的形式给与补偿。

③生活补贴：

补偿员工由于特殊工作需要而造成的额外生活支出，如高寒山区补贴，出差补贴,

林区补贴，出国公务，劳务人员的国外津贴，生活费用补贴。

十、了解职位评价的方法及其各自的应用：

非量化的评价方法:从总体上来确定不同职位之间的相对价值顺序的职位评价方法（排序法、

分类法）

量化评价法:通过一整套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另一种职位的价值高多少或

少多少。（要素比较法和要素计点法）

A、排序法

类型：直接排序法：简单地根据职位价值从大到小从高到低对职位进行排序。

交替排序法：首先选出职位价值最高和最低的工作，然后在剩余的工作中选出次高和次低

的工作，如此往复，直至将所有的工作都排完为止。

配对比较排序法：运用对比的方法，将每个职位与其他职位按照重要程度或者价值大小进行

比较，从而确定职位等级序列。

优点：快速、简单、费用低，易和员工沟通。

缺点：很难达成共识，主观性和偏见性难以避免，不同职位之间的价值差距大小无法得到明

确解释。

B、分类法：将各种职位放在事先确定好的不同职位等级之中的一种职位评价方法。

优缺点：

优点：简单、容易解释、执行起来速度快，对评价者的培训要求少，一旦等级定义明确，管

理起来比较容易。

缺点：很难建立通用的等级定义，很难说明不同等级的职位之间的价值差距到底有多大。

C、计点法

计点法包括三种要素：报酬要素：•级报酬要素二级报酬要素程度等级

权重：反映每一种报酬要素的相对重要程度，他代表不同薪酬因素对企业价值的贡献程度,

用百分数表示外

数量化的报酬要素衡量尺度：用阿拉伯数字表示：1000点

优点：计点法的评价更为精确，评价结果更容易被员工所接受；可以运用可比性的的点数来

对不相似的职位进行比较;再次明确指出了报酬要素，因而能够反映组织独特的需要和文化,

强调组织认为有价值的那些要素。

缺点：方案的设计和应用耗费时间，它要求组织必须先进行详细的职位分析，另外在报酬要

素的界定、等级定义及点数权重确定等方面存在一定的主观性，并且在多人参与时可能会出

现意见不一致的现象。

D、要素比较法：通过评定基准职位的薪酬因素的相对价值，推算企业其他职位的薪酬等级

和薪酬标准。

四种方法比较：职位评价的基本原理：把职位的特性分解为若干个报酬因素，然后采用一定

技术对每个职位的报酬因素逐一进行分析，最后得到各个职位相对价值的大小。

优点缺点

排序法简单、快速、成本低、适合中主观性强，不精确，缺少说服

小企业力，缺乏精确的度量手段，只

能得出职位高低顺序（不能确

定他们之间相对价值差多少）

分类法操作简单，能减少一部分主观很难建立通用的等级定义，不

因素。适用于结构简单的，职能精确度量

务相对较少的企业。

计点法非常科学，适用于各种规模的比较复杂，需要在专家的指导

企业下完成，费时间，费用高，具

有一定的主观性

要素比较法方法比较系统完善，精确性运行难度高，需要聘请专家方

高，比较客观可进行，成本高，在关键岗位

的付酬因素的分值确定上同

样不能避免主观。

十一、了解国际通行的三大薪酬体系是什么；知道什么是3P薪酬体系设计：

国际通行三种：职位或岗位薪酬体系；技能薪酬体系；能力薪酬体系；

3P薪酬体系：Payforposition（岗位）；payforperson（员工发展）；

payforperformance（绩效）；

十二、理解薪酬水平及其外部竞争性的概念：

薪酬水平内涵：指企业支付给不同职位的平均薪酬

外部竞争性

概念一：是指一家企业的薪酬水平高低以及由此所产生的企业在劳动力市场上的

竞争能力大小。

概念二：一家企业提供的总薪酬在外部劳动力市场上的竞争力的大小。

十三、知道薪酬水平和外部竞争性的关系以及影响薪酬外部竞争性的因素：

关系：可以理解为企业的总的薪酬水平高企业不一定具有较强的外部竞争性，而

企业在劳动力市场上具有较高的外部竞争竞争性，企业的总体薪酬水平也不一定

高。

因素：（1）薪酬水平高低（2）企业的非物质性待遇（3）企业文化

（4）职业稳定性（5）福利（6）企业内部薪酬结构与差距，如关键职位的薪酬

水平，重要职位与非重要职位之间的薪酬差距。

十四、了解薪酬水平决策的主要影响因素有哪些：

社会因素产品市场及公司层面职位本身员工个人因素

劳动力市场上的供求A、产品市场职位的等级工作技能

状况市场竞争程度、市场工作的环境工作经验

失业率和离职率需求水平工作内容的丰富性行业背景

公司所处市场竞争程B、企业特征工作的发展空间工作经历

度行业因素、企业规模职位有无其他特殊权利工作绩效

政府和工会因素、企业经营战略工作年限

几经水平和大的物价和价值观、公司品牌

因素和文化、薪酬体系的

有效性、工会的力量

十五、了解薪酬水平及其外部竞争性决策的类型：

薪酬水平决策类型1、薪酬领袖政策：企业支付的薪酬水平高于市场水平。

2、市场追随政策:根据市场平均水平来确定本企业的薪酬定位的一种常用做法，

即我们通常所说的支付市场工资。

3、拖后政策：低于市场水平，即，企业大多数职位的薪酬水平低于市场水平。

4、混合政策:根据职位的类型或者员工的类型来分别制定不同的薪酬水平决策。

混合政策最大的优点就是其灵活性和针对性。

十六、理解薪酬调查的概念、知道薪酬调查的目的、了解对薪酬调查的要求、

调查数据处理的方法：

1）内涵：薪酬调查是企业（人力资源咨询机构）通过对一定范围内企业的薪酬

结构和薪酬水平的结构性调查，获取某一行业或特定范围内企业各种详细的薪酬

数据，通过对这些数据的统计和分析，形成某一行业或某一类企业薪酬总体状况

的分析报告，分析报告会提供具体而详尽的薪酬数据统计结果，报告还会对薪酬

总体状况和趋势做出分析，同时会总结出一些优秀公司的做法。

2）调查目的：是通过了解组织外部市场的薪酬信息和内部员工对薪酬分配的意

见、建议，提高组织薪酬决策和管理的公平性，使员工对自己的薪酬更为满意,

增强组织的外部竞争力和内部凝聚力。

3）要求：合法性、全面性、准确性、及时性。

4）处理方法：频度分析、趋中趋势分析、离散分析、平均数，中位数，25P和

75P之间的关系。

十七、知道薪酬调查的重要作用：

1）可以明确薪酬的水平。

2）有助于了解薪酬结构。

3）帮助不同职级的人员的薪酬比较。

4）能帮助公司控制人工成本。

5）树立员工和公司之间的信任关系。

6）便于企业了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势

十八、知道薪酬结构的内涵及其相关的概念：区间变动率、比较比率、区间渗

透度，中值、交叉重叠等：

1）薪酬结构的内涵：指同一组织内部的不同职位所得到薪酬之间的相互关系，

是组织横向薪酬薪级与纵向薪酬薪档组成的薪酬矩阵。它涉及的是薪酬内部i致

性的问题。内部一-致性：科学规范的确定各职位的相对价值，从而使不同职位上

的任职者所得基本工资之间形成合理的差异。要保证组织薪酬的内部一致性，就

必须合理确定组织内部不同岗位的相对价值，做好组织内部的岗位评价和绩效考

核工作。

2）相关概念:

A、薪酬变动范围与薪资变动比率

薪酬变动范围是指某一薪酬等级内部允许薪资变动的最大幅度

最高值中间值最低值三者之间的关系：最高值和最低值是根据中值确定的中

值是通过外部市场薪酬调查数据和内部职位评价数据以回归的方式确定的。

薪酬变动比率是同一薪酬等级内部的最高值和最低值之差与最低值之间的比率。

薪酬变动比率=（最高值-最低值）/最低值

上半部分薪酬变动率=（最高值-中间值）/中间值

下半部分薪酬变动率=（中间值-最低值）/中间值

B、比较比率：表示员工实际获得的基本薪资与相应薪资等级的中值或者是中值

与市场平均薪资水平之间的关系。

薪资比较比率=实际所得薪资/区间中值

薪酬区间中值：代表了该薪酬等级中的职位在外部劳动力市场上的平均薪酬水平。

比较比率大于100%：支付高于市场的工资水平

比较比率=100%：支付等同于市场上的工资水平

比较比率小于100%：支付小于市场工资水平

企业将大多数员工的基本薪资都定在薪资的区间中值上，目的是使本企业的基本

薪资水平和市场水平保持一致，而区间中值以上的薪资则作为变动薪酬发放。

C、区间渗透度：反映了一位特定的员工在其所在薪酬区间的相对位置。

薪酬区间渗透度=（实际所得基本薪酬-区间最低值）/（区间最高值-区间最低值）

员工薪酬渗透度是由区间整体薪酬变化（变化比率的大小）和员工个人薪酬水平

变化两因素共同决定。

D、薪酬等级之间的交叉于重叠

理论上讲，在同一组织中，相邻的薪酬等级之间的薪酬区间可以设计成有交叉重

叠的，也可以设计成没有的。

无交叉重叠的设计又分为衔接式的（上一个薪酬等级的薪酬区间下限与下一个薪

酬等级的区间上限在同一条水平线上）和非衔接式的（上一个下限高于下一个上

限）

叠幅的大小取决于两个要素：

-是薪酬等级内部的区间变动率

二是薪酬等级的区间中值之间的极差

适当的交叉和重叠可以避免晋升机会不足而导致的未被晋升者的薪酬增长局限,

其次因为为被晋升者提供了更大的薪酬增长空间而被晋升者提供了激励。

十九、了解薪酬结构的特点：

A保持薪酬结构的合理差异

薪酬结构应该体现出职位价值的差异性

B薪酬结构富有弹性

员工的薪酬水平可随着组织效益或个人业绩变化而按一定比例变化，具有动态性

二十、理解宽带薪酬的含义：

对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行新的组合，是原来很多的薪酬等级合并为

等级较少但宽度增加的新的薪酬结构。

与传统的等级薪酬薪酬模式相比，宽带薪酬模式的特征：

1）、支持扁平型组织结构，打破了等级观念。

2）在宽带薪酬体系中，资历已经不再与薪酬挂钩，一切以业绩说话

3）引导员工重视个人技能的增长和能力的提高

4）有利于只为轮换

5）有利于提升企业的核心价值优势和企业的整体绩效。

二十一、了解各种激励理论对绩效奖励计划设计的启示：

马斯洛的需要层次理论对于薪酬管理的启示是

1）企业所支付的基本薪酬足够高，以确保员工能够获得满足基本生活需要所必

需的经济来源。

2）奖励性薪酬对于员工具有一•定的激励性，这是因为它与成就、认可、称赞等

等是联系在一起的。

3）不同员工的需求层次不同，企业应采用多种不同形式的薪酬计划，以满足不

同类型员工的需求。

4）纯粹的货币激励对员工的激励作用可能存在一种边际效用递减的趋势。

双因素理论对薪酬管理的启示是

1对员工的绩效激励不能仅仅依靠薪酬激励，尤其是货币薪酬激励。

2激励计划是富有激励性的，因为它能够满足员工在认可、责任、成就等方面的

需要

3薪资水平很重要—它必须达到某一最低要求，绩效奖励才会作为激励因素发

挥作用。

期望理论给我们的启示

1、员工对于个人能力的自我评价是非常重要的，要想让员工达到既定的绩效水

平，就需要对他们进行培训以及为他们提供完成工作任务所需要的各种资源。

2、必须明确界定员工的工作任务、责任以及清晰的绩效标准，同时建立公平、

完善的绩效评价体系。

3、薪酬和绩效之间的联系是至关重要的，并且较多的绩效奖励会比较少的绩效

奖励性更具激励效果。

公平理论对薪酬管理的启示是

1薪酬的内部公平性和外部公平性对于员工的绩效激励有着很大的影响。

2企业必须首先建立起一套客观公正的绩效评价体系，然后通过将这一体系得出

的绩效评价结果与最终的报酬之间挂起构来。

强化理论对薪酬管理的启示

1员工的绩效必须给予相应的报酬，因为报酬会强化（激励和维持）绩效。

2必须在员工产生企业期望的绩效之后尽快给予，在员工的绩效和所获得的报酬

之间建立起一种较为直接和及时的联系。

3.不支付报酬的做法可以被作为一种不鼓励某种非期望性行为的方式。

目标设置理论对薪酬管理的启示

1.绩效奖励必须是在某种重要的目标达成之时支付给员工

2.重视沟通

3.绩效反馈是非常重要的。

4.绩效目标应当富有挑战性同时具有明确性。

5.奖励性报酬的数量应当与目标的达成难度相匹配。

上述各种激励理论对绩效奖励计划的启示是

第一员工的需要会影响员工的行为，因此，只有满足员工不同需要的薪酬体系

才会真正具有激励性。

第二：雇佣关系具有一利交换的本质，而交换只有在公平的基础上才有效，薪酬

管理应当注重公正性。

第三，绩效奖励计划的成功还有赖于企业与员工之间的沟通

二十二、了解各绩效奖励计划的种类及其含义：个人奖励计划的含义及其特

点：

从时间维度看，分为长期激励计划和短期激励计划；

从激励对象来看，分为个体激励计划和群体激励计划

（一）短期绩效激励计划

绩效加薪；一次性奖金；月/季度浮动薪酬；特殊绩效认可计划

1、绩效加薪：将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的评

价等级联系在一起的一种绩效奖励计划。

2、一次性奖金：灵活性；激励性；及时性

3、特殊绩效认可计划：为了针对那些绩效超出预期水平很多而给予个人或

团队额外奖励。A出勤奖B工作年限奖C伯乐奖D员工建议奖

（二）长期绩效奖励计划

长期奖励计划是指绩效衡量周期在一年以上的对既定绩效目标的达成提供

奖励的计划。通常采取员工股票计划的形式

（三）个人绩效奖励计划

1、内涵：针对个人的工作绩效提供奖励的一种报酬计划

奖励计划能起到提高生产率，降低生产成本以及提高个人收入的重要作用。

2、企业实施个人绩效奖励计划应具备的条件

1）个人努力和个人的绩效之间有明确的联系

2）个人绩效奖励计划的有效实施需要制定相对稳定的绩效标准。

3）企业必须在整体的人力资源管理制定上强调员工个人的专业性，强调员

工个人的优良绩效。

群体绩效奖励计划可分为以下儿种类型：利润分享计划；收益分析计划；成

功分析计划

二十三、特殊绩效认可计划的作用：

1）提高了整个报酬系统的灵活性和自发性。

2）扩大了员工在报酬系统中的参与机会。

3）有利于激励那些与组织的价值观和文化相一致的行为，强化企业的战略目标。

4）实现报酬系统的成本有效性最大化。

二十四、知道绩效奖励计划的实施要点：

1）、绩效奖励只是企业整体薪酬体系中的一个重要组成部分，不能取代其他

薪酬计划

2）奖励计划必须对圆满完成组织绩效或行为与组织目标一致的员工给与回

报。

3）在实施绩效奖励计划之前，必须建立有效的绩效管理体系。必须要有一

个公平、合理、准确完善的绩效评价系统。

4）有效的计划奖励计划必须在绩效和奖励之间建立起紧密的联系

5）绩效奖励计划必须获得有效的沟通战略的支持。

6）绩效奖励计划必须保持一定的动态性

二十五、了解长期奖励计划和短期奖励计划的支付形式：

长期奖励计划：股票所有权计划（现股计划、期股计划、期权计划）

短期奖励计划：绩效加薪、一次性奖金、月度/季度浮动薪资、特殊绩效认可计

划

群体绩效奖励计划：利润分享计划（现金支付、延期支付）、收益分享计划、成

功分享计划。

个人绩效奖励计划：工资、生产奖金、佣金。

二十六、理解绩效加薪和可变薪酬的区别：

1、性质不同：绩效加薪是对员工过去的绩效和优秀表现的一种奖励，增加的是

基本薪酬；可变薪酬则往往是以影响员工的未来行为或业绩为目的的奖金；

2、实施方式不同：绩效加薪的百分比不需要而且往往也不可能去与员工事先沟

通或者协调的；可变薪酬中奖金的多少、收益分享比率或股权授予日期等都是事

先约定好的；

3、结果不同：绩效加薪具有累积作用；可变薪酬不具有累积作用；

绩效加薪与可变薪酬是企业薪酬调整的主要工具，二者可看成奖金的一种形式,

但二者的定位和后期影响不同。

1、可变薪酬是在绩效和薪酬之间建立一种直接联系，这里的绩效包括员工的个

人业绩、部门和公司绩效。可变薪酬往往以影响员工未来行为为目的，奖金计算

方式、日期等事先确定，并且只适用于员工和企业约定的一个绩效周期，不存在

累积作用。

2、绩效加薪则是在宽带薪酬模式下对员工个人绩效的--种奖励，往往根据员工

上年度的绩效（如评为优秀员工），将员工的岗位工资上调一档或几档，不需要

与员工事先协商，而且一旦确定，就会永久性地增加到岗位工资之上，产生累积

作用。

值得注意的是，绩效加薪是刚性的，也就是说一旦上涨，很难降下来，因此较少

使用，或者只针对特别优秀人才或关键岗位使用，一般而言企业多数使用的还是

可变薪酬，例如可以设置销售奖、提成工资、绩效工资、全勤奖、质量奖、服务

奖、合理化建议奖、成本控制奖、技术进步奖、管理模式创新奖、特别贡献奖等。

二十七、知道成功分享计划，收益分享和利润分享计划的区别：

成功分享计划又称为目标分享计划，它的主要内容是运用平衡计分卡方法来为某

个经营单位制定目标，然后对超越目标的情况进行衡量，并根据衡量结果来对经

营单位提供绩效奖励这一种做法。成功分享计划的目的就在于将某一经营单位内

的所有员工与某些预定的绩效改善目标联系在一起。如果这些目标达到了，则员

工们就会得到货币报酬或非货币报酬。

区别于收益分享计划：收益分享计划所关注的主要是生产力和质量指标，与

直接的利润指标无关，而成功分享计划所涉及到的目标则可能包括财务绩效、质

量和客户满意度、学习与成长以及流程等经营领域中的各个方面。

区别于利润分享计划：利润分享计划所关注的则是组织目标尤其是财务目标

是否达成，而成功分享计划所关注的是员工在团队层次上表现以及一些更为广泛

的绩效结果。

资金来源：成功分享计划得到的资金来源于该计划所创造出的价值，而非企

业而外支付的成本。

收益分享计划具有真正的自筹资金的性质，以阻止过去无法争取或节约的钱为基

础。

利润分享计划来源于企业的经营利润。

二十八、了解福利的含义及其设立目的，特